靠提價來提升品牌力是行不通的

郭蘇妍

Yi YiMagazine

Q 錢煒

在新冠肺炎疫情導致全球消費品零售公司大受打擊的背景下，李寧是為數不多在上半年實現了凈利潤雙位數增長的公司。從2018年年初走上紐約時裝周開始，李寧正式在中國消費市場建立起一種雜糅了“國潮”和“時尚運動”兩種概念的存在感。但對一家定位為專業運動品牌的公司而言，時髦的設計并不能解決所有問題。例如2011年至2014年間的庫存危機是否會再次發生，消費者如何從時尚運動品牌的認知中看到李寧的專業性，較低的利潤率如何獲得提升，如何實現創始人“將李寧品牌做成全球市場認可的運動品牌”這一宏偉目標，都需要一一尋找答案。

去年9月，李寧聘請優衣庫中國原COO錢煒擔任李寧公司聯席行政總裁和執行董事，試圖在品牌成立30年之際，引入外部成功的零售業管理經驗，將李寧推向“下一個發展階段”。錢煒面對的是一項關于如何提升企業經營效率、優化組織架構、強化品牌定位，甚至是讓李寧品牌獲得全球市場認可的系統性的工作，它既艱澀復雜又充滿矛盾。他需要盡可能地抓住每一個機會，彌補每一個損失，也需要盡快完成對李寧公司梳理、打破、重建的全過程。

Yi今年年初暴發的新冠疫情對所有的消費品零售公司來說都是一場巨大的考驗，李寧在應對這次疫情的過程中最有效的策略是什么？

Q這次疫情給各行各業都帶來了特別大的影響，其中影響最大的莫過于消費者出門次數急劇減少。1月底疫情開始出現，到了2月最嚴重的時候我們差不多接近95%以上的門店都是被動關閉的狀態。企業要想平穩度過疫情，同時明確未來一段時間的成長方向，首先要做的就是堅強地好好活下去，所以一定要做好開源節流這件事情。節流當然就是嚴格控制公司內部的成本，做好費用控制，對不必要的、不緊急的一些工作做好調整;開源則是抓住每一個可能的生意機會，無論是線上線下還是一家單店，多賣一雙鞋也是好的，因為零售就是從一件衣服、一雙鞋、一雙襪子累積起來的。所以無論線上還是線下，我們都嘗試在鞏固現有渠道的同時，開拓更多的銷售途徑，來爭取每一個潛在的、看得到的生意機會，并將這些機會變現。所以我們在疫情期間甚至動員全公司的員工利用微信等社交渠道推廣商品，營銷活動也基本照計劃推進，只不過把場地搬到了線上。

Yi李寧在30年的發展歷程中曾一度深受庫存問題困擾，后來隨著李寧本人出任代理CEO一職情況逐漸緩解。你在今年第一季度的財報會上提出未來李寧計劃“有節奏地處理”庫存。什么是處理庫存的“節奏”？

在談下一個30年之前，要先對李寧公司前30年的積累做系統性的打破和重建。

錢煒自2019年9月起擔任李寧集團聯席行政總裁及執行董事。李寧是由“體操王子”李寧于1990年創立的體育用品公司，產品覆蓋跑步、籃球、訓練、羽毛球等多個專業運動領域，目前在全國范圍內擁有6000多家門店。

Q在零售行業，庫存是一把雙刃劍。好的庫存能創造更好的商業機會，而不好的庫存會變成套在企業脖子上的繩索，所以庫存的把握對公司業績的創造或者風險的管控都非常重要。但是，庫存消化不能太過粗暴，全場一折清倉大甩賣只是一些公司處理往季非常大批量庫存的一種做法。我們所說的做生意一定要有節奏、有計劃地做庫存消化，是指前期在明確每一季或每個時機點的商品投入后，必須時刻了解并確認每一個款式、每一種品類商品的消化狀態。首先，控制庫存的大前提是我們必須要有一個明確的銷售計劃，我們的商品投入進去以后根據每一周的前期銷售狀態來判斷是高于銷售計劃還是低于銷售計劃，高于銷售計劃代表著未來有可能會面臨庫存不足。這種情況通過追加生產，或者是將一些替代的商品投到店鋪，彌補這些生意機會的損失。但當實際銷售情況遠遠低于當初預想的銷售計劃時，就會形成過多的庫存，而以往我們的做法是，即便市場反饋低于預期，也一直按照正常情況去銷售，等到季末才“一刀切”地賣掉。這種做法給企業的經營效率帶來了很大的負面效應，在毛利率嚴重損傷的情況下依然存在過多的庫存。我們希望建立的是一種針對不同的銷售節奏、節點的產品品類的庫存消化模式，保證整個庫存在一段時間內是一個有序、有計劃、有節奏地消化的過程，從而確保到年底之前庫存都在可控范圍之內。

Yi你把哪些在優衣庫擔任高管時的管理經驗復制到了李寧公司的經營中？

Q從結論上來說，我沒有生搬硬套以前的一些模式，因為這兩家公司本身的經營模式是不一樣的。另外，兩家公司的商業模式也不一樣，一個是完全直營，一個是批發加直營;一個是少款多量、單款大量銷售，一個是有不同的運動品類和大量的款式，但單款的銷售量又不是那么大。不過，生意的本質是一樣的。批發業務目前是李寧非常大的組成部分，但把業務分成直營和批發，只是做法上的不同。以消費者的眼光去看每一家門店的時候，他根本不在意你是直營還是批發的，他看到的就是你的品牌。所以，如何保證李寧品牌、李寧商品、李寧門店、李寧服務的完整統一性和標準性，給消費者帶來同樣的服務、同樣的價值感受，是我們要做的一件事情。更多的是我認為李寧作為一家發展到第30個年頭的企業，應該進入下一個成長軌道了，而為了進入下一個成長軌道，僅靠以前的那一套做法是不足以支撐的。所以我們要讓大家在追求一些更高目標的同時，對工作要求提出更高的標準，建立更高效率的運營模式，對整個組織建設做一些優化和變化。

Yi李寧本人在接受我們的采訪時表示，作為國民運動品牌，不會采取通過提升品牌調性、提高商品售價的方式來抬高利潤率，那么李寧公司要怎么實現2020年全年利潤率達到10%至10.5%的目標？

Q通過提價來顯示品牌很牛這條路是走不通的。談經營效率之前，我們必須要明確商品的價格帶，在做好對產品的定位之后，給予這個商品適合的價格帶，這個價格帶必須是符合品牌和產品定位的真正意義上的定價。提高效率主要就是兩點，一個是提高經營效率，一個是提升成本效率。要提升經營效率，第一是提高毛利率，第二是控制成本。庫存是影響毛利率的重要一環，我們講究商品經營效率、庫存效率、賣場效率，我們要讓我們的商品快速周轉，同時對庫存做有節奏的打折。總的來說，就是怎么樣用最少的錢做最多的事。而要提升成本效率，我認為可以從精簡組織架構的角度來理解，比如我希望用少數精銳的人才團隊來做事，讓這些員工的收入可以獲得大幅度的提高，而不是一大群人圍在一起做一件很簡單的事情，卻需要大量的人力成本。我們應該通過有效的組織整合、業務模式的轉變來降低整體的成本，包括市場營銷和其他各項支出費用。

Yi中國李寧通過走上各大國際時裝周，逐漸在市場上建立起了“國潮”和時尚運動品牌的消費者認知，這跟李寧對自己“專業運動品牌”的定位矛盾嗎？

Q從某種角度而言，這種消費者認知對李寧來說不是壞事。如果有一天消費者基于這種認知基礎，卻因為某個契機了解到李寧的專業運動性，我更多的會把它看作是一個機會。今年3月我們提出要提升商品運營效率，第一個階段就是優化商品開發的環節，明確的方向就是必須以具有時尚性的專業運動品牌為主軸做產品研發和開發，并且從前端就要開始規范。我對內做了一場很大的組織架構調整，其中很重要的一項就是在4月把鞋研發創新中心和服裝研發創新中心獨立出來。研發中心就是要創造專業運動的產品，這不僅僅是讓設計師做設計就行。目前我們還有相當多的顧客沒有很深人地了解李寧的專業產品真正意義上的專業功能。有的人把它看作問題，我把它看作機會。