戰略性兼職

肯·班塔 奧蘭·波士頓

阿米特·佩利職業生涯的前七年是在《華盛頓郵報》做記者。雖然他投入工作的時間很長，還在中東戰區工作過，但他還是抽出時間在母校報紙的理事會任職，為有抱負的記者提供幫助，同時了解非營利組織的運作方式。在離開《華盛頓郵報》并完成商學院的深造學習之后，佩利加入麥肯錫擔任顧問，這又是一項要求很高的工作。但是，他再次將志愿者工作列入了優先任務，這次是負責“特雷弗項目”的夜間和周末電話咨詢服務，該組織致力于防止LGBTQ（性少數群體）青少年自殺。最終，他加入了該項目的理事會（全面信息披露：本文作者之一也是該項目的理事會成員），這使他能夠了解此類組織的運營和財務挑戰，并激勵他更多地參與麥肯錫的非營利工作。在這一良性循環之下，他最終于2017年被任命為特雷弗項目的CEO。“通過把工作以外的時間投入到我所熱愛的事情上，我學到了能夠讓自己的工作變得更出色的東西，”佩利解釋說，“這些經歷也為我在后來擔任當時并不知道自己會擔任的領導角色做好了準備。”這就是在組織之外戰略性地承擔額外工作的力量。

什么是外部參與？

許多管理者和領導者都過于專注自己的本職工作和當前所在的公司。許多人認為，如果沒有這種一心一意的專注，自己根本無法成功。當然，現在大多數人都已經意識到，要想在事業上有所進步，尤其是想晉升為最高層管理者，需要多元化的閱歷，應在不同職能、行業和地域探索各種機會。然而一般人的想法是，當得到一份極具挑戰性并超越個人能力的職位時，應該全身心投入以確保自己有卓越表現，并為下一步做好準備。這種方法在短期內能夠帶來成功。但是，根據我們與數千名高管的合作以及我們自己的經歷，我們發現，這有可能會阻礙長期發展——甚至影響你的職業生涯。

為何會如此？參與戰略性兼職工作對管理者而言，比以往任何時候都更重要。這遠遠超出參與行業會議、出席社交活動或是上夜校的范疇。我們談論的是參與有意義的外部活動，接觸不同的人、不同的信息和不同的文化，同時還要在某種程度上與你的個人興趣以及當前或未來的主要工作相輔相成。這樣的外部活動可以是成為公共、民間組織的成員，或加入非營利機構的理事會；參與教學、研究項目、出版或電影制作；在聯邦、州或市政層面參與政府服務；為初創企業提供咨詢或投資；在專業協會和社團擔任領導角色；在創意論壇、行業聚會和大型會議上演講或組織這類活動。你可以想象自己擁有一個多元組合，你的本職工作就在正中間，各種外部活動圍繞著它并對其進行補充，你把在每一個領域中所學到的知識運用到其他各領域之中。

當我們對來自各行各業的122位高管進行調查時，所有人都認為外部參與對于如今和未來的成功領導者至關重要。除一人之外，其他所有人都表示，當員工擁有這種經歷時，組織也會從中受益。100多位高管告訴我們，在考慮繼任人選時，他們甚至會將候選者的外部活動作為評判其資格的考量之一。

為了了解領導者如何找到合適的機會以及他們從外部活動中能夠獲得什么，我們對身處不同年齡和職業發展階段、親身實踐這一理念的私營及公共部門的領導者進行了深入訪談。本文對這些受訪者的經驗進行了總結。

怎樣才能做到？

擠時間。高管們面臨的最大障礙之一就是已經密密麻麻排滿任務的日程表。考慮到你所有的職業和個人需求，再往日程表上添加任何任務似乎都是不可能之事。但我們都有這樣的經歷：如果你將這件事視為優先任務，那么總能擠出時間（盡管這可能意味著要犧牲一些夜晚和周末時間）。例如，你可以在每周的日程安排上空出一個或幾個小時專門用于這些活動，還可以邀請你的朋友、配偶或家人——那些你無論如何都想與他們共度時光的人——與你一起參加這些活動，這么做會帶來充實的雙贏結果。如果可以拉一些志趣相投的專業人員或有同樣興趣的年輕同事參與進來，則將有助于讓你保持投入，還能為你帶來可以交流想法的人。如果能讓老板一起參與，沒準你還能夠在辦公時間從事你所鐘愛的外部活動。

你應該在這些“課外”活動上花多長時間？我們的受訪者為此分配的時間比例是10%到20%，但每天、每周或每月花費的時間未必始終一致。通常情況下，你可以靈活調整自己用于外部活動的時間。當你的工作和家庭生活非常忙碌時，外部活動的時間比例可以、而且應該被調整到低至2%，而當你不那么忙碌時，這個比例則可以高達30%。換言之，你首先需要履行好工作及家庭職責，之后再去承擔額外的責任。但當生活變輕松時，就要抓住機會。

卡拉·巴內特是美國芭蕾舞劇院的執行董事，還是三個女孩子的母親，她的三個女兒今年分別10歲、8歲和4歲。但同時她還參與了美國戲劇協會的活動，這讓她接觸到另一種表演藝術。此外，巴內特剛剛結束了在外交關系協會為期五年的會員任期，這一經歷有助于她更好地了解自己所在機構里來自15個國家的舞蹈演員面臨的問題。

她解釋說：“我花費了很多心思去思考，在全職工作和活躍的家庭生活之外，自己能做和不能做哪些事情。”這包括對許多團體不僅僅要說“不行”，而且還要說“現在不行”，并且非常慎重地安排自己的日程，例如總是把周五晚上留給丈夫和孩子們。“關鍵在于專注你當前所做的事情，”她說，“當身處工作模式時，就全身心投入其中。在家陪孩子們時，就把手機放在一邊，專心給孩子們讀睡前故事，不要去查電子郵件。至于其他活動，參加那些能激發你求知欲的活動。結識你在自己目前所處的行業或工作場所中不會遇到的人。擴大你的視野。”

已故的大衛·斯特恩是一名律師，后來擔任美國國家籃球協會（National Basketball Association，簡稱NBA）總干事。在職業生涯中，斯特恩曾在多個理事會任職，他也認為把這些有意義的外部活動納入本已十分繁忙的日程中十分重要。他指出，自己早期與不同人的接觸以及解決問題的方法，使他能夠在2011年協調NBA球員和球隊老板談判，達成了一項開創性的集體談判協議。“不管你有多忙，都應該保持學習，”他告訴我們，“我總是會問這樣一個問題來激勵自己：‘我今天做了什么挑戰自己的事情？我認為，在辦公室之外還有很多東西值得學習。”

找到適合自己的角色。怎樣才能找到合適的機會——能創造出如我們前文所述的良性循環的機會？首先，昭告天下，讓你所在組織內部的人以及你信任的聯系人都知道，你正在尋找與自己工作或工作所需技能相關的外部活動。挖掘興趣所在，查看與你個人興趣相關的組織是否有任何空缺職位可以供你學習和發展。找到那些已經在從事有意義的志愿者工作的朋友和同事，并主動提供幫助。通過公開演講、社交媒體和出版，將你的名字、興趣和專長傳播開來，這樣人們就會開始向你提供各種可能。

百事公司原全球研發首席科學官、目前在Life Biosciences任CEO的邁赫默德·卡恩（Mehmood Khan）建議說：“一小步一小步來。”卡恩曾在多個咨詢委員會任職，其中一個委員會曾讓三十多歲的他協助制定公共衛生政策。“你可以用自己的時間做很多事情，例如為你所在社區的非營利組織提供幫助，”他說，“尋找這些機會。每次體驗都可能會創造附加價值。”

經過這段探索和實踐之后，你會希望仔細選擇自己將要認真承擔的角色。紐約市合作組織總裁兼CEO凱瑟琳·懷德表示：“參與工作以外的活動時非常重要的一點是，你做這件事是出于真誠的原因，而不僅僅是作為自我推銷或結交專業人士的一個手段。”該組織負責大衛·洛克菲勒公益計劃（David Rockefeller Fellows Program）（本文作者奧蘭曾參與這一計劃）。

佩利對此表示贊同，他說：“如果你把空閑時間花在你沒有激情或者不會給你帶來活力的事情上，那么你和所有本可以從你的洞見中受益的人都錯過了一次機會。”

此外，要確保你所選擇的角色能夠真正讓你做出有價值的貢獻。肯·梅爾曼（Ken Mehlman）曾在政界工作，他現在是投資公司KKR的全球公共事務主管兼全球影響聯席主管，也是紐約西奈山醫院、富蘭克林與馬歇爾學院、“為美國而教”（Teach for America）以及教育機會資助者組織等機構理事會的成員。他指出：“我一直在努力尋找自己可以參與并發揮顯著作用的機構。”

擺理由。當你承擔一個戰略性兼職角色時，征求雇主和家人的同意（有時是原諒）通常是明智之舉。關鍵是要展示相關性，既包括個人好處，如參與度和精力將有所提升，也包括組織利益，例如更廣的人際網絡等。“用適當的方式挑戰你的組織，”卡恩建議說，“要有一個清晰的故事，說明這項活動如何能讓公司及你個人的發展受益，以及與公司價值觀的契合。解釋它能產生協同效應的理由。”

你甚至可以與老板談談，考慮將參與外部活動作為你的年度目標之一，或者將你在外部活動上的激情與雇主的利益協調起來。舉例來說，奧蘭在擔任安永（EY）高管和特雷弗項目的理事會成員時，幫助兩者建立了正式的戰略關系，使得后者能夠享用安永的資源和人力。

早些年，梅多夫·巴內特曾在林肯國際中心任董事總經理，她的女兒也都比現在還小。任職期間，巴內特被選為阿斯彭研究所（Aspen Institute）的研究學者，需要在兩年中離家四周進行研究工作。盡管她是一名工作任務艱巨的年輕母親，但她知道，這將是“一次變革性的個人及專業成長閱歷”，于是她與自己的老板、員工和丈夫——這些被她形容為“后方不可思議的強大團隊”的人——進行了協商以確保最終能夠成行。

如果你已經說明外部事業會給你和公司帶來價值，但雇主仍不愿意讓你把時間花在上面，這就是一個危險的信號。正如卡恩所說：“如果你所工作的組織不能理解參與外部活動的價值，那么他就有過時的風險。你為什么還想做其中的一員呢？”

長期益處是什么？

為你充電。基思·克拉奇是連續創業的企業家、Ariba的共同創始人、DocuSign原CEO兼董事長，最近被任命為美國負責經濟增長、能源和環境事務的副國務卿。他說，擠出時間參與外部活動，這實際上可以幫助你避免過于疲憊。他說：“我發現當你越忙碌時，你越能承擔更多的工作，而且你肯定會在工作上做得更出色。”他的職業生涯始于通用汽車（General Motors）的工程部門，在整個職業生涯中，他參與過各種非營利組織的理事會和企業董事會，包括Angies List和國際機遇（Opportunity International）等組織，并幫助普渡大學的Sigma Chi互助會創建了一個領導力培訓項目，至今仍然在那里擔任導師。“每次花一周時間去幫這些孩子，我的電池就會重新被充滿，”他說，“我會從中受到啟發。這促使我去思考一些否則自己永遠不會去思考的想法。這增強了我的同理心和理解力。就像我媽媽過去經常說的那樣，最好的學習方法是通過別人的閱歷去學習。”

積累知識、技能和信心。最好的外部參與能讓你得到一些能夠回饋自己所在組織的收獲。Community Solutions的總裁兼CEO羅珊·哈格蒂（Rosanne Haggerty）是一個非常好的例子，她所在的組織致力于結束無家可歸的現象，并探究其根源。她在30歲時創辦了自己的第一家非營利機構，大約同一時間申請加入了母校阿默斯特學院的理事會。她說，雖然同時承擔這兩項任務令人生畏，但“時機很完美，讓我得到了很好的教育，明白了在理事會工作意味著什么，以及在發展自己的非營利組織時應該注意什么。在那個理事會任職就好像參加了一個關于非營利組織領導力和長期管理能力的專家講習班。無論你處于職業生涯的什么階段，任何時候你都能學習新的技能、管理一個復雜的項目，甚至犯一些錯誤，從中吸取教訓，這將是極其寶貴的”。

開拓眼界。當你在其他領域做重要的工作并加入其他人際網絡時，你會發現自己和自己所在的組織未曾發掘過的機會。你可以積累人脈以幫助自己成為更好的革新者和管理者。哈格蒂在擔任第一個非營利組織CEO職位十年后，抽出時間前往東京參加一個研究學者項目，研究日本的預制住宅行業以及一個不同的社會是如何應對無家可歸問題的。她說：“這改變了我的思維方式，影響綿延至今。”

艾爾建（Allergan）原董事長兼CEO戴維·皮奧特在其職業生涯中曾在制藥行業以外的多個董事會任職，并鼓勵下屬也這么做。他解釋說：“你會意識到世界從另一面看起來是多么的不一樣。”他說，他所擔任的額外角色幫助他結識了更多潛在的商業伙伴，更好地發現了未來趨勢，并了解了肉毒桿菌素等產品的潛在市場。

所有這些加在一起，會構成更全面的領導思維。正如梅爾曼所指出的：“橫向思維總是比線性思維更好”。