YN集團績效管理優(yōu)化體系的設計與實施

韓蕙濂

摘要：本文對YN集團的績效管理現(xiàn)狀進行調(diào)研分析，并提出了下一步績效管理優(yōu)化的原則及策略。通過研究，得到Y(jié)N集團在績效管理方面還存在一系列問題，如對員工的引導不足、指標體系的設置有待完善、績效考核的系統(tǒng)性不夠、缺乏有效的溝通等，經(jīng)過詳細的設計。本文從績效管理整個體系出發(fā)，從建立企業(yè)管理問題化、組織責任體系設計、支持系統(tǒng)設計等方面進行了全方的改進。實施證明，改進的績效考核體系是有效的。科學確定員工的考核指標，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心進行生產(chǎn)管理，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：績效管理;績效考核;考核實施

一、前言

YN集團作為一家國企，實力較強，近年來一直保持良好的發(fā)展勢頭，目前正積極改善企業(yè)管理制度，進一步提升員工全要素生產(chǎn)力，增強企業(yè)核心競爭力。就績效管理來看還存在較大差距，存在認識不夠，管理方法落后，平均主義嚴重等諸多方面的問題，導致公司戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)，嚴重影響企業(yè)發(fā)展。改進和完善績效管理體系成為當務之急。通過本文的研究，可以科學確定員工的考核指標，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心進行生產(chǎn)管理，提升企業(yè)的核心競爭力。

二、YN集團績效管理現(xiàn)狀及問題

（一）YN集團概況

YN集團初步形成煤炭、電力、化工、物流貿(mào)易、新能源五大產(chǎn)業(yè)板塊。煤炭核定產(chǎn)能3000萬噸/年;燃煤發(fā)電裝機3070MW;鐵路集運站年發(fā)運中轉(zhuǎn)能力3350萬噸;鹽化工規(guī)模120萬噸/年，煤化工在建50萬噸/煤焦油深加工多聯(lián)產(chǎn)項目、40萬噸/年煤制乙二醇項目;光伏發(fā)電裝機100MW;YN集團承擔著榆林市整個城區(qū)的供熱保障任務。

（二）YN集團績效管理現(xiàn)狀

1.YN集團績效管理現(xiàn)有體系

YN集團的績效管理較為傳統(tǒng)，偏重于績效考核，涵蓋德育、能力、勤勞度與績效等指標，根據(jù)員工在各方面的表現(xiàn)進行評價。具體開展的時候又分為兩個層面，分別為自評和上級評價。其中自評占30%，權(quán)重較低，上級評價占70%，經(jīng)過加權(quán)得到最終得分。從評價的對象來看，針對不同的員工類型進行評價，如針對公司決策層、技術(shù)人員、研發(fā)人員等，評價的內(nèi)容包括指標達成情況、工作完成情況及是否發(fā)生其他違規(guī)事項等。考核結(jié)果將應用于月度績效、季度績效、年度績效以及先進評定的依據(jù)。

2.YN集團績效管理現(xiàn)狀分析

為全面掌握YN集團績效管理現(xiàn)狀，本文采用問卷調(diào)研法進行了調(diào)研，調(diào)研結(jié)果如表1所示。（注：每道題滿分為5分，分為1，3，5三個層級，分別對應良、中、差）

有前面的調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，在針對YN集團績效管理的13道問卷中，平均得分小于2分的達到6項，接近50%，而在4分以上的項數(shù)為0，僅僅有2項的得分在3分以上，其他的為良。不難看出，當前YN集團績效考核方面的問題較為突出。

（三）YN集團績效管理存在的問題

1.公司在績效管理方面對員工的引導不夠

通過調(diào)研，一部分員工認為績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系表現(xiàn)不明顯。甚至有一些管理者認為績效考核指標更多地源于本部分的工作而不是企業(yè)的戰(zhàn)略。一些技術(shù)人員和普通工人認為績效考核僅僅是公司對員工的一種約束。在這種認識之下，員工不可能體會到績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性。

2.考核指標設置的不夠合理

目前YN集團的考核指標不夠明確，具有很大的模糊性，導致在具體的實施過程中可能出現(xiàn)歧義因而缺乏可行性。此外這些指標并不是來自公司的戰(zhàn)略目標、組織特點，因此它的針對性也不強。考核指標多以財務目標為根據(jù)，但是卻沒有進一步細化到工作的數(shù)量與質(zhì)量，這就使得績效考核的內(nèi)容具有片面性。

3.績效考核缺乏系統(tǒng)性

從YN集團目前的績效考核體系來看，各項工作的關(guān)聯(lián)性是不強的，沒有形成良好的協(xié)調(diào)與互動，如各個部門的績效考核工作是獨立的，溝通渠道不暢，這樣績效考核工作就無法在實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)揮其應有的作用。

4.績效管理的實施中缺少必要的溝通

由于部門的領(lǐng)導對績效工作缺乏充分的準備與計劃，在信息不對稱的情況下，最終的考評得分往往具有很大的主觀性，這樣最終的考評結(jié)果是缺乏客觀性與公平性的。于是很難令所有員工認同考評結(jié)果，并對部門領(lǐng)導產(chǎn)生抵觸心理。

三、YN公司績效管理優(yōu)化體系的設計與實施

（一）績效管理體系設計的原則

結(jié)合集團目前績效管理中存在的問題，結(jié)合實際需要，在績效管理體系設計的時候明確了以下原則：

1.以提高員工的績效為導向。明確員工績效完成情況對公司整體業(yè)績的影響，促成員工從整個企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度去認識本人工作的定位，從而推動員工更加積極主動地推動工作。

2.公開、公平、公正原則。就公開原則而言，不論的考核的指標、考核的過程、考核結(jié)果的公布都應該公開透明，避免暗箱操作;就公平原則而言，就是考核指標的設定要考慮不同人員的情況，指標應盡快量化，減少主觀性。

3.溝通反饋原則。考核涉及員工的切實利益，也跟企業(yè)改進業(yè)績密切相關(guān)，因此必須堅持反復溝通及反饋的原則，確保整個考核機制得到員工充分地理解，并且推動考核機制不斷完善。

（二）績效管理方案實施策略

1.建立績效管理文化

建立績效管理文化是推動績效管理方案實施的第一步，也是重要的基礎，要確保企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。具體而言，可從以下幾個方面入手：

首先，向公司員工對企業(yè)的當前的機遇、發(fā)展機會、面臨的困難進行宣貫，讓員工切實意識到改進績效管理體系的緊迫性和必要性，樹立危機意識。

其次，向公司員工描繪企業(yè)的良好愿景，使員工意識到改進績效管理可以更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略，同時使員工得到更好的發(fā)展，產(chǎn)生相應的激勵。

2.健全績效管理的組織責任體系

首先要做的工作就是組建績效管理推進委員會，該委員會的級別一定要夠高，包括公司一把手在內(nèi)的領(lǐng)導、業(yè)務部門的負責人及所屬單位的領(lǐng)導，即涵蓋公司中高層全員的組織體系。

在成立公司層面的推進委員會之后，就要成立專門的工作小組，具體負責各項工作的實施，如企管部負責牽頭考核指標的制定，宣傳部負責考核管理體系的宣傳，營造良好的氛圍，人資部門負責更新考核結(jié)果的應用等，同時在遇到重大問題時需要及時報告給推進委員會。

之后，在具體的執(zhí)行中，應確保全員參與，由相關(guān)單位和部門自行負責組織和執(zhí)行。

3.建立信息支持系統(tǒng)

由于績效考核指標非常復雜，同時需要跟薪酬等密切相關(guān)，因此建立專門的關(guān)聯(lián)系統(tǒng)至關(guān)重要，可以大大簡化相關(guān)的管理工作，提升績效管理的工作效率。

4.績效考核方案改進

從業(yè)務指標角度，可以將業(yè)務指標進行具體的細化，包括體現(xiàn)工作量的任務指標、與其他部門協(xié)同的周報指標以及管理狀況的管理指標等，當然對于不同的人群，這項指標也不一定全部適應全部部門。例如對工人而言，并不需要對管理能力進行考核。

從能力指標角度，主要適應于技術(shù)人員和管理人員，其中技術(shù)人員更多地偏向于技術(shù)的掌握程度、熟練程度等;管理人員偏向于綜合素質(zhì)，如執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力等。

在態(tài)度指標層面，包括紀律的執(zhí)行情況、團隊意識等，詳細設計如表2所示。

完成評價后，主管應當面告知員工在工作中存在的問題，同時對問題進行詳細的分析后，共同設計出科學合理的改進策略，并協(xié)助員工加以實施。上級應該鼓勵員工繼續(xù)保持那些值得肯定的績效，而對于那些存在的問題，就需要通過培訓等措施來提升員工的績效。

四、結(jié)論

本文在闡述績效考核的相關(guān)理論的基礎上，運用問卷調(diào)查法對YN集團的績效考核的現(xiàn)有體系和評估現(xiàn)狀進行了分析，調(diào)研得到集團的績效考核存在著對員工的引導不足、指標體系的設置有待完善、績效考核的系統(tǒng)性不夠、缺乏有效的溝通等問題。根據(jù)這一情況對YN集團的績效考核體系進行了改進。在改進的過程中重點對改進績效考核方案、完善績效評價等級設定等要點，實施證明，改進的績效考核體系是有效的。

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