淺談前置審議在集團(tuán)管控中的應(yīng)用

李檸羽

摘要：公司治理的核心在于通過董事會(huì)發(fā)揮其戰(zhàn)略功能、控制功能及服務(wù)功能實(shí)現(xiàn)科學(xué)、有效的決策。現(xiàn)階段，由于國(guó)有資產(chǎn)管理體制、行政化管理的方式，我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部治理及董事會(huì)建設(shè)仍然存在諸多問題。在現(xiàn)行的體制下，本文通過對(duì)大型國(guó)有企業(yè)董事會(huì)的前置審議來改善集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)單位的治理和管控問題。

關(guān)鍵詞：前置審議;集團(tuán)管控

一、背景

作為在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中重要領(lǐng)域和關(guān)鍵部門中有著支配地位的國(guó)有企業(yè)，其改革和完善已經(jīng)成為了經(jīng)濟(jì)體制中的重要源泉。在這之中，國(guó)有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的建立和規(guī)范已經(jīng)成為國(guó)企改革的重中之重。十六屆三中全會(huì)要求國(guó)有企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的權(quán)責(zé)，形成權(quán)力、決策、監(jiān)督和執(zhí)行的制約機(jī)制到國(guó)務(wù)院要求規(guī)范大型國(guó)有企業(yè)董事會(huì)，健全法人治理結(jié)構(gòu)、獨(dú)立董事和派出監(jiān)事會(huì)制度以及國(guó)資委開啟央企規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)工作，取得了十分顯著的成效，國(guó)資委的基本改革意圖初步實(shí)現(xiàn)。但不容回避的是，董事會(huì)要發(fā)揮在公司治理中的核心作用還存在不少障礙， 建設(shè)規(guī)范董事會(huì)、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，符合大型國(guó)有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律和要求，有利于提高發(fā)展質(zhì)量， 進(jìn)一步釋放活力， 為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定體制機(jī)制基礎(chǔ)。

加快董事會(huì)職權(quán)改革是完善公司治理的關(guān)鍵舉措。構(gòu)建高效董事會(huì)，促進(jìn)集團(tuán)明確其發(fā)展定位、突出核心業(yè)務(wù)、使集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系處于可控的狀態(tài)，提高公司的治理水平和效率，推動(dòng)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)布局，促使公司績(jī)效達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。在實(shí)際操作層面，通過完善集團(tuán)派出董事治理機(jī)制，建立前置審議流程，實(shí)行權(quán)限上下兩個(gè)決策主體結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化集團(tuán)派出董事參與治理的職能，促使集團(tuán)董事會(huì)的決策和監(jiān)督在集團(tuán)管控中尋求更好的平衡。

二、前置審議的作用與效果

（一）側(cè)重于把握整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略方向和對(duì)下屬單位發(fā)揮戰(zhàn)略制訂與貫徹、協(xié)同運(yùn)作、重大風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的定位和作用。

（二）避免集團(tuán)成員眾多，且各企業(yè)間資源重復(fù)配置，內(nèi)部協(xié)調(diào)困難，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，促進(jìn)成員企業(yè)間彼此資源共享與合作，使集團(tuán)內(nèi)部資源得到有效配置。

（三）促進(jìn)集團(tuán)總部各部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)同、增強(qiáng)各部門之間的業(yè)務(wù)相互促進(jìn)，發(fā)揮專業(yè)形成合力，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)與支持功能發(fā)揮，以保持集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

三、現(xiàn)階段董事會(huì)決策機(jī)制不健全導(dǎo)致的主要問題

（一）集團(tuán)整體的戰(zhàn)略協(xié)同不充分。盡管集團(tuán)總部制定集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，但各二級(jí)單位之間的原有及新增業(yè)務(wù)仍然存在交叉重疊，需要集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)單位進(jìn)行不斷地專業(yè)化分工和優(yōu)化組合，通過有效的管理體制和監(jiān)控管理模式進(jìn)行資源配置，保證集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性。

（二）集團(tuán)整體資源配置不合理。針對(duì)以產(chǎn)權(quán)為鈕帶、行政級(jí)別、上市公司等不同性質(zhì)的情況，缺乏差異化的管理模式及治理體制，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到合理有效的配置。另外，集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部有形資產(chǎn)缺乏有效地監(jiān)控管理和合理調(diào)配、加速存量資產(chǎn)的利用和周轉(zhuǎn)、充分利用集團(tuán)內(nèi)部的資源。

（三）管理及專業(yè)支持不到位。按照公司法的相關(guān)規(guī)定，董事維護(hù)股東的權(quán)益，也應(yīng)當(dāng)享有股東所給予的支持。例如，董事有權(quán)獲取內(nèi)部專業(yè)部門的支持，保證決策的全面性;另外，對(duì)于重大項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察，全面了解其經(jīng)營(yíng)管理情況，了解董事會(huì)決議的執(zhí)行落實(shí)情況，提出指導(dǎo)性建議和督促性工作要求，促進(jìn)公司的良好發(fā)展。

四、前置審議的主要內(nèi)容

（一）建立集團(tuán)派出董事的授權(quán)機(jī)制。以投資決策為例，針對(duì)集團(tuán)以戰(zhàn)略管控為主導(dǎo)的管控模式下，投資權(quán)限在各二級(jí)單位，權(quán)限范圍內(nèi)，由集團(tuán)派出董事獨(dú)立發(fā)表意見。權(quán)限范圍外的投資決策由派出董事根據(jù)集團(tuán)總部審議機(jī)構(gòu)審議后出具的相關(guān)意見在二級(jí)單位董事會(huì)上發(fā)表意見。與此同時(shí)，完善內(nèi)部管理流程，明確集團(tuán)派出董事與集團(tuán)歸口管理部門之間有關(guān)議案的傳遞與溝通交流程序與規(guī)則。

（二）充分發(fā)揮集團(tuán)總部專業(yè)部門的作用。一是在集團(tuán)總部歸口管理部門業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的情況下，利用本部門的資源自行調(diào)研分析并出具專業(yè)意見;二是根據(jù)議案的內(nèi)容征求集團(tuán)公司相關(guān)部門意見，組織開展調(diào)研分析并出具專業(yè)意見提供決策支持。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)派出董事的職權(quán)。集團(tuán)派出董事的人員一般專業(yè)知識(shí)和管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，可以比較全面地、系統(tǒng)地理解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃及深化改革等，充分發(fā)揮和挖掘集團(tuán)派出董事的作用和力量，提高決策的效率和質(zhì)量。在具體操作方面，集團(tuán)總部相關(guān)部門出具專業(yè)意見后要征求集團(tuán)派出董事的意見，在雙方觀點(diǎn)一致的情況方可向下一級(jí)審批機(jī)構(gòu)提報(bào)，如派出董事對(duì)集團(tuán)總部出具的專業(yè)意見有進(jìn)一步的補(bǔ)充意見或者有不同觀點(diǎn)，需由集團(tuán)總部歸口管理部門組織相關(guān)會(huì)議討論直至雙方最終達(dá)成一致。

（四）遵守相關(guān)決策制度流程要求。前置審議一般可分為三級(jí)決策流程，具體為二級(jí)單位投資決策主體、集團(tuán)公司各級(jí)決策審議/審定機(jī)構(gòu)及國(guó)家相關(guān)部委（或有）。確保遵守相應(yīng)的流程，充分發(fā)表各方的意見，促進(jìn)決策合法合規(guī)、科學(xué)有效。

五、結(jié)語

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中非常重要的內(nèi)容，其中董事會(huì)在公司治理中處于核心地位，深化董事會(huì)職權(quán)改革，規(guī)范董事會(huì)結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮內(nèi)外部董事的監(jiān)督和決策作用，解決大型國(guó)有企業(yè)在治理及集團(tuán)管控中存在的問題，促使公司的績(jī)效和運(yùn)營(yíng)效率不斷提高，進(jìn)而提高公司在產(chǎn)業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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