黃明端 重構大賣場

呂曉峰

2月20日，大潤發母公司高鑫零售發布2019年全年財報。總銷售收入1018.68億元，同比增長0.5%，歸母凈利潤28.34億元，同比增長14.4%。

據凱度消費者指數報告，到2019年12月，高鑫零售集團的市場份額為8.3%，位列第一。

過去的這一年，零售商超的日子不好過。家樂福、麥德龍從中國撤退，沃爾瑪大幅關店。大潤發還能保持同店銷售正增長，這與一個人有很大關系一一黃明端。

黃明端，大潤發創始人，曾經被譽為“陸戰之王”，阿里系大拓疆土過程中的“出局者”，一個“戰勝所有對手，卻輸給時代”的人，掛帥高鑫零售CEO后，再次證明了自己。風起大潤發

黃明端1955年出生在臺南西港鄉的

個小漁村，從小就是一個敢闖敢拼的人。一次在接受媒體采訪時，他談起年少時的自己，是個不喜歡讀書，又愛帶頭打架的小混混。一邊回憶著往事，他一邊哈哈大笑，“依我的個性，當大混混，還蠻適合的”。

這種要當“大混混”的搏殺感，也深深地烙在了黃明端一手創建的大潤發中。

還在掌管臺灣大潤發時，有回他和家樂福總經理一起出國參觀。當時，大潤發推出櫻桃一斤99塊的優惠，家樂福見狀，隨即在電視大打櫻桃一斤92塊的廣告。同事們緊急打越洋電話，請示黃明端要如何應戰？他很冷靜，迅速決定把價格下殺到一斤88塊。因為大潤發的櫻桃全都是由美國空運來臺，黃明端算準了，這仗他有機會贏。果然，第二天家樂福不敢再打電視廣告，同行的家樂福總經理知情后就跟他說，“Peter（黃明端的英文名字），你也不要這么狠，我跟你一起出去，你還這樣打我。”

1998年，黃明端到大陸開辟零售業務。那時，以家樂福、沃爾瑪為首的零售巨頭也在馬不停蹄地在中國開疆拓土。黃明端剛開始也是懵的，那年他43歲，面對這個陌生的領域，他有自己的秘密武器：本地化。

到中國開店前，黃明端仔細比較過世界各家大賣場的策略。像沃爾瑪是中央集權，開出來的店規規矩矩，不會因地制宜。家樂福則是地方分權，由店長主導，但這樣彈性很大，少了一致性。最后他決定采取中庸之道：由中央負責開店、采購和配送，產品訂價、會員經營和店內陳設交給地方自主。

本地化必須靠本地人。順著這個中心思維而下，黃明端大量起用當地人才。現在中國大潤發三萬多名員工，臺干八十位，不少店長都已經由大陸員工擔綱。黃明端留人也留心。曾經有臺籍總經理帶著幾位店長跳槽同業，造成內部不安。為此，他親自坐鎮上海，祭出員工分紅制度一位店長的本薪加上分紅，一年超過百萬臺幣。“給大陸員工安全感，讓他們可以學習，可以發揮，很重要，”黃明端緩緩說著他在中國的經營心法，“在大陸，有很多體會不是本人來，還真不知道。”

在地化不僅為大潤發日后發展，埋下穩固的人才基礎。另一個好處，是可以快速響應市場變化。在大潤發里流傳一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。可是在外商的零售店系統得先寫報告，請示能不能把鳥打下來？等到國外總部評估同意后，鳥早就飛走了。

就這樣，2009年，大潤發以404億元的銷售額首次超過家樂福;2011年7月，擁有“大潤發”和“歐尚”的高鑫零售在香港上市，市場占有率超過了沃爾瑪，一‘躍成為中國最大零售商，56歲的黃明端成為媒體眼中赫赫有名的“陸戰之王”。“賣身”阿里系

不過在2011年，以互聯網為支撐的線上零售同樣風生水起。這一年，中國電子商務交易總額達5.88萬億元人民幣，同比增長29.2%。其中，天貓交易額突破800億元，同比大幅度增長187.5%，京東商城交易額309.6億元，同比增長超200%。有人將2011年稱為電商的大躍進年。

然而，面對著洶涌來襲的線上浪潮，向來在陸戰中殺伐決斷的黃明端，似乎也慌了一下手腳。直到2013年，自稱不太懂電商的他才開始高調進攻線上。

他成立了飛牛網，親自掛帥。有數據稱，在飛牛網成立的兩年內，黃明端就砸下了10億元。除此之外，他還喊話馬云、劉強東來“罵”他，“他越罵我就越有動力”。當然，馬云、劉強東都沒有來“罵”他，黃明端的“牛”也沒有飛起來，但移動互聯網的浪潮勢不可擋。以“新零售”的名義不斷開疆拓土的阿里系，最終盯上了黃明端以及他的大潤發，這家在華擁有384家門店的零售巨頭。

2017年11月，阿里巴巴集團擬斥資約224億港元入股高鑫零售，直接和間接持有后者36.16%的股份;三個月后的2018年1月，高鑫零售公告稱，黃明端已辭任執行董事。

兩者影響疊加，市場議論紛紛，有人甚至猜測，邁過天命之年的黃明端有可能會離開自己一手創建的大潤發。一時之間，在業內赫赫有名的“陸戰之王”，成為大眾眼中“戰勝所有對手，卻輸給時代”的悲劇性人物。

黃明端有點啼笑皆非。2018年3月，在被入股之后，高鑫零售舉行的首場業績會中，黃明端對著臺下數百位投資者強調，管理層的穩定是阿里投資的先決條件，自己不會離開大潤發，他的職務依然是“大潤發中國區主席”。

一年后的業績會舉行的頭一天晚上，高鑫零售發布公告，提出要修改公司章程，同時宣布人事變動通知：原首席執行官Holinier辭任，由黃明端替任。伴隨著任命通知的，還有一則公司章程修改通知，其中最為核心的內容就是，未來高鑫零售的業務管理、行政或經營職務的人選將不再局限于董事。

盡管黃明端表示，人事變動的主要原因是在歐尚與大潤發整合的過程中，大潤發團隊比較大，這樣調整有利于整合，但不可否認的是，掛帥高鑫零售之后，這位企業家無疑擁有更多的權力以及更多的資源可供調度。

轉型新零售

“昨天你可能跑在泥濘的道路上，今天可能跑到平坦的板油路上，我們很幸運的找到了這一雙新跑鞋”。2018年5月的一次公開演講中，黃明端回顧大潤發20年來的發展歷程，稱自己“對零售業唯一不變的感覺就是，一直在變”，因此，大潤發要穿上新零售的跑鞋。

其中，擁有龐大的線上流量入口的股東阿里巴巴就是一大依仗。按照黃明端此前的介紹，高鑫零售與新股東非常多的合作，包括從淘寶引入流量增加訂單、與盒馬鮮生共享供應鏈、以菜鳥網絡為基礎提供一小時到家服務，進行B2B層面以及國際采購上的合作等。

2018年3月，“生鮮1小時達”業務首次在大潤發開始試點。到2018年年底，該業務覆蓋高鑫零售近500家門店。

2019年3月，“生鮮1小時達”的配送半徑從3公里擴大至5公里。門店日均單量也在不斷攀升。2019年全年店日均單量640單，當年雙11的日訂單相比上一年翻了一番。至2019年底，高鑫零售“生鮮1小時達”的用戶數突破3300萬，活躍用戶數超過1000萬，未稅客單價64元。

今年新冠病毒肺炎疫情期間，大潤發、歐尚的超市賣場照常營業，受影響較小，但商業街的店鋪暫停營業。業績發布會上，黃明端透露，受疫情影響，大潤發的線上需求暴增，盡管運力不足，但線上業績仍增長了3.5倍一4倍，主要是生鮮食品類。“如果運力夠，10倍都能達到。”

“疫情過后，消費者對線上的需求可能會更強勁，因為消費行為發生了改變。兩年前我們就開始進行門店數字化轉型，早做好了準備，對未來我們應該是更為樂觀的。”黃明端說。從財報數據中可以看到，高鑫零售的毛利潤、經營利潤同比都呈正增長，原因在于產品組合的優化。此外，大潤發、歐尚的供應鏈整合節約了不少成本，一定程度上也提升了毛利率。

2020才是收成年

手握數字化這把手術刀，黃明端正在對傳統賣場進行一場大改造。并且，這次重構不止是超市的數字化改造，還包括進駐賣場商業街的品牌。

重構大賣場的目的，是借助線上顧客的畫像，洞察年輕客群的需求，通過重構產品組合、購物環境，把年輕人拉回實體店。

黃明端提出了新定位一一生鮮、食領m域的專家。大潤發已將家電百貨品類全部交由蘇寧易購總代理，同時加大了生鮮、食品品類的占比，“讓專業的人做專業的事。”

2019年，大潤發升級改造了十家門店，業績增效明顯，生鮮品類的同店銷售平均錄得雙位數增長。2020年，高鑫零售計劃升級改造50家現有門店，進一步加快速度。

黃明端說，貓超共享庫存、社區團購、中型超市，將成為未來大潤發營收增長的三大引擎。

2019年，大潤發與天貓超市測試庫存共享。通過離顧客最近的大潤發門店、前置倉提供配送服務，5—20公里“半日達”，全城“次日達”，進一步擴大了門店的服務半徑。到2019年9月底，高鑫旗下近500家門店已上線“共享庫存”，提供“1小時達”。2019年10月開始，陸續有178家門店上線“半日達”，預計到今年5月底全部上線。目前，高鑫門店為“半日達”提供約2萬個單品，但主要是快消品和小百貨，未來將延展至生鮮品類。

社區團購業務是與菜鳥合作，大潤發發揮其供應鏈優勢，而菜鳥在全國各地布下的數萬個菜鳥驛站，負責解決最后一公里的配送。

與此同時，大潤發與盒馬鮮生聯手打造的“盒小馬”，是其對中型超市業態的探索。在黃明端看來，中超業態代表著未來商超的小型化、社區化趨勢。目前，全國正在營業的盒小馬至少有15家，主要集中于江蘇、安徽省份的三四線城市，都已接入“淘鮮達”，支持5公里1小時達。

去年12月，黃明端曾對媒體透露幾項新業務的進度：貓超庫存共享是“大張旗鼓”，中型超市業務、社區團購已經啟動，此外，前置倉也在測試之中。

疫情成為了高鑫零售新業務的一場“壓力測試”。黃明端說，疫情期間，來自貓超的訂單量顯著增加，而提早布局的社區團購業務已派上用場，增長的業績甚至補上了門店的部分損失。

黃明端進一步強調，2018年是高鑫零售轉型新零售元年，2019年是提速年，2020年才是收成年。