淺論組織如何設計公平的薪酬管理制度

王紅利

摘 要：薪酬管理制度是人力資源管理過程中的一項重要內容，同時也是企業長期穩定健康發展的保證，在我國市場競爭逐漸激烈以及市場經濟變化速度不斷加快的背景下，薪酬管理對企業的發展有著較為直接的影響，加強對企業合理的薪酬管理設計將會成為企業進步和發展的重要指標。基于此，面對人力資源薪酬管理中的既有問題，如何設計公平合理的薪酬管理制度，成為一個重要課題。

關鍵詞：薪酬管理? 薪酬制度? 員工激勵

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

在VUCA（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性）時代，尤其是在當下新冠疫情下，我國市場經濟發生了大幅度的變化，各家企業紛紛基于多變時代對于人才隊伍的人力資源薪酬管理新需求，進行調整、優化本單位的薪酬管理制度。而如何設計公平、合理的薪酬管理制度，成為一個值得深入探討的重要課題。本文從薪酬管理的基本職能、薪酬福利，對個體的意義、組織，如何設計公平的薪酬管理制度三個維度作一些探索和思考。

1 薪酬管理的基本職能是什么

1.1 基本職能

薪酬管理的基本職能主要分為社會（保障）職能和經濟（激勵）職能。其中，社會（保障）職能分為個人消費基金（工資）和社會消費基金（國家建設、國家福利）;經濟（激勵）職能分為按勞分配（多勞多得）和調劑崗位、部門、行業、地區的人員配置等。

1.2 三個思考角度

1.2.1 組織角度：薪酬管理目標

從效率、公平和合法性角度來說，薪酬管理目標的體現通過以下三個模塊展示：平衡協調內部的待遇差別、反映市場競爭待遇行情、認可員工的個人貢獻或價值。

1.2.2 員工角度：經濟報酬是基礎

從尊重人性、員工角色定位的角度來看，交換回報、能力技藝、生活保障、社交愉悅、權利關系等方面經過分析歸類，體現在以下三個模塊：維持生存（食物和營養、住房和舒適）、建立社會關系（友誼與愛，自尊與地位）、發展自我（自信與自我實現感）。

1.2.3 理論基礎：名利是人的必然追求

以馬斯洛需求層次理論為基礎，人的五個不同層級的需求從低到高分別為：生理、安全、歸屬與愛、尊嚴、自我實現等;比如“中國人對生活滿意和幸福嗎？”這個提問就涉及到不同的影響因素，因為對幸福感的預測因素有很多種，分為高預測因素、中預測因素、低預測因素。其中，高預測因素和代際遺傳、人格品質、愛情感情、親密關系及工作事業等相關;中預測因素和個人體質健康、社會交互關系、宗教文化信仰、社會風俗文化等相關;低預測因素和錢財、智力水平、社會地位、外貌身材、家庭背景及年齡外在因素等相關。

2 薪酬福利對個體意味著什么

薪酬福利是評價不同工作價值的尺度，具體體現在技能、努力、職責和工作條件上。薪酬福利對于不同的個體來說至關重要。基于工作分析進行工作評價，接續考核與績效薪酬，最后完成綜合激勵方案。

2.1 工作分析：員工可基于崗位對比薪酬

員工可以參與管理，影響到企業經營成敗，所以，員工的溝通協調應貫徹整個管理過程;管理者可以基于管理理念，以人為本的方式進行溝通協調。具體來說，分為四步。

第一步：獲得高層管理者的支持;

第二步：確定合理的工作方案;

第三步：爭取員工的理解、參與和配合;

第四步：撰寫、檢查和修正工作任務和規范。

2.2 工作評價：以崗定薪，不同崗位價值不同

參考薪酬因素如付款因素細化、子因素程度或層次等，采用如IPE（國際崗位評價體系）、海氏工作評價等來作工作評價，主要步驟如下。

（1）選擇基準的工作;

（2）確定薪酬補償相關的因素;

（3）確定各個因素之間的權重;

（4）量化各個因素之間的等級差別;

（5）評估基準工作在各因素上的得分;

（6）參照市場行情確定各基準工作的薪酬水平;

（7）參照基準工作確定其他工作的薪酬水平。

2.3 考核與績效薪酬：員工工作表現及其個人責任

此處，員工表現常用績效類型、考核方法、績效反饋來做考核;員工個人對于績效承擔多少責任則以因素分析和如何實施來做考核。

因此，對于以下模塊進行分別設定考核。

2.3.1 客觀考核員工績效：事前、事中、事后定向考核

根據考核中的難點，進行事前目標設定的指導，如“一般工作要求、具體每周工作進度完成計劃書”等;事中管理，如“進度過程中的挑戰或解決方案”;事后評價，如“客觀測量考評、主管評估反饋”等。

2.3.2 績效反饋考核交流：考核未必準確，員工未必認同

這個過程中，高效溝通體現在：基于員工的實際行為表現，記錄觀察并做復盤回顧，即時進行溝通和反饋，獲得管理者和員工的共識及員工的績效表現認同。

2.3.3 員工績效責任認定：員工績效中個人的責任

從員工層面來說，員工難以對業績負責，所以考核不宜過細、過于苛刻、過于頻繁等。

從管理者角度來說，設計到基本工資、短期績效獎金、各種產權和產權相關部分、長期績效獎金、退休方案、廣泛多樣的福利和特殊待遇等。

績效導向的設計中，能力比態度、收入滿意度、經驗都重要，而能力的相關參考系數如公式所示：績效=能力（性向×培訓×資源）×動機（愿望+承諾）。

3 組織如何設計公平的薪酬管理制度

3.1 主要心理學理論

在設計公平薪酬管理制度時，首先涉及的主要心理學理論，主要為以下四個方面：期望理論、目標設置理論、社會認知理論、公平理論。

（1）期望理論又稱作“效價—手段—期望理論”，是融合管理心理學與行為科學為一體的理論。公式為：激動力量=期望值×效價，由心理學家、行為學家維克托·弗魯姆（Victor H.Vroom）于1964年提出的激勵理論。該理論認為：工作能提供員工真正需要的東西;員工所需和績效聯系關聯在一起的;員工努力工作就能提高績效。

（2）目標設置理論是美國馬里蘭大學管理學、心理學教授洛克（E.A.Locke）和休斯于1967年提出：外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監督的壓力）都是通過目標來影響動機的，認為目標本身就具有激勵作用。

（3）社會認知理論由美國心理學家班杜拉于20世紀70年代末提出的，他認為基于傳統行為主義人格理論，加入認知成分中的主觀意識。主要內容有三元交互決定論（個人、行為、環境相互決定、彼此聯結）、觀察學習（從他人處習得人格和習慣，由注意過程、表象過程、演化轉換過程、動機過程組成）、自我效能（指人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作行為的自信程度）。

（4）公平理論又稱為社會比較理論，由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（John Stacy Adams）于1965年提出，他認為公平理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入比例的主觀比較感覺。在薪酬制度涉及到的公平理論強調了公平中的公平感和個人投入產出的比較。

3.2 薪酬設計的基本程序

薪酬設計的整體流程建議如下：基于薪酬戰略進行員工崗位進行職位描述，同步進行崗位評估工作評價和市場定價現狀對比，對標市場薪資結構的均值水平，對薪資結構進行檢核測查，實施調整落地薪酬戰略。在整個過程中，內外部標準與現狀兼顧，薪酬戰略與溝通管理彼此影響、互相交聯，如圖1所示。

圖1 薪酬戰略流程圖

3.3 薪酬制度設計的總體原則

薪酬設計應該遵循的原則包括：公平性、平衡性、認可性、競爭性、激勵性和戰略性等。同時，與市場薪酬結合留住關鍵人員;以角色和職責作為級別劃分基礎，通過薪資級別內管理工作，改變論資排輩的晉級概念;將激勵津貼整合統籌，推行實施績效工資，強化員工表現與公司整體目標的上下一致、結合統一。

3.4 薪酬管理制度的主要內容

企業在進行薪酬結構設計的過程中，應將物質獎勵與薪酬獎勵進行有效的融合。薪酬管理制度的主要內容分為：分析制定或了解企業薪酬發展戰略，分析、審核組織業務流程與組織設計，制定、審核或者修訂工作說明書，評價各主要工作崗位的相對價值，參照市場薪酬行情，提出切實可行的薪酬方案，薪酬結構的確定。

在薪酬管理制度的設計過程中，需要考慮以下模塊。

3.4.1 薪酬制度與按勞分配結合

在薪酬組成中，應對固定薪酬與績效薪酬給予清晰明確的界定。

因人設崗和因崗設人的不同，決定了薪酬制度與按勞分配結合的必然性。不同的企業有不同的發展階段，對員工的崗責和薪酬制度的層級設定差異很大，如何讓優秀員工認同企業的薪酬制度，需要按照工種不同來設定。比如勞動密集型企業和人才密集型企業，同等市場情況下，結合同類工種的市場薪酬均值情況和本公司現狀，進行層級化和差異化的薪酬制度設定。

3.4.2 現金薪酬部分

結合市場均值作參考和內部實際情況，推薦50%市場均值+50%公司內部薪酬評定，這樣即考慮到市場的承受能力、市場對相同崗位所要求的任職者能力及工作崗位職責訴求，又兼顧員工的綜合素質能力和公司內部的實際經營現狀。

3.4.3 結構簡化

比如簡化基本工資、津貼等;有規劃性地按照季度、年度和年終作收入的變動;年終工資單獨項目考慮，計入總收入，而后核算各個部分。從企業角度看，應該完善和創新薪酬的發放模式，改變傳統按照員工工齡、職稱等進行薪酬發放的形式。

3.4.4 激勵方案

企業在進行薪酬結構設計的過程中應將物質獎勵與薪酬獎勵進行有效地融合與設計。激勵體現在工作職場上的制度規范、角色定位和人際技巧訓練等，既有職權激勵，也有非職權激勵，目標都指向激發員工內在能量，為企業貢獻個人最大的力量。

而在激勵方案的制定上，有以下思路推薦。

（1）績效診斷：結合最終薪酬目標和個人崗位職責進行認定及細化分析，以終為始，針對綜合績效進行分析評測，并給予適度支持，從而獲得績效的初步診斷和基礎評定，并協助員工共同制定改進的行動計劃，后續遇到新一輪的診斷和評估，再進一步的進行優化調整，這樣使員工的績效隨著績效診斷及優化呈現循環上升狀態。

（2）目標管理：管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）在1954年的《管理實踐》中最先提出目標管理，他認為“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作”。所以，找到適合員工的目標，明確目標內容，讓員工參與目標的制定和決策，打破固有思維，激發內在動機，在規定的時限內，完成或是超額完成績效目標。

（3）問題解決：基于現狀，找到問題和挑戰，通過協調資源，獲得各角色的支持，從而讓問題得以解決。

（4）獎懲機制：獎懲機制重在賞罰分明，規則一旦制定，不可朝令夕改，而應該一以貫之，報酬績效相匹配，保持機制在員工心中的運營穩定性。

（5）公正公平：在企業的多層次、多部門的情況下，很難一碗水端平，設置員工和規則制定者都認同公正公平制定，并能真實貫徹執行，達到員工的自我管理，實現雙方認同的公平合理。

（6）適當反饋：適時進行意見反饋，可以是基于事實給出解決建議，也可以是基于事實給出輔導和思考建議，引發員工自行解決問題，獲得能力提升的同時，也獲得精神和榮譽的認可。

（7）非薪酬激勵：給出鼓勵和信任欣賞，威信管理，提升非職權領導力。

4 結語

當前經濟形勢下，不同的核心城市引入人才，隨之而來的是各家企業紛紛結合自家優勢，開出具有競爭力的薪酬條件來爭搶優質人才，如何讓員工對企業高度認同企業文化，尤其是認同企業薪酬制度，從而形成強大的企業凝聚力，除了綜合評估薪酬管理中組織和個人平衡點之外，制定讓員工滿意的科學、公平、合理的薪酬管理制度，實施有力措施來優化員工生存環境，促使員工獲得個人與組織之間利益的平衡，將會為企業穩定發展夯實穩固地基，并大大助益于企業的長遠發展。

參考文獻

張智勇.薪酬管理與員工激勵[EB/OL].薪酬管理教案課件，2018.

肖瑜芳. 通過“適當與公平”的薪酬實現員工激勵[J].人力資源管理，2018（05）.

李美霞.淺談我國企業人力資源薪酬管理中存在的問題及解決對策[J].中小企業管理與科技，2017（04）.

喬治·米爾科維奇，杰里·紐曼，巴里·格哈特 著.薪酬管理（第11版）[M].成得禮，譯.北京：中國人民大學出版社，2014.