基于組織匹配的石油企業發展戰略探析

摘要：本文選取某石油企業為研究案例，探索了基于組織匹配的石油企業發展戰略問題，指出當前該企業組織改造與戰略不匹配的表現，主要為管理層次隨著技術復雜性的提高而增加，企業組織結構類型的靈活性較差，員工隊伍人數結構不合理。基于此，根據公司組織改造與戰略匹配適應性的要求，進行匹配性調整，結果表明新組織結構比原來的組織結構更能使某石油企業實現七大戰略目標，新組織結構更符合公司發展戰略。

關鍵詞：組織匹配;石油企業;發展戰略

一、某石油企業組織改造與戰略不匹配的表現

（一）管理層次隨著技術復雜性的提高而增加

某石油企業是一家擁有1億多員工的大型石油公司，按照目前的組織結構來看，管理層的數量較大。總經理下設副總經理，地方分行緊隨其后。分公司下設財務、人事、行政、業務等部門，業務部門劃分為所管理的具體項目，這個水平需要盡量簡化。根據實際調查，如果不簡化組織結構，某石油企業擴張戰略的實施可能會遇到很多困難。事實上，某石油企業在制定戰略時已經意識到了這一點，所以在關鍵戰略中，公司一再強調要改進管理和控制，提高績效考核效率，這就是組織改造績效與戰略類型的不匹配型。

（二）企業組織結構類型的靈活性較差

某石油企業是一家國有企業，其組織結構的設置和設計過程不同于傳統的市場競爭型的民營企業和外資企業。組織結構表現為垂直結構，對企業戰略目標考慮較少。因此，如果企業經營效率低下，就需要進行調整，這樣就容易出現無從下手的狀況。某石油企業垂直結構的組織結構主要屬于指揮型組織結構。實際上，公司管理服務是對外的，從提供產品的角度來說，產品單一，難以給客戶提供全面服務，出現該種狀況的原因是企業組織結構靈活性差，所以采用有機結構的組織結構要優于指揮結構。

此外，現代企業的通用信息管理系統也比較完善，信息管理系統能夠有效地提高管理效率和服務質量，這是不容置疑的。因此，在關鍵戰略中，某石油企業也強調有效利用信息管理系統來管理公司的服務質量和績效，這也是組織改造與戰略類型不匹配的結果。

（三）員工隊伍人數結構不合理

管理者和監督者的比例隨著技術復雜性的增加而增加。目前，某石油企業管理人員和監事在公司職工中所占比例較大。事實上，對于技術復雜度低的業務，管理者的比例過高，公司管理績效較差。管理人員比例高下，企業組織結構層次多，這也是組織改造與戰略類型不匹配的表現。

組織改造與戰略選擇的不匹配程度決定了企業的盈利能力和戰略目標的實現。社會上的各類企業，其戰略選擇和組織結構都不可能有一個完美的匹配和契合，但它們的契合度越小，在經營中面臨的障礙就越多，經營成本就越高，隨之而來的就是經營利潤的損失。在正確的戰略選擇前提下，越適合的戰略選擇和組織結構，企業在行業中的競爭力就越強。當然，企業的利潤率越高。例如，房地產企業業務量大，利潤率很低，甚至不到5%。只能說，企業隨時處于虧損邊緣，即使其營業額在行業中排名第一，也不能說它擁有最高的競爭力。只是個臃腫的巨人。不幸的是，某石油企業是一個龐然大物，因此其戰略選擇的調整和組織結構的匹配也非常重要。

二、公司組織改造與戰略匹配適應性的要求

第一，企業戰略決定了企業的組織結構。某石油企業發展戰略的變化會導致組織結構的變化，而組織結構又從屬于戰略。但不適當的組織結構會制約和阻礙戰略的實施。因此，要有效實施戰略，某石油企業的新組織結構必須與企業戰略相匹配。

第二，新調整的組織結構不僅受到戰略的制約，還受到企業規模或發展階段、企業環境和技術條件等諸多因素的影響。沒有所謂的“最佳”組織結構，能夠完成任務的最簡單的組織結構就是適當的結構。但要設計一個有效的組織結構，還需要遵循一些原則，如權責分明平等原則、統一指揮原則、分級授權原則等。

第三，構建的新型的典型的組織結構應包括職能組織結構、業務單元組織結構和矩陣網絡組織結構。每種組織結構都有各自的優缺點和適用的戰略條件。某石油企業必須根據所選擇的戰略和其他因素，選擇合適的組織結構。在重新定位企業產權戰略的基礎上，結合戰略先行者和組織結構滯后的特點，適應某石油企業產權戰略，新組織結構發生了如下變化，即從直線機制轉變為三維矩陣業務單元體系。

三、新組織改造與戰略的匹配性分析與評價

（1）新的組織架構將分離公司服務中的工程設施設備管理和安全管理，成立兩個專業公司。公司將與供應商在這兩方面進行統一的溝通與合作。集中采購有利于整個供應商的資源，降低成本，與供應商建立穩定的戰略合作和穩定的供應。此外，專業公司成立后，有利于各項目人員和物資的整合。一方面可以減少資源的配置和閑置浪費，另一方面可以集中優勢資源解決項目中的問題，也可以起到改善服務的作用。

（2）在新的組織架構下，將服務管理權限下放給各項目負責人，實行“項目”和考核責任制。稱職的人比不稱職的人強。總行不再關注具體服務事項，只需要專業人員制定績效考核標準，進行強有力的績效考核，完善績效體系，增強管控能力。項目績效改進可以有效降低公司對單個項目的投資，降低單個項目的運營成本，提高項目與員工之間的內部競爭力，以及公司的市場競爭力。

（3）與原有的組織結構相比，新的組織結構層次有所降低，而基層項目部沒有減少，需要單個管理人員有效管理更多的項目，因此引入運營信息平臺非常必要，可以大大提高管理效率同時要求總行負責制定服務標準、績效考核標準，并以此方式監督標準的有效實施，運營信息平臺也將成為監督標準有效實施的重要工具。該平臺能使總行及時、詳細地了解各項目的運營情況，并集中優勢解決問題，可以大大節省人力資源，降低公司成本。

基于以上分析，新的組織結構比原來的組織結構更能使某石油企業實現七大戰略目標，這反過來可以說比原來的組織結構更符合公司的戰略。

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作者簡介：許鵬飛（1983-），中國石油冀東油田公司，經濟師。