大型國有企業區域化管理模式的應用與實踐

李中偉

【摘 要】區域一體化是當今全球化時代世界經濟發展的大趨勢，隨著經濟規模化發展，企業向集約化生產、集團化經營發展。近些年，面對激烈的市場競爭各企業紛紛采用分工合作的方式，希望以此將企業運營效益發揮至最大化。為了更好地配置內部資源，提高運營能力和效率，企業通過實施合理、科學的區域化管理，為企業進一步發展創造新的管理模式，提供新的動力。區域化管理不是簡單地對人員與組織結構進行調整，企業需要從頂層設計高度，不斷優化企業內部整體功能，達到“1+1>2”的效果，為企業發展帶來實質性的變化。

【關鍵詞】區域化管理;國有企業;管理模式;資源配置

【中圖分類號】R47 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）08-0195-02

當前，大型集團企業實施區域化管理已成為趨勢和潮流，很多企業集團根據自身發展需要和企業實際，進行了一些有益探索。目前，國內區域化管理模式研究尚未形成完整的理論和實踐體系，在沒有理論支持的背景下，如何選擇適應發展戰略的區域化管理模式至關重要。永城煤電控股集團有限公司（以下簡稱“永煤集團”）作為大型國有企業，在發展過程中通過實踐和摸索，探索出適合企業發展的全新區域化管理模式，提升了資源配置效率，推動了企業改革發展。

1 區域化管理的概念

區域化管理指政府組織團體或者集團企業根據自身發展需要或總體布局，采用區域化的管理模式，對經濟建設或相關業務進行系統化管理，依據商品流向、自然地域經濟內在聯系等因素構建專門的區域管理部門，各區域管理部門對各自區域內業務進行管理，最終形成區域化的聯合體。大型國有企業建設要建立在協調與區域分工的基礎之上，通過內部區域流動進行整體的協調與發展。大型國有企業區域化管理不僅僅局限于人員調整，而是從更好的戰略角度對企業內部功能進行整體優化，達到“1+1>2”的效果，為企業發展帶來實質性的變化。大型國有企業區域化管理需遵循因地制宜的原則，根據企業的優勢具體分析各項問題，盡可能避免重復管理造成資源浪費，在節約資源的同時保障企業高效運行。具體來說，企業采用區域化管理優勢主要有以下4點。

（1）有利于優化企業資源配置，降低了區域范圍內資源流動的障礙，為產業集聚發展奠定基礎，促進企業規模化、集約化發展。

（2）有利于激發企業管理活力，把具體執行權放下去，以“分權”來“分責”，有利于調動區域公司管理人員的主動性和創造性，遵循因地制宜的原則靈活處理各種問題，在增強企業處理問題能力的同時也增強企業活力與市場競爭力。

（3）有利于強化經營風險管理工作，集中決策權限，能夠加強管理層風險識別和風險控制能力，避免政策風險和發展方向風險。

（4）區域化管理提升了區域范圍內各分公司的整體競爭力，通過實現區域一體，擴大了企業影響力，發揮了更大的體量優勢。

2 永煤集團區域化管理模式實施背景

作為多元化發展的國有大型煤炭企業，永煤集團自2001年開始進入快速發展期，在“以煤為主，適度相關多元化”的戰略引領下，通過產業鏈擴張，向化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、建筑礦建、現代服務業等產業發展，多元化發展和產業擴張使永煤集團規模不斷擴大，子公司數量一度達到200多個，分布在河南省15個地市及上海、貴州、內蒙古、安徽、陜西等省市。企業的經營規模形成了長遠發展，但同時又面臨著管理跨度大、點多線長面廣、內部管理協同能力較弱等一系列問題。同一自然地域內多家單位各自為政，機構設置重復。由于子公司過多，公司總部在制定經營指標、開展考核等各方面工作時，需要投入較大人力、物力。同一區域各公司資源調劑難度較大，人員流動不暢。

3 永煤集團區域化管理模式的構建

3.1 基本思路

一是理順區域管理職能，界定公司總部與區域公司、區域管理機構與下屬單位的職責界面，達到管理標準、管理流程及管理體系“三統一”，將與之相關的規章制度逐步形成統一、協調的公司系統文件，并將其貫徹執行。二是完善體制機制建設，樹立區域化發展理念，并對企業進行有效改革，完善并不斷建立與之相配套的財務、人事、市場營銷及用工等制度體系，從而建立起約束機制與激勵機制。三是樹立區域合作意識，樹立“一盤棋”思想，通過集中區域資源實現市場競爭力，實現生產經營能力最大化發展。

3.2 管理目標

對區域公司而言，實施區域化管理的目標是建立相對獨立的子公司管理體系，在集團制度許可范圍內，實現人、財、物的統一管理，從而更加合理地配置資源，降低運營成本，杜絕資源浪費，實現區域內各企業間優勢互補，提高競爭力和盈利能力，提高對集團的貢獻值。

對集團而言，實施區域化管理的目標是建立區域化管控機制和扁平化管理體制，釋放區域公司的自主性和能動性，充分發揮企業內部的專業優勢，并將集約化、區域化、產業鏈優勢發揮至最佳，同時把總部從煩瑣事務管理中解放出來，提高決策效率，提升運營質量，從而全面深化企業改革，推動企業持續健康向好發展。

3.3 基本原則

區域化設置必須遵循科學化、合理化的原則，實現企業長遠發展。

（1）遵循合理性原則。區域公司要根據地域、市場、區域內公司實際情況等要素，更加合理、高效地配置資源。

（2）遵循可行性原則。區域化管理要根據企業自身情況，充分考慮其可操性，使區域內各公司之間實現協同合作。

（3）遵循前瞻性原則。區域公司的設立要審慎考察，通盤考慮，避免出現后期再拆分或重復投資浪費資源等現象。

（4）遵循目標具體化原則。區域化管理有其具體的管理目標，在區域中心既要鼓勵員工工作的積極性，又要對其進行合理化評價考核。

3.4 主要形式和做法

永煤集團對部分地區、部分下屬單位實施區域化管理，由于各地區、子公司情況不一，同時出于發展戰略等多方面考慮，實施區域化管理的范圍、程度和方式也不同，做到了因地制宜、因企制宜。

（1）黨群組織協調型。永煤集團在2006年5月就成立了永煤上海聯合黨支部，進行了黨群組織協調區域化管理的最初嘗試。隨后按照這種模式又成立了信陽地區聯合黨支部、欒川區域聯合黨委、永煤三門峽聯合黨委及紀委。這種模式是以黨委、黨建工作為切入點，以黨組織的統一發揮區域化管理優勢，加強各種資源的優化組合，充分集中各種有價值的資源并形成合力。2013年4月成立永煤濮陽地區聯合黨委、紀委、工會，在黨委工作一體的基層上，擴大到紀委和工會，同時對區域內3家公司的供應和銷售業務實行統管。濮陽地區的區域化管理相較于單純的聯合黨委，進行了更加有益的探索，在行政職能方面進行了初步融合。黨群組織協調型的區域化管理模式為更加深入的區域化管理提供了過渡。

（2）行政機關協調型。這種類型的區域化管理形式，最主要的方式是合署辦公，即兩個或兩個以上的子公司在同一處所辦公，是集探索職能有機統一、精簡效能、規范運轉的機構管理模式。這種合署辦公兩家子公司相對獨立，又因為在一處辦公，在協調上比較便利，站在集團層面上，可以靈活對兩家單位的資源進行優化配置。

（3）一體化協同型。這種形式是區域化管理深度融合的體現，在區域內多家單位形成一個整體，設立統一的組織機構，將之前各家單位的職能管理層級進行歸并與重置，實現人、財、物、產、供、銷一體化，永煤集團層面只對區域子公司進行考核。這種管理模式的運用包括永錦能源有限公司、安陽鑫龍煤業（集團）有限責任公司等。區域公司直屬永煤集團管理，應當按照永煤管理規章制度行使物、人、產、財、供、銷經營權，做好各項管理和區域內外事協調工作，并承擔相應的責任和義務。區域內各企業在區域公司的直接領導下，做好本單位的安全生產經營工作，按照區域公司的管理、考核等要求，在安全管理、生產組織、成本控制、產品質量等方面不斷提升，同時按照區域公司規劃，與區域內其他企業開展合作，互通有無。

4 永煤集團區域管理實施效果

（1）充分整合各類資源，將原先各單位分散的設備及人員有機整合到一起，實現了內部資源共享，最大限度地增強其使用效率。

（2）精簡了管理機構。以安陽鑫龍煤業為例，高管由原來的21人減至13人，機關部室由18個精簡到11個，機關管理人員減少44人;所屬生產礦井共減少科室33個，減少干部職數238個，裁減區隊12個，減少管理崗位96個。

（3）增強了管理效能。把許多事務性管理工作及管理職權轉移到子公司層面，管理重心下移，減小了管理跨度。

參 考 文 獻

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