軍工科研院所崗位分紅激勵(lì)模式探索與實(shí)踐

趙儒超 安雯 劉麗 夏黃蓉 牛付振

[摘 要] 伴隨著國(guó)企改革的深入，國(guó)有企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、監(jiān)管環(huán)境趨于市場(chǎng)化，傳統(tǒng)的激勵(lì)制度已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)發(fā)展訴求。作為國(guó)企的一部分或同類(lèi)體，長(zhǎng)期以來(lái)，科研院所存在分配機(jī)制不靈活、激勵(lì)效果不明顯、退出機(jī)制不明確等問(wèn)題，亟需通過(guò)探索中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)部的收入分配結(jié)構(gòu)。現(xiàn)有的中長(zhǎng)期激勵(lì)方式眾多，文章旨在通過(guò)探索其中的崗位分紅模式，充分挖掘科研院所自身發(fā)展?jié)摿Γ瑯?shù)立以效益為重，以創(chuàng)新為本的人才激勵(lì)導(dǎo)向，形成多勞多得，以價(jià)值創(chuàng)造者為本的激勵(lì)氛圍，建立骨干帶動(dòng)組織長(zhǎng)效健康發(fā)展的良性機(jī)制。

[關(guān)鍵詞] 科研院所；中長(zhǎng)期激勵(lì)；崗位分紅

中圖分類(lèi)號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、開(kāi)展中長(zhǎng)期激勵(lì)的必要性

（一）落實(shí)國(guó)企改革政策的要求

十九大報(bào)告指出，深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。在中央深化國(guó)有企業(yè)改革的大背景下，逐步形成了包括中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制在內(nèi)的“五位一體”的國(guó)企改革道路。中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制可以極大地激發(fā)國(guó)企經(jīng)營(yíng)活力，健全激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制，加快形成“資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體”。

（二）夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求

長(zhǎng)期以來(lái)，在事業(yè)單位體制下，科研院所存在分配機(jī)制不靈活、激勵(lì)效果不明顯、退出機(jī)制不明確、員工能進(jìn)不能出等問(wèn)題，亟需通過(guò)探索中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)部的收入分配結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加深崗位價(jià)值、崗位晉升通道等機(jī)制的運(yùn)用，倒逼整體管理流程優(yōu)化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，突破體制機(jī)制障礙。

（三）提高核心骨干人員認(rèn)同感及主動(dòng)性的要求

在目前收入分配機(jī)制下，科研院所面臨的主要挑戰(zhàn)是激勵(lì)策略缺乏戰(zhàn)略性長(zhǎng)期措施。科研院所缺少將核心人才與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相綁定的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)政策，人員激勵(lì)無(wú)法與績(jī)效考核結(jié)果相綁定，難以真正建立與效率效益相掛鉤的激勵(lì)體系。

通過(guò)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制建設(shè)可以有效提高核心員工的工作積極性、自主能動(dòng)性和創(chuàng)造性，能夠刺激其潛能的發(fā)揮，能夠激勵(lì)核心員工進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)而提升科研院所的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，有利于科研院所的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

二、崗位分紅激勵(lì)方式的選擇及考慮因素

（一）激勵(lì)工具概覽

廣義上講，中長(zhǎng)期激勵(lì)方式可以分為現(xiàn)金結(jié)算類(lèi)、權(quán)益結(jié)算類(lèi)兩大類(lèi)。

1.現(xiàn)金結(jié)算類(lèi)。現(xiàn)金結(jié)算類(lèi)工具包括現(xiàn)有工資總額內(nèi)的合理優(yōu)化，包括獎(jiǎng)勵(lì)基金、超額利潤(rùn)分享、虛擬股權(quán)等；也包括利用工資總額單列項(xiàng)的方式，包括崗位分紅激勵(lì)、項(xiàng)目收益分紅激勵(lì)等。

2.權(quán)益結(jié)算類(lèi)。權(quán)益結(jié)算類(lèi)工具涵蓋權(quán)益讓渡型與公允投資型兩大類(lèi)。權(quán)益讓渡型工具涉及權(quán)益的部分讓渡，常見(jiàn)的工具為限制性股票、股票期權(quán)以及股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等；公允投資型工具兼具投資性與激勵(lì)性兩大特質(zhì)，常見(jiàn)工具為股權(quán)出售、員工持股等。

（二）激勵(lì)工具選擇

結(jié)合目前大部分軍工科研院所事業(yè)單位身份的實(shí)際，無(wú)法利用權(quán)益結(jié)算類(lèi)工具，建議在中長(zhǎng)期激勵(lì)工具中，優(yōu)先選擇現(xiàn)金結(jié)算類(lèi)工具。現(xiàn)金結(jié)算類(lèi)工具包括崗位分紅、項(xiàng)目收益分紅、虛擬股權(quán)三種。結(jié)合軍工科研院所轉(zhuǎn)制趨勢(shì)、管理基礎(chǔ)等情況，優(yōu)先探索崗位分紅激勵(lì)方式。

1.崗位分紅與項(xiàng)目收益分紅激勵(lì)方式對(duì)比。從崗位分紅與項(xiàng)目收益分紅的對(duì)比來(lái)看，崗位分紅具有較高的可操作性；項(xiàng)目收益分紅在項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目獨(dú)立核算、項(xiàng)目人員界定方面的難度較大。軍工院所目前型號(hào)項(xiàng)目主要來(lái)自縱向任務(wù)，難以實(shí)施項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)作與核算，故目前尚不具備開(kāi)展項(xiàng)目收益分紅激勵(lì)的基礎(chǔ)。崗位分紅激勵(lì)方式可以更好地體現(xiàn)對(duì)軍工院所經(jīng)濟(jì)效益的整體帶動(dòng)效果。

2.崗位分紅與虛擬股權(quán)激勵(lì)方式對(duì)比。相比虛擬股權(quán)激勵(lì)，以知識(shí)、技術(shù)要素參與分配為導(dǎo)向的崗位分紅激勵(lì)更加符合軍工科研院所的實(shí)際。結(jié)合軍工院所事業(yè)單位轉(zhuǎn)企的規(guī)劃，崗位分紅激勵(lì)的方式可在收入分配體系、績(jī)效考核體系、人力資源改革等方面助推軍工院所的發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)與轉(zhuǎn)制的高效銜接，與此同時(shí)，更有利于提高骨干人才的自我認(rèn)知與認(rèn)同感。

三、崗位分紅激勵(lì)方式開(kāi)展的原則

（一）堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向

充分發(fā)揮收入分配激勵(lì)導(dǎo)向作用，以崗位價(jià)值創(chuàng)造為牽引，逐步提高一線骨干人才薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）堅(jiān)持多要素參與分配

以一線骨干激勵(lì)為重點(diǎn)，推動(dòng)實(shí)施多要素參與分配的薪酬激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步完善與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的薪酬分配制度。

（三）堅(jiān)持分類(lèi)實(shí)施骨干激勵(lì)

遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和人才成長(zhǎng)規(guī)律，根據(jù)骨干人才所處不同的領(lǐng)域，突出其崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。

（四）堅(jiān)持增量激勵(lì)與效益導(dǎo)向

從軍工院所發(fā)展中進(jìn)行激勵(lì)原則，鼓勵(lì)人力資本創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)給予享受增量?jī)r(jià)值的收益權(quán)。

（五）堅(jiān)持激勵(lì)與約束并存

通過(guò)將軍工院所效益與激勵(lì)掛鉤，將骨干人才的利益與軍工院所利益緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束相統(tǒng)一。

四、崗位分紅激勵(lì)方式開(kāi)展的步驟與方法

（一）嚴(yán)格崗位評(píng)價(jià)，優(yōu)選激勵(lì)對(duì)象

激勵(lì)對(duì)象限于創(chuàng)造效益的重要技術(shù)、經(jīng)營(yíng)和管理等骨干人員，按照“先定崗，再定人”的選拔思路，確定崗位序列劃分及人員遴選標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)國(guó)家及上級(jí)單位的政策要求，結(jié)合軍工院所實(shí)際，明確提出激勵(lì)對(duì)象崗位的否決條件，對(duì)于與組織科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化無(wú)直接關(guān)聯(lián)的人員，有特定職務(wù)履職獨(dú)立性要求的人員，及組織任命和推薦的經(jīng)營(yíng)班子成員，一概不予納入激勵(lì)對(duì)象范圍。進(jìn)一步強(qiáng)化“以價(jià)值創(chuàng)造者為本”的激勵(lì)導(dǎo)向，將有限的工資增量用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)為軍工院所帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的少數(shù)人員，把“好鋼用在刀刃上”，激發(fā)骨干人員的工作熱情，提高核心骨干員工認(rèn)同感；同時(shí)，對(duì)于實(shí)施激勵(lì)過(guò)程中可能面臨的激勵(lì)對(duì)象選擇不平衡的風(fēng)險(xiǎn)，秉承公開(kāi)、公正原則，嚴(yán)格人員遴選程序，提前策劃，積極應(yīng)對(duì)，做好國(guó)家和上級(jí)單位政策的解釋工作，力求平衡短期利益與中長(zhǎng)期激勵(lì)之間的關(guān)系，以保證全員的工作積極性。

（二）突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，合理確定總額

實(shí)施方案選取近年來(lái)表現(xiàn)較為突出的諸如利潤(rùn)指標(biāo)、凈利潤(rùn)指標(biāo)、戰(zhàn)略考核的核心指標(biāo)等，一方面保證了激勵(lì)總額的足量提取，加大核心骨干人員的激勵(lì)力度，另一方面體現(xiàn)了以效益為重，以戰(zhàn)略為本的人才激勵(lì)導(dǎo)向，有利于充分挖掘軍工院所自身的發(fā)展?jié)摿Γ煌瑫r(shí)，將骨干人才切身利益與軍工院所的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)新能力相捆綁，使員工認(rèn)識(shí)到軍工院所的業(yè)績(jī)與其個(gè)人所得息息相關(guān)，可以有效提高骨干員工的工作積極性，自主能動(dòng)性及創(chuàng)新能力，形成多勞多得，以價(jià)值創(chuàng)造者為本的激勵(lì)氛圍，構(gòu)建骨干帶動(dòng)組織長(zhǎng)效健康發(fā)展的良性機(jī)制。

（三）建立考核機(jī)制，突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向

激勵(lì)額度需要二次分配方可激勵(lì)到位。軍工院所層面激勵(lì)額度由績(jī)效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)所考核發(fā)展導(dǎo)向及戰(zhàn)略績(jī)效考核得分確定，處室激勵(lì)額度由部門(mén)業(yè)績(jī)考核結(jié)果及激勵(lì)對(duì)象分配系數(shù)確定，激勵(lì)對(duì)象最終獲得的額度則與該名員工的年度考核結(jié)果直接掛鉤。作為價(jià)值創(chuàng)造者的骨干員工，其個(gè)人所得不僅與自身的貢獻(xiàn)相掛鉤，更與整個(gè)部門(mén)，乃至全所的全年業(yè)績(jī)緊密相關(guān)。這種“業(yè)績(jī)傳導(dǎo)”的二次分配方式將個(gè)人利益與所、部門(mén)及員工考評(píng)結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了組織與個(gè)人的利益捆綁，有利于強(qiáng)化核心骨干員工的主人翁意識(shí)，激勵(lì)員工主動(dòng)開(kāi)展管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)而提升所的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)所激勵(lì)員工，員工助力所發(fā)展的良性循環(huán)[1]。

（四）激勵(lì)約束并重，設(shè)置退出條款

對(duì)激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績(jī)考核管理予以明文規(guī)定：考核成績(jī)達(dá)到稱(chēng)職及以上方可獲得激勵(lì)資格，具體激勵(lì)額度由員工每年的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果確定。激勵(lì)對(duì)象如發(fā)生崗位變更，工作調(diào)動(dòng)等特殊情形，明確激勵(lì)的變更或退出方式。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)對(duì)象如果發(fā)生離職，考核結(jié)果較差等三種情況時(shí)，不僅取消其激勵(lì)權(quán)利，還需扣除一定比例的激勵(lì)額度，實(shí)現(xiàn)對(duì)激勵(lì)對(duì)象的有效約束。激勵(lì)額度分配與所、部門(mén)及激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績(jī)直接掛鉤，將組織發(fā)展與個(gè)人利益緊密綁定，進(jìn)一步激發(fā)骨干員工的工作熱情，同時(shí)盤(pán)活收入分配機(jī)制，提升核心骨干薪酬待遇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮崗位分紅的長(zhǎng)效激勵(lì)作用。

五、結(jié)語(yǔ)

科研院所的崗位分紅激勵(lì)模式是組織戰(zhàn)略與個(gè)人貢獻(xiàn)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展與個(gè)人利益的最佳實(shí)踐之一，也是留住核心人才的重要手段。隨著科研院所的戰(zhàn)略調(diào)整，崗位分紅涉及的崗位、對(duì)象、總額確定、分配原則以及推出機(jī)制也需要不斷調(diào)整，進(jìn)而更好的發(fā)揮崗位分紅的有效手段，實(shí)現(xiàn)更好的激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]安雯.軍工研究所實(shí)施骨干人才中長(zhǎng)期激勵(lì)的研究與實(shí)踐.現(xiàn)代企業(yè)，2020（03）：41-42.