新常態下采購供應鏈隱性收益形成路徑及增值研究

□ 羅建軍，陳靜漪，羅細飛

(1.武漢紡織大學，湖北 武漢 430000；2.深圳第二高級技工學校，廣東 深圳 518000；3.云南白藥集團股份有限公司，云南 昆明 650500)

1 引言

近幾年來，中國經濟的轉型升級引起國內外各界人士的關注，對世界經濟復蘇發展帶來一定影響。中國經濟經歷了改革開放以來近三十年的高速增長，2007年左右出現拐點，增速從2007年的14.2%下降到2019年的6.1%。“新常態”意味著我國轉型升級進入關鍵期，改革進入深水區[1]。

從當前來看，我國所處的經濟環境異常復雜，經濟發展速度的持續減緩，對國內企業發展帶來一定的影響，同時也會對與中國經濟關聯度高的國家產生溢出效應，因此，中國經濟進入新常態對企業發展的內外部環境發生顯著變化。在國家主導的產業轉型背景下，對所有企業來說，既有危機，也有機遇，機遇大于危機。在供應鏈管理模式下，產業的集群發展促使眾多企業連結在一起，形成一張沒有邊界的供應鏈網絡，使得企業更加容易獲取外部核心企業、同行、競爭對手的信息，為企業發展創造更多有利條件[2-3]。

2 文獻綜述

2.1 新常態下的企業發展策略

國內眾多學者對新常態下我國經濟發展形式和企業應對策略進行了研究，潘冬等學者研究表明，政府政策是驅動企業服務升級的主要動力[4]。孫早等研究指出，發展新常態經濟，以體制改革為保障、技術創新為重點，產業結構的轉型升級為支撐，提升效率，開展多種方式的合作來適應新常態經濟[5]。程欣通過解讀最新全球競爭力報告，提出了將創新作為新常態發展的關鍵，重視教育和人才培養等建議和對策[6]。在新常態，企業的發展更多的需要技術創新、轉型升級以及企業之間加強合作。

企業的發展，單靠單一企業內部自身實力越來越困難，更多的是企業之間利用知識資源共享。王輝等學者認為知識經濟時代，社會分工細化使得知識的日益復雜和綜合，技術創新需要眾多企業合作來完成，單個企業越來越難以完成產品的技術創新[7]。

2.2 供應鏈收益與供應鏈治理

國內外學者對于供應鏈收益的研究，都是從建立模型定量分析的角度，通過假設和數據模型得出收益最大化的供應鏈策略，例如劉春玲等通過建立模型以供應鏈利潤最大化為前提，進行生產選址和合作策略選擇等[8]。基于定性分析，從供應鏈的組成角度，研究供應鏈成員企業之間的合作關系，即是供應鏈的治理問題，優化了供應鏈內部企業間的合作關系，達到提高供應鏈效率的目標。霍寶鋒等研究了供應鏈內部、外部整合對供應鏈效益的影響[9]，姜騫認為供應鏈內外部的資源合作和分享，提高了供應鏈內部合作的穩定性，突出了供應鏈的競爭優勢[10]。

3 新常態經濟下的采購供應鏈

3.1 新常態經濟下的采購供應鏈

本文的研究，基于以核心制造企業主導的供應——采購兩級供應鏈，單一采購商面對多個供應商，供應商中既有在業務上存在同業競爭關系，也有在行業上不存在任務競爭的“朋友級別”的供應商，但是這些供應商都因為核心企業而存在交叉供應關系，因為核心企業的關系而把他們串在看似無關聯的網絡中。在新常態經濟形式下，依托核心企業抱團發展，是這些供應商的核心戰略，面對殘酷的行業競爭，可以背靠大樹的供應商在同業競爭中能把握發展機遇，也可以更好的應對發展困境。核心企業在行業內具有較強的競爭能力，在面對國家經濟發展的新形勢時，更容易轉型克服困難，走上快速發展的通道。同樣，核心企業也愿意在發展的同時，幫扶“共患難”且有上進心、熬過寒冬的盟友，與其一起成長。即使面對核心企業對供應商的考核與淘汰，絕大分企業能夠通過不斷的改善而避免淘汰。如圖1所示，基于核心企業的采購供應鏈關系是基本穩定，面對新常態將獲得更好的發展機遇，供應鏈的效益得以體現。

圖1 基于核心企業采購供應鏈構成

3.2 新常態經濟下的采購供應鏈結構關系

如圖2，在以政府政策為主導的新常態下，目的是發展國家實體經濟，面對國內經濟的“降速發展”、產業結構調整、發展模式創新等問題，企業承載著國家發展的期望。對于產業結構調整，供應商面臨轉型、產品升級換代，而下游采購商面對供應的較少，供應商的漲升一片、甚至危及生產斷供問題。企業的經營目標是利潤，獲得足夠的利潤企業才能生存，從而使得供應鏈網絡中雙方雙贏，使得供應鏈存在。而新常態下經濟以企業為主導，政府必將在政策上加以引導，但最終還是要企業能夠面對形式，贏得發展的先機。注定了新常態下的采購供應鏈中的企業是一個整體，共同面對困難、共同發展。政府政策、采購商、供應商三者之間，單方都有在某一方面主導關系，但更多的是在政府政策的引導下，供應商和采購商以采購供應鏈的策略抱團發展。

圖2 新常態下采購供應鏈結構關系

4 采購供應鏈收益分級

4.1 采購供應鏈的收益

對于采購供應鏈中的收益關系，如圖3所示，供應商的收益是其供應的價格與其成本的差額；對于核心企業來說銷售價格減去采購成本以及管理成本為其利潤；從采購供應鏈的角度，供應商和采購商的收益之和為其收益。收益的表現是數字，正數為盈利，負數為虧損，企業在趨利特性的引導下追求盈利最大化，而對于采購供應鏈也是實現整個供應鏈的利潤最大化。現代企業的競爭，更多的是供應鏈的競爭，企業是以盈利為目標，參與供應鏈的上下游企業，以圍繞核心企業組成的供應鏈，整個鏈條上參與的企業期望在核心的帶動下實現雙贏，實現比不參與供應鏈的利潤最大化目標。對于利潤最大化的表現形式，更多通過雙方發生業務關系，在財務上直接表現出來的收益，通過供應鏈的管理思想，鏈條上的企業實現了在財務上體現出來的共贏的目標，就是通常定義的收益或者利潤。

圖3 采購供應鏈收益結構

圖4 供應鏈收益層級

4.2 采購供應鏈收益層級和比較

對于采購供應鏈來說，整個利潤最大化是參與企業的最終目標，但是在不同的時期，雙方企業所處的發展階段不同，獲得收益的形式和手段是有層級和差別的，本文假設制造型核心企業一直處于行業領導地位且高速發展，所以，在供應商的選擇方面具有絕大部分的優勢，因而可以將供應商進行分級對待，這些層級和差別是伴隨企業的發展動態存在。最高層級是參與整個采購供應鏈的所有企業以供應鏈利潤最大化為目標；其次是核心企業處于供應鏈利潤最大化階段，而參與企業處于不同的層級，初始階段是整個供應鏈上的企業以銷售價格和成本價的差異為其收益。本文認為只有達到最終極目標，所有企業的收益才是最大化的。如圖4所示，是對參與企業的收益層級分類。第一層級：通過銷售差價獲得雙方滿足感，即是獲得各自滿意的利潤水平；第二層級：通過多年的合作，雙方在各自地區或者行業具備一定知名度，為了獲得更大的發展，吸引到更多的客戶，通過與核心企業的標桿效應，在客戶群增加的過程中提升收益；第三層級：是供應鏈中的參與企業已經達到戰略同盟關系，通過共同提升、共同進步，形成利益共同體。

三個層級供應商在以核心企業為中心的供應鏈關系中，始終伴隨核心企業發展而存在，他們之間既有區別又有聯系，如表1是對三個層級收益的比較。

表1 供應鏈收益層級比較

4.3 采購供應鏈隱性收益的界定

供應鏈隱性收益的產生，是伴隨著供應鏈節點企業合作的發展，潛移默化的過程中逐步產生的。供應鏈上下游的企業，以供應鏈管理理念串聯在一起，在日常業務活動的各個層面上，供應鏈的整合、協同管理、一體化的過程中，有多方面的因單方或者多方的努力使得相關方獲得其他無法以財務衡量的收益，比如戰略同盟關系、管理水平的提升、高新技術的共享、知名度提升以及管理效率、水平提升，管理經驗的學習或傳授，培訓知識共享，價值觀提升，管理模式提升，技術提升，優質潛在客戶選擇，優先獲取招投標信息等方面，從而對供應鏈總收益帶來積極正向影響，可以稱之為供應鏈隱性收益。

圖5 采購供應鏈的隱性收益圖

如圖5是采購供應鏈隱性收益的產生圖，是企業雙方在合作的過程中逐步產生的，隨著企業雙方的合作，體現在企業發展的各個方面，從縱向的角度分成三個層級，從橫向的實現的難易程度從生產技術、管理水平、人力資源管理到企業發展戰略的角度。

5 采購供應鏈隱性收益增值路徑

對于參與供應鏈的所有企業獲得利潤是共同的目標，但是在宏觀經濟形式的壓力下，企業通過管理手段的精細化管理來提升收益也越來越困難，所以，通過挖掘供應鏈中隱性收益，并將隱性收益顯性化，達到提升供應鏈收益的目標。文章中考慮整條供應鏈中的一個核心企業，多個外部供應商，并將供應商進行分級，處于不同層級的供應商所能夠得到的隱性收益是不同的，因而分類別研究不同層級的供應商，不同層級的供應商根據自身的情況動態循環在供應商利潤增加的同時使得整個供應鏈不斷的增值，并將所有可能的隱性利潤采用合理的策略轉化為顯性利潤。

5.1 第一收益層級隱性收益增值路徑

對于第一層級的供應商，在以核心企業為供應鏈的初始階段就已經存在，這也是所有產業供應鏈在形成規模前的特點，這一層級的供應商最大的優勢是價格優勢，比其他供應商具有成本低的特點，所處的行業在技術分工上對技術要求程度低，具有一定的技術瓶頸，目前無法取代。但受制于企業自身能力和外界影響，無法主動發展壯大。因而可以預計到隨著核心企業的發展以及對供應商的要求提升，并將被淘汰。因而，對利潤的追逐，促使這些企業通過與核心企業的合作，不斷的將更多隱性利潤顯性化，從而不斷分享供應鏈利潤。

5.2 第二收益層級隱性收益增值路徑

第二層級的供應商，雙方合作有了一定的基礎，合作時間在10年左右，隨著核心企業的發展，自身也得到了很大的發展，在生產規模上較合作初期有很大發展，生產管理人員也比較完善，企業各種管理都比較規范。最主要的是已經是核心企業某一物料的主要供應商，且合作金額較大(上千萬級別)，有足夠的營業利潤保證第二層級供應商可以和核心企業同步甚至更快的發展。

5.3 第三收益層級隱性收益增值路徑

對于第三層級的供應商，有一部分是經過第一、第二層級發展磨合，逐步發展到達本層級，也有的是直接與行業內具有實力的供應商經過短期的磨合而建立戰略同盟關系。從核心企業發展的角度，立志于成為本行業的領先企業必然要求供應鏈上下游合作企業也是行業內的領先企業，尤其是核心物料、核心環節的供應商更要有市場競爭力。從第三層級的供應商角度來說，更看重的是未來的長期共贏關系，自身具備較強的實力，有一定的國際競爭力，甚至直接是跨國企業在國內的分支結構、獨資或者合營企業，在規模和技術實力上基本都是行業領先水平。因而在合作的過程其在行業內的經驗較多，在很多方面試圖引導核心企業。但是核心企業具有自身的發展規劃，需要更多的溝通和交流。

6 小結

6.1 企業有逐利的本性

新常態下，企業發展面臨的外部環境日趨變化，不僅有同行業的競爭，還要適應國家的政策引導。企業的發展最終是要獲得一定的利潤，保證企業正常運作的情況下，還要有剩余利潤驅動企業發展壯大，在發展壯大的同時來獲得更多的利潤，進一步發展。生存問題是困擾企業的最大問題，發展是目標，但生存是基礎，因而在實現經濟目標的情況下，做強做大是所有企業的愿景，前提是能夠持續獲得穩定利潤。

6.2 供應鏈管理模式有利于鏈內企業發展

供應鏈管理模式是當前企業管理的一種有效手段，企業以抱團發展的理念，促進了整個供應鏈內企業的發展。企業的發展是一張沒有邊界的供應鏈網絡，是一種圍繞產業集群發展的網絡，這個網絡中有眾多的核心企業，供應鏈內的單一企業發展到一定程度，也必然成為某一供應鏈中的核心企業。供應鏈的管理模式，以產業集群為特點，圍繞核心企業，把眾多企業連接在一起，在核心企業的帶動下促進了鏈內所有企業的發展。

6.3 供應鏈內企業需要提升識別及轉化隱性利潤能力

從企業管理的角度企業利潤是體現在財務報表上，但是企業獲取的隱性收益卻無法體現在財務報表上，因而需要把隱性收益顯性化。同時，采用供應鏈管理模式的平臺，使得鏈內的企業獲取隱性收益的途徑越來越多，而且隱性收益也越來越大，關鍵在與如何快速識別以及轉化為顯性收益即是財務報表上的利潤。