基于平衡計分卡的公司績效管理設計

夏情

摘要：近年來，社會經濟快速發展的同時市場體制也在逐漸發生變化，企業內外部環境正處于快速發展的階段，隨著經濟全球化進程的步伐逐漸加快，市場競爭越來越激烈，在這樣的大環境下，如何采取措施，不斷提升企業的核心競爭力，為企業創造更多的經濟效益與社會效益是當前所面臨的重點問題。企業的管理者已經逐漸意識到公司績效管理的重要性，只有建立科學完善的績效管理體系，進一步優化績效管理才是企業發展的成敗關鍵。傳統績效管理模式當中只是注重財務指標，但是忽視了非財務指標的重要作用，這樣便導致績效管理體系流于形式，實施效果并不理想。其次，考核指標沒有以企業自身的戰略發展目標為出發點，無法促進企業健康穩定發展，績效管理戰略性有待加強。所以，建立科學完善的績效管理體系逐漸成為企業發展過程中的重大挑戰。平衡計分卡是一種最新型的績效考核工具，貫穿于客戶、內部流程、財務以及學習成長等方面，以企業戰略目標為基礎，將其逐漸落實到具體可操作的實踐目標當中，將企業內部員工的工作和企業戰略目標密切聯系在一起，保障戰略目標得以實現。此外，平衡計分卡也為企業的發展與績效考核管理提供了全新的框架，為戰略型績效管理體系的發展提供了新的方向。

關鍵詞：平衡計分卡;公司;績效管理;設計

中圖分類號：F21文獻標識碼：C

隨著經濟一體化發展的進程不斷加快，市場競爭環境也變得異常激烈，對于企業而言，既是機遇，更是巨大的挑戰。世界各國之間的聯系越來越密切，使得環境逐漸復雜化，企業除了要保障產品的質量，不斷提升服務水平，從而保持自身競爭優勢之外，還需要強化核心能力、經營理念，積極創新核心技術，才能夠穩固基礎，在激烈的競爭環境當中站穩腳跟。企業開始逐漸意識到只有加強內部管理，才能夠不斷提升企業自身的競爭實力，而企業內部績效管理正是極為重要的手段之一，其重要性不言而喻。只有根據企業的發展狀況及內外部環境，及時靈活調整優化企業的戰略發展目標與具體實施方法，才能夠不斷提升企業的績效管理效率。所以，建立與完善科學高效并且與公司發展相契合的績效管理體系是非常關鍵的，也是提升企業競爭實力的重要措施。其中平衡計分卡便是非常重要的一項措施，除了重視財務指標之外，還將企業內部流程、學習、成長以及客戶滿意度等多個方面對企業的績效進行整體考核，此外還與實施結果相結合，對經營環境與活動進行測評，是相對全面且動態化的戰略實施管理體系。其將企業的長遠戰略與短期目標相結合，以理論為基礎，逐漸受到了眾多領域的廣泛關注。經過多年的發展與實踐，平衡計分卡已經被廣泛應用于企業績效管理當中，且取得了顯著的成就，其不止是一種績效評估制度，更是一種高效的戰略規劃管理工具。

一、績效管理概念簡述

1.1績效管理的具體含義

績效管理通常被分為兩種類型：即組織績效與個人績效，組織績效主要指的是企業的成本、盈利狀況、員工滿意度、客戶滿意度以及員工的發展和成長。個人績效主要指的是員工個人的實際工作狀況，個人績效與組織績效之間是密切相關的，個人績效是組織績效的基礎，組織績效是個人績效的依托。并且以企業的戰略發展目標為基礎制定個人績效。績效管理屬于完整的系統，個人績效與組織績效逐漸融為一體，以此來激勵員工，使其業績在不斷提高的同時，也能夠保障組織績效得以實現。企業的管理者與員工之間應當加強合作與溝通，企業管理體系是由上而下的，且層次明確，將兩者相結合，在員工績效提高的同時，也不斷提升了企業的經濟效益。

1.2績效管理具體流程

企業績效管理通常是由以下不同環節所組成，且不同環節之間相互聯系，是一個持續循環的整體過程，如圖1所示。

績效管理的首先第一步便是計劃績效，在計劃績效過程中，要加強充分溝通，在初期，管理者和員工之間應當針對績效期望相關問題達成公司，管理者應當全面掌握員工的工作狀況以及崗位職責，并加強與員工之間的溝通，通過制定科學合理的計劃績效，使得企業內部上下能夠達成一致，從而保障戰略目標能夠順利被實施與實現。

第二步是績效實施，在績效計劃制定之后，管理者與員工應當朝著共同的目標去共同努力，管理者應當對員工進行相應的監督和指導。其次，管理者還應當和員工加強交流和溝通，并及時收集與記錄員工的工作績效表現相關信息，對于員工在工作過程中所面臨的相關問題應當給予指導，幫助員工及時解決問題，更好地完成工作目標。此外，在績效考核期間，市場內外部環境一旦發生相應的變化時，應當對員工的績效計劃隨時進行調整[1]。

第三步是績效考核，即對員工的工作職責進行真實客觀的評價與管理，管理者應當采取科學有效的方法對員工的業績完成狀況進行綜合評估，在績效計劃當中設置績效指標，在具體績效實施過程當中，能夠真實反映員工的績效表現與數據。

第四步是績效反饋，在績效考核之后，應當及時反饋結果，績效反饋應當從以下方面入手：首先雙方應當加強交流和溝通，并對工作過程中存在的相關問題進行綜合分析，探討改進方案，在這個過程當中，員工也可以自己發現問題，并尋求幫助，作為管理者，應當對員工的成績給予肯定，幫助員工逐漸發現自身的優點，這樣能夠對員工的下一步工作起到激勵的作用。其次，看法達成一致，也能夠盡可能避免矛盾和分歧。

第五步是考核結果的應用，績效考核的結果是有著多種作用的，其中便包括員工崗位的調整、員工薪酬分配、開發與培訓，提供反饋信息等，并將考核結果運用到接下來的績效計劃當中，促使企業績效管理呈逐漸上升的趨勢，從而得到進一步優化，不斷提升企業的競爭優勢。

績效管理的目的與作用

目的：（1）戰略目的：績效管理系統主要是為了服務于企業的戰略發展的，在績效管理系統實際運行過程中，想要實現整體戰略目標規劃，就必須要不斷提高員工個人績效。在建立與完善管理系統過程中應當考慮企業的整體戰略發展目標，且應當通過績效管理去逐步實現。

（2）管理目的：主要是針對員工的實際績效表現狀況進行評估，其結果會提供給決策者，其中績效評估信息會被運用到人力資源管理決策當中，如員工的晉升管理、薪資管理、績效獎勵管理等。

（2）開發目的：績效管理能夠不斷開發員工的個人潛力，保障其更加高質量地完成任務，當員工的工作狀況未達到組織要求的時候，績效管理便能夠發揮其作用。所以，績效管理除了要指出員工的缺點和不足之外，還應當找出具體原因，對于存在的相關問題，要制定業務知識開發培訓計劃，從而不斷提高員工的專業能力。

績效管理的作用主要體現在以下方面：（1）首先，績效管理能夠不斷提升企業的整體績效，為企業創造更多的經濟效益，而企業的績效包含團隊和個人的績效，是每一個員工共同努力去實現的。科學完善的績效管理系統是以組織發展戰略為基礎的，績效管理系統的循環，能夠不斷提升個人績效，而組織的整體績效也能夠不斷提升，逐步實現組織戰略與愿景。

能夠幫助企業調整組織結構，一旦競爭環境逐漸發生變化，企業的組織便需要進行相應的調整，主要表現為規模減小、管理層次發生變動、團隊工作、績效系統等都會發生變化。在調整企業組織結構之后，企業的管理企業的管理模式與核心思想也會逐漸發生變化。如，為了使員工有更多的機會參與企業管理工作當中，提升員工的熱情與工作積極性，在提升業務能力的同時能夠更快速地滿足客戶的需求，通過建立績效管理系統來逐步實現。

（2）其次，有助于促進員工的發展與成長，績效管理的實施能夠幫助員工更加全面的了解自己的發展目標與計劃，以及自己做出怎樣的成績后所得到的回報，這樣會激勵員工逐漸提升對自己的要求，愿意去學習新的知識和技能，從而不斷提高工作能力，創造出更多的績效成績，促使個人健康快速發展與成長。

同時，還能夠有效避免管理者和員工之間發生沖突的情況，績效管理主要的目的在于協助員工更高效地完成工作任務，這樣也能夠不斷激發員工的工作積極性，且相互之間也能夠坦誠相待。績效管理實施過程中，實際上是管理層與員工之間相互合作的過程，除了評判員工之外，還應當鼓勵員工自我評價，引導員工積極發表看法，這樣也能夠不斷減少可能存在的沖突，加強兩者之間的相互合作。

（3）促進企業內部信息流通與企業文化建設，績效管理的重要核心便是以人為本，員工是企業發展的重要基礎，只有得到員工的贊同和認可時，其個人價值也能夠不斷提高。民主性的企業文化對企業的發展是極為重要的，績效管理也非常重視員工的參與，管理者和員工之間也能夠加強交流和溝通。在管理過程中，員工也能夠得到充分的尊重，實現自身價值最大化，有助于創建民主性的企業文化，營造出良好的工作環境與氛圍。

1.3平衡計分卡

平衡計分卡是針對企業戰略發展目標進行評價的一種方法，是結合組織戰略需求從而設計出的績效評價體系，在實施過程中可逐步分解企業的戰略發展目標，使其逐漸相互平衡，并對評價指標的具體情況進行考核，最大程度上保障企業戰略發展目標得以高效完成。績效評價指標主要被分為四個部分：即客戶、內部流程、財務、學習和成長，因此，其不僅是指標測評工具，更是戰略管理工具[2]。企業的發展戰略與業績評價系統之間是緊密聯系在一起的，評價指標主要來自于企業發展戰略目標的分解。平衡計分卡能夠對許多種衡量方法進行有效整合，使其逐漸形成有機整體，結合財務指標評價績效的同時，也可以通過非財務指標進行補充和說明，企業在獲取財務狀況的時候，可以關注財務無形資產的狀況。

財務指標和非財務指標之間的平衡：平衡計分卡當中包括客戶、財務指標、內部流程以及非財務指標，非財務指標能夠進一步發掘財務指標出現狀況的實際原因，所以，財務指標和非財務指標間的關系平衡能夠采用平衡計分卡得以體現。

短期目標和長期目標之間的平衡：企業的發展目標并非一蹴而就的，是需要不同部門之間進行分解，由個人共同努力去完成的，所以，實現短期目標除了和長期發展目標密切聯系之外，也能夠充分體現目標的階段性狀況。長期指標的風險性較大，平衡計分卡主要是由上到下逐一分解戰略目標，保障企業同時關注長期發展與短期發展目標的具體完成狀況，使兩者之間逐漸達到一種平衡的狀態。

內外部平衡：平衡卡體系不僅涉及員工與內部業務狀況，也涉及客戶和股東，因此，在重視內部評價的同時也應當重視外部評價，采用全新的發展眼光審視企業的內外部狀況，此外，和傳統績效評價相比較，平衡計分卡的范圍還擴展到學習與成長方面。綜合考慮內外部群體的實際需求，并逐漸找到共同利益點，將不同的利益需求進行協調，從而達到內外部平衡的目的。

二、平衡計分卡績效管理概述

績效管理系統是企業發展管理過程中極為重要的系統，主要包括結果管理與行為過程管理，并且結合了企業的長期發展戰略規劃目標。其最終的目的便是促進企業健康穩定發展，不斷提升企業的自身競爭實力。其中非常重要的一項手段便是建立科學完善的績效管理系統，平衡計分卡是一種高效的績效管理工具，對企業明確戰略發展方向和目標都有著重要的作用[3]。平衡積分卡是對企業長遠戰略發展目標進行分解的。首先，企業長期戰略目標被逐漸分解到不同部門，并且保障部門的發展目標與企業的戰略目標趨于一致，并且保障員工能夠高效執行部門目標。

以企業發展戰略為核心：平衡計分卡為企業績效管理系統提供了新的框架，也為績效考核與企業長期發展提供了新的思路和方向。其成功的關鍵是和績效指標相互聯系的，包含客戶、內部流程與財務等方面，并逐漸建立績效管理指標體系，這些方面也能夠充分反映出企業的發展戰略軌跡。

財務和非財務指標：除了傳統績效管理財務指標之外，還包含了非財務指標，這樣能夠有效避免財務指標片面性、短期性以及滯后性等特點。財務和非財務并存也能夠使得管理者盡可能地關注到企業的短期業績，還可以通過非財務角度去評價企業的發展戰略目標，從而知道企業進一步優化和改善管理方法和行為。

短期目標和長期目標之間的平衡：平衡計分卡績效管理系統能夠將不同指標之間的因果關系進行連接，這樣能夠使得長期的戰略發展目標能夠轉變為短期的發展目標，所以，企業應當在保障未偏離長期發展目標軌道的基礎上，逐步實現短期發展目標，且兩者之間應當逐漸達到平衡的一個狀態。

關注學習和能力發展：平衡計分卡在具體實施過程中，管理者與員工應當不斷地學習，從而提升自身綜合能力，要積極參與和優化績效管理工作，企業對于員工的整體學習能力要求也在不斷提高，員工在學習過程中也能夠相互促進，并且營造良好的學習氛圍，企業戰略目標是否能夠實現，和員工的核心能力以及學習能力有著直接的關系，也為企業和員工今后的發展明確了方向[4]。

三、公司績效管理狀況與存在問題分析

3.1戰略發展方向不夠明確

當前，某公司的整體發展目標主要是針對年度計劃進行設計的，并未將其與企業發展戰略高度相結合，所以，企業在長期發展過程中，并未將長期戰略發展目標真正落實到不同部門與成員個人身上。企業在快速發展過程中，更加注重業務員的個人業績與財務指標，未重視企業的整體發展戰略目標，對于相關設置內容與評價比較模糊。且不同部門與員工績效指標并未是動企業戰略發展目標層面分解開來的，企業的績效管理目標無法保障員工的個人行為和企業的長遠發展方向一致，使得企業的發展戰略方向不能在具體實施過程中得到有效的把控。

3.2考核標準無法量化

當前該公司的績效考核體系當中，除了具體的業務銷售額、利率等相關指標之外，其他相關指標主要靠主觀評定，且并沒有統一量化標準，這樣便會導致考評的實際結果缺乏主觀性與公平性，且績效的考核逐漸形式化。

3.3考核指標過于單一

該公司當前的績效管理體系當中，主要是以財務指標為主，該類指標通常情況下能夠在短期時間之內快速完成，但是不具備長期性發展所具備的條件，不同部門如果能夠快速的完成企業的短期財務目標，但是卻忽略了員工的成長和培養，這樣是不利于企業的發展以及發掘潛力的。也會忽視客戶層面以及內部員工層面的學習和成長，從而導致財務層面指標直接受到影響，無法及時完成預期目標。

3.4重視績效考核

績效管理當中包含績效計劃、評價與反饋等相關環節，也是執行的過程中，績效考核只是很小的一個環節。該公司績效考核雖然取得成效，但是也存在一定的問題，管理人員并未正確地認識到績效考核體系的重要性，如果只是為了約束下屬和員工，這樣很可能會導致員工產生逆反心理，導致績效管理無法正常執行。

四、基于平衡計分卡的公司績效管理體系建設

4.1建設原則

4.1.1戰略性原則

在對公司設計績效指標體系過程中，應當以企業的發展愿景為基礎，與企業的長期發展戰略目標相符合，并對長期發展戰略目標進行綜合分析，并對客戶、內部流程以及學習成長等方面進行逐一指標分解，保障各層級發展目標和企業的戰略目標趨于一致。這樣也能夠將企業戰略發展目標與個人的行為有效結合起來，員工的個人績效完成狀況對于實現企業的戰略發展目標有著重要的影響。當企業內部環境與外部環境發生變化的情況下，企業的戰略目標也會逐漸發生變化，績效考核指標也會隨之發生改變，最終保障考核指標和企業的發展戰略目標保持一致。

4.1.2績效指標設計應當突出重點

在選擇平衡計分卡績效考核指標過程中，應當針對不同的崗位與部門選擇主要領域，不能貪大求全希望解決所有存在的問題，應當以宏觀方向為主，且能夠充分體現企業的發展方向與核心價值觀，與工作內容相契合的考核指標[5]。

4.1.3長期發展和短期盈利相結合

在建設績效考核指標過程中，應當重視企業的短期盈利發展目標，還應當重視企業的長期發展，如果只是考慮短期財務指標，將會出現短視行為，也會對企業的長期發展產生一定的影響。所以，除了財務指標之外，還應當結合內部流程、客戶以及學習成長等相關指標，這樣有助于對員工進行考核。

4.1.4重視溝通和反饋

績效管理具體實施過程中，管理者和員工之間不應是獨立的，雙方之間應當通過績效溝通從而獲取考核信息，這樣在出現偏差的時候也能夠及時進行調整。在績效管理體系優化時，要保障績效溝通與反饋能夠起到實質性的作用，通過積極溝通去發現問題，并對績效目標及時作出調整，這樣有助于績效輔導，保障個人績效逐步實現，有助于促進企業績效的高效完成[6]。

4.2基于平衡計分卡的績效管理體系建設

4.2.1公司角度平衡計分卡建設

首先應當建立與完善考核指標體系：以企業的發展戰略目標為基礎，從財務、客戶以及內部業務流程、學習成長等方面進行剖析，并設置關鍵性指標，要保障選取指標的明確性、時限性與相關性。

在建設績效考核體系過程中，平衡計分卡應當是公司長期戰略目標分解開來，財務指標應當以財務戰略目標為基礎，明確財務指標衡量的渠道，應當與公司戰略目標達成一致，也能夠體現預期財務績效。

不同的客戶對于公司的產品或者服務要求都有所不同，因此，不同客戶會表現不同的價值主張，因此，公司應當對產品目標以及顧客進行定位，針對客戶的價值主張來進一步確定客戶指標類型。客戶指標主要是為了實現公司戰略總目標，可以從提升產品市場份額、開拓市場以及提升品牌價值與客戶滿意度等方面著手。提升市場份額應當在保持市場份額的基礎上，其中便包括產品的研發周期。

4.2.2部門角度平衡計分卡建設

對于企業而言，其內部逐漸形成和諧的交流溝通方式，對企業的管理運行有著極為重要的作用，其內部溝通主要包括以下方面：首先是上下級之間的溝通交流，其次是不同部門或者員工之間的交流溝通[7]。對于我國企業而言，平級之間的交流溝通往往會存在更加復雜的問題，如領導會在會議過程中經常抱怨，不同部門之間也相互埋怨。而平衡計分卡績效管理過程中，為了更好解決這一問題，就必須要對不同部門之間進行協調分析，并且全面考慮公司內部不同利益關系與實際需求。可以從以下方面著手：首先，是公司方面，部門活動主要是為了進一步實現戰略目標，所以要從企業的整體目標出發，將戰略目標與縱向達成一致。其次，公司方面不僅要設計公司指標體系，還應當針對部門需求設計指標體系。公司不同部門指標體系設計步驟如圖2所示。

4.2.3個人平衡計分卡構建

平衡計分卡當中，個人評價指標體系主要分為以下兩個方面：部門指標體系分析，員工崗位基本職責分析，以及個人指標體系分析。部門績效目標的實現需要員工的共同努力，因此，部門績效指標會落實到不同員工的目標當中[8]。其次，個人平衡記分卡體系來源于由上到下的分解，并且戰略目標與驅動力也會逐漸減弱，這樣所得到的個人體系是無法全面反映員工職責和產出的，所以應當針對員工的崗位職責，對其進行個人指標體系補充和完善。

五、結束語

隨著社會經濟的不斷發展，企業面臨的競爭壓力越來越大，只有不斷提升自身競爭實力，才能夠在激烈的競爭環境當中站穩腳跟。通過引入平衡計分卡，使得企業的戰略發展方向逐漸清晰，管理體系也更加的科學系統化，在設計平衡計分卡績效管理體系過程中，首先應當明確公司戰略發展目標，并對當前資源進行整合，逐步實現戰略管理體系，并且貫穿于整個公司管理過程當中，從而不斷提升企業的競爭優勢，為企業健康穩定的發展奠定良好的基礎。

參考文獻：

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[5]陳玉媛.如何設計基于平衡計分卡的戰略評價體系[C]//管理會計與改革開放30年研討會暨余緒纓教授誕辰86周年紀念會.2017.

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