境界決定規模

苗兆光

對許多中小企業的老板來說，華為、阿里、騰訊這些明星企業讓人艷羨。為什么大多數企業走到不大的規模便出現成長瓶頸，以至于停滯不前，而這些明星企業卻能一路增長，到了千億規模還能增長不止？

一般來講，制約中小企業停滯不前的因素有兩個：一是行業空間受限，所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，中小企業如果選擇了一個受限的市場，到了市場空間的上限，增長瓶頸必然出現；二是資源稟賦不足，每一個行業都需要特定的資源條件，如果企業不占有這些資源，而恰恰這些資源又是難以獲取的，也很難增長下去。

上述兩個因素很容易被觀察到，難以觀察到的是文化上的因素。企業在小的時候所遵循的價值觀往往是企業成長的最大障礙，這里我們試圖探討中小企業如何克服文化上的瓶頸。

制約企業成長的三大文化瓶頸

筆者多年的研究實踐發現，很多市場空間和資源稟賦都很好的企業，依然難以成長，根本原因在于文化上的限制，主要集中在三個方面：

1.篤信老板文化就是企業文化

很多企業文化理論研究者和企業家都堅持這個觀點。事實上，這是對領導與企業文化關系的本末倒置。企業文化的重要職能是解決外部生存和內部整合的問題，企業應該遵循什么樣的價值觀本質上是由企業的客戶和外部競爭格局決定的，企業要想生存，就必須依照外部決定的價值觀行事，而企業的老板應該是企業價值觀的看管者，責任是確保企業價值觀與外部要求相一致。

很多時候從老板身上觀察的企業價值觀，恰恰是老板順應外部要求的結果。但這一關系往往被誤讀，誤讀的結果是老板的喜好被夸大地賦予企業，老板個人對外界的認識水平就成為企業的瓶頸，所謂“企業家封頂”由此形成。

2.信任基礎過于個人化

企業文化的核心基礎是信任。中小企業成員之間的信任往往以個人關系為紐帶，親屬、同鄉、同學、友誼摻雜其中，很多決策和內部政策不是基于在企業的目標之上，而是著眼于內部關系的維護，這種信任關系極大地制約了企業的擴張，使企業很難吸引到外部的優質人力資源，再優秀的人才也很難融入到企業的人際生態圈。長此下去，就造成中小企業人力資源的匱乏和欠帳，形成“人才瓶頸”。

3.文化不與企業發展同步進化

大部分企業都擺脫不了灰色的起步。創業之初，生存是企業的首要命題，企業不得不為了生存向各類潛規則妥協，可能為了拿下一個訂單采用回扣的方式，為了提高藥品的銷量不得不用非正常手段搞定醫生，為了降低研發成本肆意抄襲競爭對手的技術……

但隨著規模的提升，企業必須提高“道德水準”，很難想象，一個靠回扣搞定客戶的公司能夠避免內部腐敗，一個靠抄襲模仿的公司能夠建立起創新能力。然而，很多中小企業在度過了艱難創業階段之后，依然保持著草莽習性，以致很難提升。

從老板文化到客戶文化

1.企業的價值觀最終取決于客戶

任何企業能否生存本質上取決于是不是有客戶需要，企業選擇什么樣的價值觀最終由客戶決定。美國著名百貨公司就在確定自己的價值觀時遵守了這一點。

西爾斯公司成立于19世紀末，其創始人西爾斯認識到，當時的美國農民代表著一個分散而特殊的市場，首先農民市場與世隔離，當時已有的銷售渠道都無法到達那里；第二，農民市場購買力不高。為了更好地靠近和服務農民，西爾斯必須生產出符合農民獨特需要并且能夠有以低廉的價格向農民供應的產品，同時，供應商還必須在可靠性和“童叟無欺”方面做出保證，因為農民處于“與世隔離”狀態，不可能在發貨之前就對商品進行檢驗，也很難在受騙時取得賠償，正是基于這種認識，西爾斯賦予自己的公司“童叟無欺、低成本、無條件退貨、絲毫不夸張的宣傳”的價值觀，從而幫助西爾斯成為美國二十世紀最成功的零售企業之一。

2.老板轉化角色

老板不是企業文化的決定者，而是客戶價值的捍衛者。為了使客戶價值貫穿于企業經營管理的全過程，老板應時刻檢討各項決策的依據不背離客戶價值，甚至要約束自己的行為。

京東商城的老板劉強東就是一個典型的例子，創立京東之后，劉強東逐步認識到，京東商城要想讓線下實體店的顧客逐步遷移到網上來，京東必須做到讓客戶享受到比到實體店更好的購買體驗，為了彌補“網購”的先天不足，京東必須做到“極速物流和無條件退換貨”，因此即便是在連續多年虧損的情況下，劉強東依然排除重重阻力在物流上投入重兵，盡管退換貨比例高達17%，京東沒有動搖“無條件退貨的基本政策”。

重建企業信任基礎

1.信任關系的維系至關重要

信任是文化變革的基礎。企業價值觀被員工遵守的前提是員工相信企業領導人、管理人員和其他員工同樣會遵守，如果員工不相信別人也會遵守，他一定不會遵守。本質上，這是一種信任，是建立在企業價值觀基礎上的相互信任，離開這種信任，價值觀就會成為一紙空文。

中小企業從創業之時起，在高度不確定性中一路走來，變化幾乎是企業的主旋律，包括組織關系的變化、利益結構的變化、等級次序的變化、人員結構的變化等，這些變化不斷挑戰著前期建立的信任基礎，不可避免地造成了企業內部的對立和不信任，諸如領導人和員工之間的對立和不信任、創業元老和職業經理人之間的對立和不信任、員工對公司政策的不信任等等，在進一步推動文化變革時，必須立足于消除對立，重建信任，才能推動變革的成功。

創業時期，企業的資源非常有限，企業家需要用機會吸引資源的進入，甚至需要借用親屬、同學、同鄉、朋友等非組織關系的信用來整合資源。很少有創業企業一帆風順，他們往往需要經歷許多次失敗以后，才把握住一次機會，但因為在歷次失敗的探索中企業家和諸多關系之間都有過相互的承諾，這些承諾含混而模糊，甚至說不清道不明，構不成應當履行的協議，但如果處理不當，卻會形成對企業和企業家信譽極為不利的輿論，惡化企業進一步發展的經營生態。

Z企業就有深刻的教訓。10年前在某大型國企任高級工程師的羅總辭職創立Z企業，生產銷售一種醫藥用化學制劑，那時的羅總無人無錢無資質，產品沒有成形，市場也不確定，只有靠積累的關系來聚攏資源，于是羅總請來了大學的同學、兒時的伙伴和昔日的同事，沒有資金支付滿意報酬，羅總只能用創業成功的夢想來鼓舞大家，這些同學、伙伴和同事也沒有辜負羅總的期望，雖然收入不高，但大家心勁兒齊，因為有過去的交情在，也不擔心未來利益上沒有說法，再者說，創業能否成功，所有人心里都沒數，為了一個虛無縹緲的未來，簽一個一清二楚的協議，大家也都認為沒必要。

遇到難辦的事情，比如說醫療專用資質什么的，羅總也如法炮制，對主辦人慷慨承諾。羅總的豪爽為企業爭取到了關鍵的機會和資源，幾年過后，Z企業成為銷售額數億、在業界頗有名氣的企業，國內外知名投行也紛紛慕名而來，Z企業眼看便要進一步擴張并取得與業界大企業比肩競爭的資源。為了擴張，羅總費勁心思，為企業勾劃了宏偉的發展計劃，并開始在業界廣泛網羅人才。

然而，羅總與創業元老們的矛盾卻日益突出，創業元老和曾經為Z企業出過力的社會關系們要求羅總兌現以前的承諾，分享企業的股權，羅總則認為以前的很多承諾是雙向的，元老們的很多承諾也沒有兌現，自己的承諾自然也不做數；退一步講，自己以前的承諾也沒有那么多，而且不涉及到股權的問題。

雙方在利益訴求上差距甚大，愈演愈烈，幾乎到了破釜沉舟、兵戎相見的地步，慕名而來的投行和千辛萬苦網羅來的業界精英很快發現Z企業的渾水太深，紛紛選擇退避三舍。又是幾年過去了，Z企業仍然偏居西部一隅，錯失了諸多發展良機。

D公司做得就非常成功。李總在創立D公司之前，已經是一家銷售額過億的IT公司聯合創始人，因與合作伙伴在理念上出現了較大分歧，于是率領10多位關系密切的同事重新創業，之后又整合了一批故交親朋。創業中雖歷盡艱辛，卻也開創出了一片天地。

2005年，在公司創立10周年的時候，銷售收入已接近5億，在細分市場上穩居前三。同時，李總也意識到，依照當時D公司的隊伍結構，很難再有大的建樹，公司要想進一步有大的作為，必須開放人力資源結構，引進新的人才，李總的想法在創業團隊中卻沒有得到積極的回應。深思熟慮之后，李總在公司內開放了股權，凡在2005年之前入職的員工，依據歷史貢獻的大小，均可以得到相應的股權認購資格，那些在公司困難時期提供過幫助的重要社會關系，同樣獲得認股資格。

2006年，D公司上市成功，參與創業的絕大多數員工均獲得了不菲的股票溢價，李總和D公司也在員工和主要社會關系中獲得了良好的信譽和威望。之后，D公司開始在戰略和組織上開始了更大的布局：開拓新的業務領域，文化上更加開放，組織上強調專業化分工，人力資源上引入高級職業經理人，在干部管理上，創業元老與職業經理人在同一個標準下競聘，不稱職者退出高管層，讓位于職業經理人。由于前期積累下來的信任與信譽，D公司的變革遇到的阻力很小，也沒有引起大的陣痛。

2.建立契約式信任基礎

中小企業在擴張規模時，通常會大量引入職業經理人，進一步會從深層改變企業的文化。企業在創業時期，對機會的控制能力非常弱，外部目標的實現和內部分工結構都存在極大的不確定性，因此在分配上往往采取事后“論功行賞”的方式，因為有親屬、同學、老鄉、朋友等非組織關系的存在，領導人的信譽足以支持這種分配方式的激勵性，經過多年創業的打磨，領導人和創業員工相互之間形成的信任機制，更強化了“事后算帳”的分配習慣。但外部引入職業經理人與創業團隊之間沒有這樣的信任機制，更希望“機制在前，政策在先”的契約式組織關系，否則職業經理人就很難處于激勵狀態。這也是中小企業組織與文化變革的重點。

契約式組織關系建立的關鍵是確立制度與政策的信譽。創業企業是以領導人的個人信譽為基礎的，中小企業的變革則要將領導人的信譽轉化為制度的信譽。這種轉變的必要性很容易理解，做到卻很難，難點不僅在于企業領導人對制度信譽的重視不足，還在于企業中長期積累下來的對個人信譽的依賴。

D公司曾有過這方面的教訓，公司創始人李總是個很講義氣的人，跟隨李總的人都清楚，“只要一心一意地跟著他干，他最終不會虧待”，創業時期，雖然沒有成型的獎勵政策，效益好的年份，員工們都會拿到不錯的獎金，效益差的年份，李總也會要求大家與他共患難，但每個人的努力和付出，李總會記在心里，效益好轉的時候，給找補回來。創業員工對李總很是信任，很少有人計較獎金什么時候發，大家都明白，公司只要有節余，肯定會發。

D公司上市以后，創業元老們逐步退出核心管理層，在職業經理團隊的要求下，公司改變了以往的做法，制定了績效管理制度和激勵制度。由于投資步伐加大，公司現金流非常緊張，李總按照過去的習慣，沒有按照既定的激勵制度兌現獎勵，讓李總想不到的是，第二年業績急劇下滑。起初李總百思不得其解，公司業務策略沒有問題，產品渠道客戶關系都頗具競爭力，業績怎么會下降呢？深入調研后才發現，癥結就在獎金的及時兌現上，創業員工積極性沒怎么受影響，職業經理人和新進員工工作積極性大受挫傷，既然公司言而無信，賣力不賣力有什么區別呢？

文化與戰略一起進化

1.價值觀進化是企業自我修煉的過程

以“先驅精神”著稱的索尼公司，在公司宗旨中旗幟鮮明地宣稱“索尼要做先驅，絕對無意追隨別人，索尼希望借助進步造福全世界，始終做未知事物的探索者”，多年來，索尼的確做得不錯，在新技術上的探索一次又一次開創了視聽產業的新時代，然而，誰又能記得支持索尼創業成功的第一款產品“磁帶錄音機”來自于模仿呢？當年為了制造出磁帶錄音機，索尼的兩位創始人井深大和盛田昭夫曾數次打通關系進入日本廣播協會和聯合國軍駐日本總司令部，因為只有那里有從美國進口的錄音機。

中小企業在價值觀層面需要完成“從活下去的生存觀”到“可持續的發展觀”的轉變。這種轉變是困難的，也是必須的，否則，企業會難以為繼。

T公司是一家做醫療器械代理的貿易公司，代理的數個國際骨科品牌均取得了不俗業績，近年來在發展上卻遇到了極大的麻煩：創業之初，老板為了降低經營風險，為公司建立了鮮明的商人文化，公司從國外制造商拿到產品，按照一定比例加價賣給業務員，員工加價賣給二級代理商，二級代理商加價賣給醫院，每個人每個環節都是一個完整的商人，依靠交易量和利潤賺取自己的收入，創業時期這種文化激活了員工和經銷商的熱情，很快就獲得的了量的突破，成為同行業老大。

近年來，高端骨科市場增長放緩，老板想進入研發制造領域，建立自有品牌，開發二三級市場，卻發現根本就無法調動現有資源，長期以來公司的商人文化讓員工過分關注短期利益，不愿在品牌積累、長期市場開發上下功夫；另一方面，醫院和醫生的關系也都積累在業務員個人身上，而業務員對公司忠誠度極差，當競爭對手開始將注意力放在挖T公司業務員的時候，T公司發現自己的體系太脆弱了，只要稍微有利可圖，核心員工很容易就走了，為了留住這些員工，T公司選擇在分成比例上增加員工的提點，結果運營成本越來越高。T公司已經連續數年增長停滯，利潤下滑。

企業價值觀的塑造，要經歷自我修煉自我提升的過程。華為就經歷了這樣的過程，很長一段時間以來，“狼性文化”幾乎是華為的代名詞，在內部強調進攻精神、獻身精神，不屈不撓，不達目的誓不罷休，在這種狼性文化的指導下，用任正非自己的話說“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了”。這種狼文化，“為華為的成長立下了汗馬功勞，在一定程度上可以說，如果沒有狼精神，或許華為就活不下來，走不到今天”。

如今，華為已經走到了通信產業的前沿，立志成為通信產業的領路人，相應企業的價值導向也在悄然改變，開始追求更有品味的“紳士風度”，遵循基于更高商業倫理的價值取向，強調“開放、合作、實現共贏”，“多種花少栽刺，多把困難留給自己，多把利益讓給別人，多些朋友，少些敵人”。

2.企業價值觀應與企業戰略相輔相成

孔子說：“質勝文則野，文勝質則史，文質彬彬，然后君子。”企業文化建設也是如此，企業價值導向與企業的戰略應當相輔相成。中小企業的戰略命題是建立可持續發展的組織，在規模和市場地位上獲得進一步突破。這就要求企業在更高層面上順應社會和產業發展的大勢，在更廣層面上整合資源，在更深層面上把握人性，同時要求企業確立相應的價值原則，否則企業戰略將難以支撐。

中小企業在確立企業價值原則時，秉持“開放、共生、共享”的原則是十分必要的。企業家創立企業的動機多種多樣，或因一個機會，或為追尋一個事業，亦或干脆為了謀生。成立之初很難為企業的持續發展思慮周全，也很難基于企業的角度進行決策，此時的企業很大程度上是企業家的附屬品，企業家關于企業的決策往往是基于個人利益最大化的原則做出的，企業因為企業家的需求而存在，或為實現企業家的個人謀利需求，或為實現企業家的社會抱負。

隨著企業的發展，企業的定位需要發生改變，企業不應再是老板賺錢的機器，也不應為少部分人所私有，而應成為開放的社會平臺，股東、員工、顧客、供應商、經銷商、政府、社區等企業的相關利益群體基于一定的價值原則和規則在這一平臺上共生共享。

這取決于企業和企業家的自我超越。J公司是一家規模在15億左右的男裝企業，已經數年停滯不前，老板費盡心思，請來很多國內外著名咨詢公司來幫忙，先學豐田模式，再學ZARA模式，卻成效甚微。J公司老板在服裝行業摸爬滾打二十余年，非常熟悉男裝行業競爭要害：一是供應鏈響應速度，二是服裝做工的精細，大力學習豐田和ZARA正是基于以上考慮。

然而，無論是豐田模式還是ZARA模式，成功的關鍵都在于穩定可靠的供應商和經銷商關系，以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯盟。但J公司卻不能維持這種關系，內部到處流傳著拿積壓服裝抵供應商貨款、將爛貨壓給經銷商的事例，老板在內部會議上“沒有哪個大企業的崛起不是以無數供應商和經銷商的倒閉為代價的”的講話也為基層員工所熟知。這些事件背后隱含的價值觀導致J公司很難與合作伙伴形成信賴的共贏關系，很難在更高層面形成戰略聯盟，J公司也因此難有更大作為。

真正應了一句話，境界決定規模。