基于BSC的公共部門人力資源管理系統設計

歐皓

摘要：平衡計分卡（BSC）嵌入政府部門的績效管理和戰略性人力資源管理實踐中具有重要意義。本文以重慶市X區工商行政管理局為研究對象，剖析平衡計分卡（BSC）在公共部門的實際運用情況和特征，同時闡釋如何將平衡計分卡（BSC）與關鍵績效指標（KPI）相結合，構建公共部門的績效評價指標體系，并提出建立“高層領導支持機制、組織文化支持機制、智能技術支持機制、配套制度支持機制”等保障措施，立足于更好地優化公共部門人力資源配置，提升公共部門的組織績效，發揮其“人力要素”的獨特性價值。

關鍵詞：公共部門;平衡計分卡;戰略性人力資源管理

一、引言

當前，全球新一輪的科技革命、產業革命加速演進，無論是公共部門還是私營企業都面臨著新的競爭環境——混沌的、線性的、具有高度復雜性、不確定性、多因多果的奇特問題不斷涌現。隨著市場經濟體制的不斷完善和行政管理體制改革的穩步推進，我國政府管理方式正經歷著從管理型向服務型的轉變，塑造服務型政府已經成為政府管理方式的主導趨向。然而，公共部門存在著人力資源管理中招聘錄用的單一性、組織員工與公共部門目標使命的脫節、缺乏有效的公共部門績效管理體系等諸多問題，因此，從戰略性角度思考人力資源管理的現代化問題成為當前我國公共部門人力資源管理改革的關鍵性環節。

隨著企業績效管理工具和思想的不斷演進和發展，平衡計分卡（BSC）也開始運用于公共部門績效管理的創新和管理實踐中。部分學者指出，平衡計分卡（BSC）具備西方國家的商業色彩和價值理念，根植于中國的語境需要對其進行重組、協同、優化和設計。其不僅關注的是公共部門在目標、指標、目標值以及行動方案上的設置問題，更應該聚焦其本土的、部門化的建構問題。隨著我國政府部門在實施戰略性人力資源管理活動的過程中，需要根據政治、經濟、文化、社會、國際因素等外部環境，圍繞“服務型政府”戰略的制定和實施，通過提高政府部門人力資源活動內部的優化配置及其與服務型政府戰略的良好匹配而進行的人力資源管理和開發等實踐活動，彰顯政府部門的公共性和公共價值。

二、戰略性人力資源管理與平衡計分卡

（一）戰略性人力資源管理

德魯克在1954年《管理的實踐》中提出了“人力資源”一詞，其包括體力、智力，知識和技能等方面。總的來說，人力資源管理經歷了人事管理、單向人力資源管理以及戰略性人力資源管理三個階段。不同學者對于戰略性人力資源管理呈現不同的觀點，部門學者認為戰略人力資源管理主要關注的是環境因素與人力資源管理政策間的關系;其他學者則認為戰略性人力資源管理是靜態資源與動態管理相結合的過程，一是人力資源管理實踐系統，包括組建員工隊伍與工作設計、培訓與參與、報酬與認可、評價與溝通;二是人力資本存量，包括組織運作所需的知識、技能和能力，這些知識、技能和能力必須符合服務型政府戰略目標;三是組織成員關系和行為，包括心理契約、組織公民身份等。因此，戰略性人力資源管理是基于服務型政府戰略目標構建的，通過整合人力資源實踐，補充和提升組織整體戰略，幫助公共部門實現公共目標。

（二）傳統企業的平衡計分卡模型

平衡計分卡是一種戰略導向的創新型績效評價管理思想和操作體系，由美國著名的管理會計學家、哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和美國復興全球公司總裁戴維·P·諾頓開發設計的。其設計背景為知識在企業發展中的處于越來越重要的作用，使得即使是考慮了股東相關利益的財務指標體系和基于價格和經濟附加值（EVA）的管理模式也很難涵蓋績效全部動態特點。平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中的第二位。繼ERP和CRM之后，平衡計分卡在中國掀起新一輪管理工具熱潮。傳統的平衡計分卡強調企業的效率至上，工具理性的思想，因此公共部門的平衡計分卡應該將工具理性和價值理性有機結合。

平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進——戰略實施——戰略修正的目標。但是平衡計分卡的最初是針對企業設計的，四個維度的設置都更適用于企業，財務指標是其他層面的目標和指標的核心，企業的工作成果、業績、產品優劣、工作努力情況都是從財務維度上體現的。

三、基于BSC的公共部門人力資源管理的系統框架

基于以上在實踐層面和理論層面對本設計重要性、必要性、合適性以及可行性等雙重論證，在廣泛學習國內外相關平衡記分卡、人力資源管理系統設計、戰略型公共部門人力資源管理系統建構理論的基礎上，同時結合如美國弗吉尼亞州政府公務員績效管理、美國夏洛特市績效管理、英國蘭開夏郡政府雇員績效管理以及我國海林市公安局、教育局等部門及科室相關績效管理、人力資源管理系統設計相關經驗的基礎上，立足于北碚區經濟社會現實狀況，為提高重慶市工商行政管理局北碚區分局服務能力，建設“人民滿意的服務型政府”，推進政府部門績效考核科學化、規范化，本系統設計進行如下安排。

就“建設人民滿意的服務型政府”的部門戰略而言，政府部門的工作績效不能僅在財務層面上體現，需要兼顧“效率”與“公平”，提高客戶滿意度、優化工作流程、增強各科室干部職工的辦公素質和個人能力。因此，在設計重慶市工商行政管理局北碚區分局基于平衡計分卡的人力資源管理系統時，有必要根據公共部門自身特性以及部門戰略目標做出適當調整，本設計將四個維度改為社會公眾層面、財務與稅收層面、學習和發展層面以及組織流程與管理層面。

（一）社會公眾層面

對于人力資源管理的平衡計分卡，在社會公眾層面所體現的是通過提高部門整體以及作為人力資源管理牽頭科室的組織人事科的服務質量和水平，對于內部而言，提升內部員工和其他職能部門對組織人事科的滿意度;對外而言，提升社會公眾對于重慶市工商行政管理局X分局的“顧客滿意度”。總體來說，“社會公眾”主要指“外部客戶”，包括在重慶市工商行政管理局北碚區分局進行規章審批的企業和個人。但在這個層面需要注意的是，“承辦上級工商行政管理局和當地政府交辦的其他事項”作為部門行政工作展開的“彈性原則”，要求在整個人力資源管理系統設計的“社會公眾”中單獨考慮上級領導機構與領導的意見。

（二）財務與稅收層面

在財務與稅收層面，考慮到重慶市工商行政管理局北碚區分局自身不干預稅收問題，該部門的人力資源管理系統平衡計分卡主要體現在以下幾個方面：對社會公眾提供就業創業機會、市場管理控制，對部門內部需要以組織人事科牽頭控制人力資源成本、創造人力資源價值。但組織人事科在重慶市工商行政管理局北碚區分局里不是獨立發揮作用的，而是通過幫助、支持其他部門科室如辦公室、法規科、財務裝備科、非公有制經濟組織黨建工作科、微型企業發展監督管理科等創造價值來顯現自身的價值，即人力資源管理部門需要與其他部門協作才能降低成本、實現價值。

（三）學習和發展層面

在學習與發展層面，人力資源管理系統的平衡計分卡主要體現在發掘部門員工的工作能力與學習能力，促使員工知識、能力、技能、態度等方面得到提升，從而遵循“個人—科室—部門”的層級結構，構建起“學習型組織”。學習與發展層面關注組織未來的發展潛力、關注部門內員工自身的發展，同時亦是驅使另外三個層面獲得成功的內在動力。作為設計實施牽頭科室的組織人事科應充分調動部門內全體員工學習“平衡記分卡”、“人力資源管理常識”、“行政管理學常識”、“公共管理學常識”等與職業發展、個人發展有關知識的學習主動性與積極性，幫助員工開發潛能，以提高政治素質、增強黨性修養為根本，以提升專業能力為重點，培養一支信念過硬、政治過硬、責任過硬、能力過硬、作風過硬的執政骨干隊伍;同時致力于建設優秀組織文化環境和適合員工發展的人力資源環境，為實現組織戰略提供有力支撐。

（四）組織流程與管理層面

在組織流程和管理層面，本設計的平衡計分卡主要體現在重慶市工商行政管理局北碚區分局內部各科室職能，包括人才選拔、人才錄用、人才考核、人才培養、人才保留等環節，以此優化部門內部組織流程和管理。組織人事科與其他科室應當根據內、外部環境的變化及部門實際情況，適時制定人力資源規劃，包括為使得部門內部“人崗匹配”，即選擇合適的人到合適的崗位（具體體現在職位分析、員工招聘等環節）;給員工設定目標（包括員工職業生涯規劃等環節）;定期考核（包括績效管理等環節）;為其提供薪酬、職工福利、工作激勵以及良好的工作環境和發展提升機會（包括薪酬管理、員工關系管理等環節），從而使得部門內“人崗匹配、崗得其才、人盡其才”。

（五）公共部門平衡計分卡的戰略地圖

重慶市工商行政管理局X區分局的戰略地圖繪制、戰略規劃及實施是一個“自上而下”的過程。與平衡計分卡相比，增加了兩個層次的東西，一是層次感，每個層級的目標可以進一步細化為各個要素;二動態感，即戰略地圖是動態的，結合了公共部門戰略規劃過程。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（社會公眾層面、財務與稅收層面、學習和發展層面以及組織流程與管理層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制重慶市工商行政管理局X區分局戰略因果關系圖（如圖1所示）。

四、基于BSC的公共部門人力資源管理的保障措施

（一）高層領導支持機制

作為中國行政管理中的特色，高層領導是否支持，對新制度的推行起到直接作用。因此，公共部門基于平衡計分卡的人力資源管理系統需要高層領導的直接參與，擔任項目牽頭人，并給予重視和支持。部門高層領導應該充分理解效果評估的意義和目的，將人力資源管理系統對公共部門的重要性貫徹到整個組織，根植于組織內部上下級員工內心，為后續的人力資源管理系統的推廣應用打下良好的基礎。組織部門中的領導力提升應當著眼并服務于“實現組織中卓有成效的管理”這一總體性目標，組織領導者的領導力既體現為領導者預判客觀社會環境變化、調整組織發展戰略與合理配置組織要素的應對能力，同時體現為領導組織各部門人力資源、“率眾達標”的引導性作用。

（二）組織文化支持機制

組織文化是組織內全體成員所共同認可的重要價值觀、信仰、共識、思維方式及行為準則。組織文化塑造是一個趨向于逐漸穩定化的發展歷程，在其經過組織上層權威的“儀式化”運作或所有共同成員認可制度化組織規則的內在約束之后，組織文化便帶上了較強的組織個性特征，它與外界（或其余組織文化）的界限區別也愈加明顯。故而，公共部門應有意識地營造與組織戰略相適應的組織文化，創造出人力資源管理系統運作的良好氛圍，借助平衡計分卡的績效管理方法將人力資源管理的各個環節貫通，加深組織員工對變革的理解和支持，提升組織內部的凝聚力，使員工將自身能力和行為自覺匯集到順應組織戰略目標實現上。同時，要鼓勵員工將個人績效和科室績效、部門績效結合起來，鼓勵員工努力工作，提高自身的綜合素質和技能，促進人力資源管理的長遠發展。

（三）智能技術支持機制

當前，科技發展呈現多點突破的態勢，顛覆式創新不斷涌現（張景安，2018），基于平衡計分卡的人力資源管理系統設計利用具體的指標體系將人力資源管理的各個環節有機串聯起來，具有較強的靈活性，隨組織內外部環境的變化而變化，因此對指標體系的設定是應用平衡計分卡的重點。公共部門應當建立平衡計分卡智能操作系統，且兼容移動端與電腦端，可借用微信、QQ等進行及時修改、評價。借助專業人員對人力資源管理的評估提供技術支撐，對整個電子系統進行日常維護。當需要注意的是，為了避免信息泄露，需要保留紙質文檔。

（四）配套制度支持機制

為更好地推動基于平衡計分卡的人力資源管理系統實施，有必要建立相關部門配套制度。公共部門首先應該建立員工績效與薪酬掛鉤的激勵制度，借助物質獎勵和精神獎勵提高員工參與部門人力資源管理系統改革的積極性和主動性。其次，要完善溝通機制，在系統實施過程中就產生的人力資源管理新問題和目標進展情況及時與組織人事科的工作人員溝通，不斷修改和完善人力資源管理系統，建立和完善科學、合理的人力資源管理指標體系，促進員工實現個人目標并最終實現重慶市工商行政管理局X區分局的部門戰略目標。

參考文獻：

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[3]方振邦，王國良.以KPI為核心的企業績效管理體系設計[J].中國人力資源開發，2005（01）：58-63.

[4]張定安.平衡計分卡與公共部門績效管理[J].中國行政管理，2004（06）：69-74.