國際EPC項目機電設備采購變更管理

尤健龍

摘要：在國際EPC工程項目中，采購管理是項目的重點之一，是實現工程項目目標的重要保證。對于大多數工程項目而言，采購費用占整個合同額的比例高達50%～65%，有的工程甚至更高。采購對工程項目的成本、進度、質量都起著極為重要的作用，是工程成本控制的重要環節，也是工程進度和工程質量的主要保障。

關鍵詞：國際EPC項目;機電設備;采購變更管理

近年來，隨著國家“一帶一路”倡議的深度實施，國內越來越多的建筑施工企業選擇“走出去”，而沿線國家大多經濟欠發達，物資匱乏，大部分工程建設物資需要在我國或者第三國采購，這就對施工企業的物資采購與供應管理提出了嚴峻挑戰。特別是海外工程主要以EPC模式實行總承包，采購是EPC工程管理的關鍵環節，項目采購的成本一般占項目總投資額的50%以上。針對海外EPC管理特點，加強項目的前期優化設計，全面謀劃海外項目的采購管理，對海外EPC項目管理目標的順利實現，提高中資企業海外競爭力具有非常重要的意義。

一、海外印C項目采購管理難點

（一）各國標準差異化

雖然EPC工程項目由總承包方設計，但多數采用歐美或第三國監理，不同國家實施項目，所在國采用的標準不同，各方對標準的理解和認識不同，因此也會對項目物資采購標準的認定和檢驗要求帶來很大影響。具體來看，一是項目設計標準和圖紙的審批時間難以控制，直接影響到項目采購計劃的安排和實施;二是項目物資采購需要項目監理或業主方對產品樣品的確認或檢驗，如果在國內采購往往他們還要求到中國的生產廠家考察和檢驗產品樣品，導致物資采購效率低下，時間冗長。

（二）項目采購周期長

從采購計劃申請、審批、組織招標、供應商洽談、簽訂合同、采購、工廠生產、出廠檢驗、物資集港、出口商檢、確定船期、海運、入關商檢、所在國運輸和庫存管理等等，牽涉20余個環節，物資從采購到施工現場往往需要4-5個月甚至半年的時間，這也導致了項目采購高額資金的長時間占用，資金成本高。檢驗流程節點多。有些欠發達國家物資進口關稅高企，部分廉潔指數比較低的國家甚至故意刁難或者拖延通關放行時間，索要額外費用，導致物資清關時間和成本不可控，從而影響項目工期和效益。此外，由于工作人員對出口業務不熟悉，出現海關裝箱清單與實際物品“走出去”企業一定要高度重視該項問題。

（三）采購計劃變動性強

海外工程項目業主為了盡快投產以取得收益，往往對于工期的要求很高。總包商可能沒有充分的時間來擬定完備的采購計劃，導致后期執行過程中出現很多增補。業主或項目管理公司對采購物資進行審批的過程中，采購計劃變動的可能性也很大。由于海外項目采購程序比較復雜，交貨后還需要進行報關、海運等流程，時間花費較長，采購計劃的變動會給采購管理帶來很大的難度。

二、相關問題的解決方案

（一）積極適應海外項目國際化發展的需要

采購工作要主動適應國際化發展的需要，強化與設計部、市場部、施工部、質量安全等部門的溝通協調，必要時赴當地進行市場調研，深入了解當地的市場信息和工作環境。積極與業主進行溝通，真正做到從業主的需求出發，摸清當地的供應商資源，引入國內的供應商資源，整合全球的供應商資源，利用集團化規模化采購和內部框架的優勢，統一采購和調劑，確保海外煉化工程項目采購工作的主動性、適應性和及時性。

（二）加強海外采購人員人才隊伍建設

要加強對于海外項目采購人員的培養，優化現有的體制，形成“業務人員能進能出、管理人員能上能下”的良性流動機制，建立完善合理的輪休制度，打消項目采購人員“出去海外現場后短時間內回不來”的后顧之憂。優化海外工程項目的薪酬體系和獎懲機制，福利待遇和評優提干向海外項目采購人員傾斜，提高對采購工作的重視，合理配置項目采購團隊的人員。通過組織專業培訓、脫產學習、各部門輪換輪崗等手段來加強對于采購人員的培訓和鍛煉，為提升海外項目采購工作的專業化水平打好基礎。

（三）重視采購計劃的編制

編制采購計劃是項目物資采購工作的重中之重，制定科學合理的物資采購計劃可以縮短項目的采購周期，從而減低項目的采購成本，減少項目的執行風險。編制采購計劃首先要結合項目的總體計劃，同時考慮施工計劃。根據現場施工單位對于各項設備物資的需求時間和合理的交貨期進行合理細致的安排，要標注出物資采購的優先級，對于交貨時間長、現場急需、影響設計出圖等關鍵的物資要優先安排采購。對于大件運輸，需要提前做道路勘察;對于無法運輸的大件設備，考慮現場預制加工，論證實施的可能性。編制完成的采購計劃需與設計團隊、施工團隊溝通協商，并報項目組審批。為縮短采購周期，還應加強催交工作，對供應商供貨的各個環節緊密跟蹤、監督并及時催促，防止進度拖延。

（四）將采購工作與項目實施進度精準結合

海外煉化工程項目是一個動態的過程，依據項目的特點、所處環境，對項目的進度、設備運行狀態、現場倉庫的庫存進行監控，及時和全面地了解整個項目的進展情況，同時充分考慮采購難度、進口成本、施工風險等因素，隨時進行調整和優化，精心組織物資供應，與項目實施進度相協調，盡量減少現場緊急采購的情況發生。

（五）重視采購合同的管理，制仃標準合同模板，注重技術服務條款制訂

對于EPC工程項目來說，很多機電合同都要求廠家提供產品報批、服務人員現場指導等技術服務，因此，制訂相關技術服務條款必須明確、完善，以避免不必要的麻煩。如：將售后服務人員服務時間的計算方式、有無超期支付、往來機票、簽證辦理費用等事務都在合同中進行詳細約定，并嚴格執行，這樣既保證了服務質量，又避免了不必要的經濟糾紛。

（六）做好報關、運輸、倉儲管理，保障國際EPC工程項目進度和成本管控

國際工程項目需面對貨物報關、清關及跨國運輸等環節，尤其是大宗材料的采購。對國際運輸全過程進行有效管控，將對項目成本產生重大影響，其內容包括：貨物的籌劃、包裝、運輸工具、運輸線路的比較與選擇、運輸保險、兩國清關、陸地運輸安排等。

三、結束語

EPC總承包模式是工程施工和項目管理的一個發展趨勢，無論是在國際還是國內工程建設中都將被越來越廣泛的應用。我們只有不斷對EPC工程項目采購管理工作進行深入學習，不斷分析、總結，才能持續改進EPC采購管理水平，更好地為工程建設服務。本文通過對國際EPC工程項目的采購管理工作的重點環節進行分析探討，為從事國際EPC總承包項目工作者提供了一定的借鑒與參考。

參考文獻：

[1]張亞坤，張清振，唐文哲.國際水電EPC項目采購管理案例研究[J].項目管理技術，2017，15（10）：88-92.

[2]汪佳佳.基于供應鏈一體化的國際工程EPC項目采購管理模式探討[J].環球市場，2018（4）：301.