張芬 高彥春

摘 要：隨著《中華人民共和國(guó)民辦教育促進(jìn)法》的再次修訂，中國(guó)民辦教育行業(yè)的規(guī)范化進(jìn)程進(jìn)一步加快，民辦基礎(chǔ)教育也迎來(lái)了又一個(gè)規(guī)模發(fā)展和政策優(yōu)化的春天。本文以某十二年一貫制民辦學(xué)校為例，對(duì)其組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整和完善的過(guò)程進(jìn)行探究，從而幫助舉辦方、品牌方和管理方掌握民辦中小學(xué)創(chuàng)辦過(guò)程中組織機(jī)構(gòu)設(shè)置可能出現(xiàn)的問(wèn)題、產(chǎn)生問(wèn)題的原因和應(yīng)對(duì)策略。

關(guān)鍵詞：十二年一貫制民辦學(xué)校;組織機(jī)構(gòu)設(shè)置;學(xué)校管理

中圖分類號(hào)：G47? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：2095-624X（2020）34-0006-02

引 言

20世紀(jì)90年代，隨著中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展及人們生活水平的提高，民辦教育行業(yè)迅速崛起并蓬勃發(fā)展[1]。時(shí)至今日，民辦教育已成為中國(guó)教育體系的重要組成部分已形成了以公辦教育為主體，公辦、民辦教育共同發(fā)展的多元化辦學(xué)模式。十二年一貫制學(xué)校作為基礎(chǔ)教育階段民辦學(xué)校的主要辦學(xué)模式，因其自身辦學(xué)類型、辦學(xué)模式的特殊性，使得組織機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題成為完善學(xué)校內(nèi)部管理體制的重點(diǎn)、難點(diǎn)和熱點(diǎn)問(wèn)題。

一、中國(guó)民辦基礎(chǔ)教育發(fā)展中可能出現(xiàn)的問(wèn)題

在基礎(chǔ)教育領(lǐng)域，公辦教育以實(shí)施義務(wù)教育為主要目的，側(cè)重于實(shí)現(xiàn)教育均衡化發(fā)展，維護(hù)教育的公平性;民辦教育則側(cè)重于規(guī)范化、多元化發(fā)展，在促進(jìn)教育資源的優(yōu)化配置、滿足社會(huì)對(duì)教育的多樣化需求方面起到了重要作用。

但在辦學(xué)實(shí)踐中，民辦中小學(xué)在辦學(xué)體制、運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置等方面的問(wèn)題日益凸顯。第一，有關(guān)民辦教育的法律法規(guī)不完善，政府的扶持力度不足，民辦教育缺乏寬松和公平的政策環(huán)境。第二，民辦中小學(xué)辦學(xué)規(guī)范程度不夠，辦學(xué)條件低于應(yīng)有的“設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)”，存在財(cái)務(wù)部門職能管理混亂等現(xiàn)象。第三，學(xué)校管理體制（組織機(jī)構(gòu)設(shè)置）滯后，導(dǎo)致辦學(xué)定位不明、管理邊界不清。董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制是現(xiàn)階段民辦中小學(xué)校普遍采用且較為理想的內(nèi)部管理體制，“管、辦、評(píng)”分離，具有很強(qiáng)的實(shí)用性和操作性;但實(shí)際操作時(shí)出現(xiàn)了家族式經(jīng)營(yíng)管理、董事長(zhǎng)兼任校長(zhǎng)、學(xué)部制（直線制）與職能制交叉管理等現(xiàn)象。第四，人才引進(jìn)困難，教師隊(duì)伍建設(shè)滯后，教師流動(dòng)性大。

二、產(chǎn)生問(wèn)題的原因

從提高民辦中小學(xué)辦學(xué)質(zhì)量的有效性角度來(lái)看，探究其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、教師培養(yǎng)機(jī)制等主觀、可控的問(wèn)題更具可操作性。因此，本文以某十二年一貫制民辦學(xué)校（以下簡(jiǎn)稱“學(xué)校”）為例，根據(jù)學(xué)校創(chuàng)辦、發(fā)展過(guò)程中各階段的辦學(xué)規(guī)模、工作重心和師生需求等方面的差異，將學(xué)校發(fā)展歷程分為品牌孕育期、品牌成長(zhǎng)期、品牌發(fā)展期、品牌提升期、品牌成熟期和品牌拓展期六個(gè)階段，對(duì)學(xué)校在組織機(jī)構(gòu)職能部門設(shè)置、調(diào)整和完善過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題、原因和應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行探究。

1.品牌孕育期——籌備期

品牌孕育期也稱學(xué)校籌備期，學(xué)校組織機(jī)構(gòu)設(shè)置采用了職能制組織結(jié)構(gòu)，也稱“條形管理”，如圖1所示。

由圖1可知，校長(zhǎng)下轄職能部門主任，交叉工作則設(shè)立專項(xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由校長(zhǎng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。其優(yōu)點(diǎn)是便于整合跨學(xué)段資源，實(shí)施一體化管理，控制辦學(xué)成本，減少管理內(nèi)耗;并能充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用，使校長(zhǎng)的指令能得到迅速、有效的執(zhí)行。

2.品牌成長(zhǎng)期——初創(chuàng)期（第1～3年）

學(xué)校仍采用職能制組織結(jié)構(gòu)，第三年結(jié)束時(shí)，在校生規(guī)模達(dá)2400人左右，設(shè)計(jì)規(guī)模為6900人。這個(gè)階段與品牌孕育期的區(qū)別在于，學(xué)校正式開(kāi)辦后，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制更具體，教師、學(xué)生形成了學(xué)年實(shí)體，德育部、科研部等職能部門分學(xué)段增設(shè)了二級(jí)職能處室，由職能處室直接管轄各學(xué)年組的專任教師、班主任和教輔人員。

職能部門負(fù)責(zé)專業(yè)管理，小學(xué)、初中和高中三個(gè)學(xué)段的育人理念、管理標(biāo)準(zhǔn)、文化氛圍一致，小初銜接、初高銜接工作在學(xué)校內(nèi)部管理層面落實(shí)，有效縮短了學(xué)生的升學(xué)適應(yīng)期。

3.品牌發(fā)展期——規(guī)模發(fā)展期（第4～6年）

學(xué)校在校生規(guī)模從第四年的約3400人發(fā)展至第六年的約5200人。學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大對(duì)現(xiàn)行管理體制提出了更高的要求。學(xué)校組織機(jī)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，即“條塊結(jié)合”。“條”指“兩辦五部一中心”，直接對(duì)接學(xué)段的二級(jí)職能處室，一貫到底，信息傳達(dá)快，政策落實(shí)快;“塊”則指將全校劃分為四個(gè)學(xué)段，小學(xué)劃分為小學(xué)低段、小學(xué)高段，中學(xué)劃分為初中學(xué)段和高中學(xué)段。從職能部門主任中挑選出四位專業(yè)水平過(guò)硬、管理能力強(qiáng)的中層干部對(duì)口分管四個(gè)學(xué)段，并從二級(jí)職能處室主任中選一人做其助手，形成了“條塊結(jié)合”式管理的雛形。二級(jí)職能處室中的教導(dǎo)處、學(xué)生處和生活處作為交叉點(diǎn)，對(duì)下分管學(xué)年組、學(xué)科組和生活組;對(duì)上既接受一級(jí)職能部門的專業(yè)管理（專題研究、特色創(chuàng)建和專項(xiàng)工作等），又接受分管領(lǐng)導(dǎo)的綜合管理（常規(guī)管理、資源整合和屬地安全工作等），將學(xué)段工作和職能部門安排的工作有機(jī)結(jié)合在一起。學(xué)校校長(zhǎng)統(tǒng)領(lǐng)、主導(dǎo)，職能部門主任率領(lǐng)、指導(dǎo)，學(xué)段分管領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)、視導(dǎo)，條塊結(jié)合，黨政融合，交叉工作互相配合的一體化、扁平化管理機(jī)制便得以形成。該直線職能制組織機(jī)構(gòu)雛形發(fā)源于學(xué)校的辦學(xué)實(shí)際，優(yōu)勢(shì)在于因需而設(shè)，在原有的職能制基礎(chǔ)上進(jìn)行了自然過(guò)渡，人員成本控制較好;小學(xué)兩個(gè)學(xué)段的拆分有助于提高教育教學(xué)管理的針對(duì)性，為下一步在基層實(shí)施直線職能制管理奠定基礎(chǔ);分管領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌各學(xué)段的二級(jí)職能處室，進(jìn)一步強(qiáng)化一體化管理，實(shí)現(xiàn)了對(duì)學(xué)段內(nèi)部資源的高度整合，有效提升了學(xué)段的常規(guī)管理實(shí)效。缺點(diǎn)在于對(duì)分管領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌能力、平衡能力要求較高，職能部門的專業(yè)管理事務(wù)與學(xué)段的綜合管理事務(wù)容易產(chǎn)生沖突，易出現(xiàn)輕職能重綜合，或重綜合輕職能的現(xiàn)象。

4.品牌提升期——內(nèi)涵發(fā)展期（第7～9年）

學(xué)校發(fā)展重心由規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)向生源優(yōu)化和內(nèi)涵提升，規(guī)模增長(zhǎng)速度逐漸放緩，建校第九年時(shí)在校生規(guī)模達(dá)到約6800人。

在學(xué)校組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，經(jīng)過(guò)品牌發(fā)展期的試行后，直線職能制組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行順暢，管理人員、基層教工大多能做到各司其職。為滿足內(nèi)涵發(fā)展、品質(zhì)提升的需求，學(xué)校對(duì)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了完善，分管領(lǐng)導(dǎo)從學(xué)段綜合管理中撤出，回歸職能部門的專業(yè)管理，擔(dān)任其助手的二級(jí)職能處室主任升任學(xué)段段長(zhǎng)，統(tǒng)籌相應(yīng)學(xué)段的常規(guī)管理事務(wù)，使學(xué)段管理實(shí)體化。這種改革舉措解決了該結(jié)構(gòu)雛形時(shí)期分管領(lǐng)導(dǎo)難以兼顧職能管理和學(xué)段常規(guī)管理的矛盾，也為下一階段形成扁平化組織奠定了基礎(chǔ)。

5.品牌成熟期——內(nèi)涵穩(wěn)定期（第10～15年）

學(xué)校在校生規(guī)模達(dá)6900人，學(xué)段實(shí)體管理進(jìn)入成熟期，“學(xué)段”升格為“學(xué)部或分校區(qū)”，段長(zhǎng)升格為學(xué)部校長(zhǎng)（主任）或分校區(qū)的執(zhí)行校長(zhǎng)，國(guó)際部主任升格為國(guó)際部校長(zhǎng)（主任）;原校長(zhǎng)升格為總校長(zhǎng)，直管財(cái)務(wù)部、人力資源部。校長(zhǎng)下設(shè)副校長(zhǎng)三人，分管行政后勤、教學(xué)、德育：行政后勤副校長(zhǎng)統(tǒng)籌學(xué)校辦公室、招生辦公室和后勤部三個(gè)職能部門，教學(xué)副校長(zhǎng)分管全校的常規(guī)教學(xué)、課題科研、教師培訓(xùn)與發(fā)展等工作，德育副校長(zhǎng)分管全校的常規(guī)德育、特色活動(dòng)、班主任與生活教師培訓(xùn)與發(fā)展、學(xué)生指導(dǎo)等工作。

學(xué)校的上層管理采用職能制，基層管理采用直線制，橫向部門采用矩陣式，整體形成了管理層次少而管理幅度大的扁平化管理組織，使被管理者有較大的自主權(quán)、積極性和滿足感，有助于充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力。

6.品牌拓展期——集群發(fā)展期（第16年及以上）

學(xué)校已建成自身特有的教育品牌，并在社會(huì)上形成了一定的品牌影響力，擁有較好的公信力和美譽(yù)。學(xué)校投資方、品牌方和管理方籌備成立了某教育集團(tuán)，逐步開(kāi)辦多所同類型學(xué)校，將成熟的辦學(xué)模式推廣到其他校區(qū)，實(shí)現(xiàn)了教育品牌的集團(tuán)化、集群化發(fā)展。

三、應(yīng)對(duì)策略

綜上所述，我們通過(guò)探究某十二年一貫制民辦學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整和完善過(guò)程，針對(duì)現(xiàn)有十二年一貫制民辦學(xué)校辦學(xué)實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題，提出如下應(yīng)對(duì)策略。

第一，學(xué)校組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、調(diào)整和完善應(yīng)根據(jù)學(xué)校發(fā)展階段的不同需求進(jìn)行，以提升組織管理效能、激發(fā)員工發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力和歸屬感為目標(biāo)，因需而設(shè)，因需而調(diào)，使其呈動(dòng)態(tài)化發(fā)展趨勢(shì)。第二，學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)不能固化，也不能隨意調(diào)整，應(yīng)使其在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)自然過(guò)渡。第三，學(xué)校組織機(jī)構(gòu)的職位設(shè)置、調(diào)整和完善既要考慮人員成本，盡可能精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，縮減管理人員的數(shù)量;也要考慮運(yùn)行機(jī)制的流暢性，尤其是交叉性工作、臨時(shí)性工作，要避免產(chǎn)生“無(wú)頭管理”“多頭管理”等不利于學(xué)校可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。第四，學(xué)校應(yīng)基于多層次辦學(xué)、一體化管理的特性，合理制訂與組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案相匹配的內(nèi)部工作流程，避免內(nèi)耗。第五，學(xué)校采用“條塊結(jié)合”式的直線職能制組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)明確職能部門和實(shí)體學(xué)部的權(quán)責(zé)邊界，避免權(quán)責(zé)不清，邊界不明。第六，學(xué)校組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、調(diào)整和完善模式不能機(jī)械性“復(fù)制”到另一所學(xué)校，而應(yīng)根據(jù)學(xué)校的辦學(xué)實(shí)際進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

結(jié) 語(yǔ)

研究十二年一貫制民辦學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整和完善問(wèn)題，對(duì)于促進(jìn)民辦中小學(xué)的辦學(xué)規(guī)范化、管理科學(xué)化有著極為重要的積極意義。創(chuàng)校之初，投資方、品牌方和管理方就對(duì)學(xué)校的頂層設(shè)計(jì)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全局規(guī)劃和全程規(guī)劃，方能確保學(xué)校健康和可持續(xù)發(fā)展。

[參考文獻(xiàn)]

王奇.上海民辦教育發(fā)展現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)及戰(zhàn)略舉措[J].教育發(fā)展研究，2010（Z2）：1-2+17.

作者簡(jiǎn)介：張芬（1983.8—），女，四川成都人，在職碩士研究生，中小學(xué)一級(jí)教師，研究方向：人力資源。

高彥春（1964.10—），男，吉林省吉林市人，中學(xué)高級(jí)教師，全國(guó)教育先進(jìn)工作者、全國(guó)優(yōu)秀語(yǔ)文教師、東莞市優(yōu)秀校長(zhǎng)，研究方向：教育管理。