數字化為中小企業發展賦能

文｜本刊記者 陳昕

重慶大江建設工程集團有限公司（以下簡稱“大江建設集團”）作為施工行業數字化技術應用的典范，無論是從集團管理者推行信息化的意識方面，還是從集團層對信息化的重視程度，或是項目層對信息化應用的執行方面，都具有一定的領先性。大江建設集團早在2014年積極引入信息化管理平臺，集團從上到下都非常關注其在項目中的應用情況，將企業層面的信息化規劃真正落實到了項目管理過程中，將公司管理和項目施工深度融合，經過多年的實踐探索，已經取得了部分可見的成效，積累了民營企業數字化轉型的寶貴經驗。對此，記者采訪了重慶大江建設集團總經理姚斌，為大家講述數字化帶來的真實變化。

記者：我們已經進入了一個數字化的時代，作為施工總承包企業的管理者，您是怎么看待數字化對施工行業所帶來的影響？對此您認為當下企業面臨的主要挑戰是什么？應該如何去應對？

姚斌：數字化對施工行業帶來的影響主要表現在施工企業數字化意識的形成和數字化探索兩個方面。實際上，施工行業在數字化方面遠遠落后于其他行業，這已經成為行業的共識，我認為施工企業必須走數字化這條路，不然必將被行業淘汰。

企業當前面臨的挑戰，首先是意識的轉變。建筑行業的管理模式相比其他行業較為落后、渙散，加上項目地點分散、隊伍不穩定、管理和建造等手段相對落后，需要從舊的管理模式中意識覺醒，做出信息化轉型升級的改變，這對整個建筑施工行業而言，挑戰是很大的。其次，從客觀因素上講，目前建筑施工行業整體形勢不太好，施工企業都頂著很大的經營壓力，同時，企業還要在管理上改進業務流程、提高人員素質，在這種經營與管理升級的雙重壓力下，企業還要摸索數字化轉型的方法和路徑，挑戰難度相對很大。

關于應對措施，首先，要提升企業整體的數字化意識；第二，要改造企業的團隊，調整崗位設置和相應的職責；第三，要優化企業的管理流程。只有一步一步穩健地推進，才能逐漸取得成效，最終達成目標。

記者：請您簡單介紹一下，大江建設集團近幾年在數字化技術應用以及企業轉型方面，具體做了哪些工作？

姚斌：這實際上與我們企業的發展階段有關，從2012年至今，大江建設集團經歷了這幾個階段：第一個階段以服務贏得市場；第二個階段以成本管理贏得利潤，給企業帶來更廣闊的生存空間；第三個階段強調品質，只有品質提升才能使企業可持續發展。因此，我們在目前這個階段，嘗試了BIM、智慧工地等項目管理系統，其中應用較多且較深入的是協同辦公和成本管理系統。我們今年也要求在項目管理系統中將成本全部歸集，所有成本都要納入系統，這樣支付的每一筆錢所產生的成本均可追溯。我們的成本分析都要在系統中體現出來，進而用成本來指導和控制生產。

智慧工地是從近兩年才開始嘗試的，目前已經在兩個項目中得到應用，并將在我們的全部項目上推行智慧工地。目前來看，雖然智慧工地只是一種數字化的嘗試，但是我們已經下定決心要對其重點推廣。之所以做出這樣的決定，是因為我們在前期項目應用中看到了一些效果，我們更加看重智慧工地在項目運營方面所帶來的改善。這里的“項目運營”主要指項目的質量、安全、進度這幾個方面的運營，在智慧工地系統的應用下，公司可以自上而下地進行管控和執行，并獲得更多信息化的實際性改善。

BIM技術對我們企業來講，更多的是一種意識的建立，BIM的深度應用需要適當的社會環境和行業環境，比如說，企業需要得到設計院、政府等相關部門的支持，這些支持對于小規模的企業是很難實現的。所以，我們在BIM方面的深度嘗試會少一些，更多的是建立信息化的意識。

記者：大江建設集團在信息化方面所做的工作給企業帶來了哪些方面的變化？再回到源頭，企業為什么要進行數字化轉型，初衷和原動力又是什么？

姚斌：談到信息化給企業帶來的變化，我認為，至少在信息的準確性方面，能看到有很大程度的提高，在信息化環境下，以往的信息失真、信息孤島等問題發生的概率很低。在推行信息化的過程中，作為管理者，我能感受到一個很明顯的變化就是成本管控和項目管理水平的整體提升，這對企業來說是一個很重要的進步。

成本管控方面，應用了信息化技術后，從項目一開始就有項目目標成本的測算，然后將目標成本分解到各個生產環節，各生產環節再按照分解的成本執行，執行之后再回過頭與目標成本進行對比，這樣一來，就形成了過程管理的完整閉環。但是，如果按照傳統的方式，要想完整地走通這個成本鏈條，就需要花費很多精力，即便費時費力地把鏈條走通了，也會在將成本管控和項目施工結合的這一環遭遇重重困難。因此，以前通過傳統的方式，實際成本達不到預期成本目標的企業和項目是很多的，往往是項目做完了才發現成本不可控的問題。

項目管理的變化也是一樣，以往主要是通過業主和監理的反饋，公司才知道項目部可能存在某些問題，在應用智慧工地系統后，公司可以明確地知道項目的質量、安全和進度的狀況。當質量、安全或進度出現問題時，系統會自動觸發預警機制，公司可以即時獲知這些有效信息，并且很快對問題方進行調整、處理。如果放到以前，施工問題都是靠第三方進行反饋，公司再去檢查，無論是項目部主動暴露問題，還是公司檢查發現問題，都難免存在很多遺漏，這對公司而言是一種成本和管理的損失。這樣看來，智慧工地系統給項目管理帶來的直觀變化是使公司對項目的監測、考核、糾偏等更系統化、精細化，讓項目信息發揮更大的價值。

我們進行數字化轉型的原動力很簡單，要想在這個行業繼續發展，你不改變，人家改變的話，你就沒有機會了，這個是來自企業生存、發展的壓力。我們的愿景是要成為一家專業化的建筑企業，而數字化是實現專業化的重要手段，它讓很多事情變得更可靠、更高效。

記者：大江建設集團應用數字化技術后，在招投標階段和項目管理階段分別為項目帶來了哪些價值？

姚斌：從投標的角度看，信息化系統實際上對數據庫有很大幫助，在投標的時候能更加精準的把控成本。從項目管理的角度看，數字化技術的應用可以讓項目的質量、安全、進度總體可控，預期目標層層分解，并且每一層的目標都設定一定的比例范圍，當質量、安全、進度任一方面的指標一旦超出定好的比例范圍，就會有專人去負責整改，使項目管理始終處于PDCA的循環之中。從整體來看，以智慧工地為主要代表的數字化技術，給企業在投標階段和項目管理階段帶來的價值，主要是通過數字化的系統讓項目整體更加可控。而傳統的追溯手段隨意性很大，實際上是人為控制，要想做得非常嚴密要付出更大的努力。

記者：在企業推進數字化轉型的過程中，您認為企業是否應該建立一套健全的應用標準？以大江建設集團為例，如何建立數字化應用標準？

姚斌：建立數字化應用標準，對大江來講更多的是一些管理辦法，通過這些管理辦法，讓企業的團隊樹立數字化的意識，促使整個團隊在公司設定的管理軌道上運行。也就是說，公司設立一些管理標準，促使執行團隊按照既定的方式去嘗試、去探索，在嘗試和探索的過程中，他們能夠逐漸樹立數字化的意識，這對公司來說是一個良性的發展。管理標準具體來講就是考核辦法、實施方法，當然，它們不是單一、固定的，制定完一套就可以了，我們在很多子系統中都有相應的考核、實施方法，這些方法整體形成一個持續優化的體系。以智慧工地為例，最開始先讓團隊機械地去執行，在這個機械的執行過程中，不斷進行優化、整改，然后再根據現實情況重新評估，進行下一輪的探索、優化、整改。這樣整個管理標準就是“活的”，可以更加適合我們本企業的發展情況。

數字化應用標準無論是制定還是執行、優化，都離不開專業的人。在人才方面，我們也有深入的考慮。公司針對少量的人員進行培訓，培養他們的數字化意識和實踐能力。目前，整個施工行業都在做數字化探索，需要有專業的人才，認同公司的發展方向和理念，真正的去實踐數字化轉型，在應用中找到問題，并且與專業的軟件廠商進行溝通，從而改進我們的管理。我們分人、分階段進行相關培訓，每個項目新系統的實施都有專門的培訓，第一個階段要求參訓人員必須把新系統進行清晰的總結，從而發現他們真實存在的問題，再根據這些問題進行鞏固培訓、宣貫，通過不斷地去發現問題、解決問題，從培訓上進行迭代、優化。

記者：展望未來，大江建設集團在數字化建設方面有哪些規劃，請您簡單介紹一下？

姚斌：公司在“第二個五年計劃”中提到“管理專業化和成本精細化”，這跟數字化建設緊密相關，需要靠數字化技術去實現。現階段，公司已經在很多項目上進行了數字化實踐，我們一直探索一個問題，就是如何用更便捷的數據流和管理流程，使基于信息化系統的管理更高效。接下來，我們將在BIM等新型建造方式上尋找機會，緊跟行業的發展脈絡，不斷學習與提升自我。我相信，當BIM發展到一定的程度，行業的關注度、政府的管理、配套的體系、相關企業都將成熟起來，到那個時候，BIM將進入“井噴階段”，所以，我們將持續加大對BIM技術的投入和探索，加強BIM專業人才的培養。希望通過未來幾年對數字化技術的深入實踐，能夠使得企業的方方面面都能再上一個臺階。

具體到“第二個五年計劃”中的“管理專業化和成本精細化”，這是我們非常重要的一項未來規劃，我也想簡單暢想下我們的未來。

第一是管理專業化。我們在品質建設方面花了很大力氣，我認為品質建設就是通過專業化的手段，加上可靠、規范的管理和標準的建造方式，去實現產品和管理品質的提升。規范的管理品質和標準的產品品質，都要依托統一的標準和規范，這其中信息化就非常必要。接下來我們要求公司的全部項目都要采用項目管理系統，處于建設中期的項目都要采用智慧工地系統，從而達到管理可控的目的。當然，企業建造標準要依靠國家的標準規范，此后，質量安全的管理就要依托企業建造標準去做，否則系統就會自動預警。

另外，我對數字化系統的數據融合抱有很大的期望，這對管理專業化有很大的助力。進度和質量安全管理是一個動態的過程，現在的技術還存在一定的局限性，還不能實現一個互聯互通的局面。只有通過先進的手段，利用更多專業的系統，完全覆蓋所有的環節，打通所有系統之間的數據，才能實現質量、安全、進度的動態管理。我們再想的長遠一點，把眼光放到企業級管控上，如果隨著平臺的深入推廣和積累，大量真實的項目數據得以統一儲存，每一個項目的每個環節的數據都能連接起來，這勢必會為企業帶來巨大的價值，這是現在散落在我們企業和項目中的一大寶庫，我很期待。

第二是成本精細化。我認為應該從一個項目的開始就設立成本目標，然后將總目標進行分解，細化成每一層的具體目標，再根據每一層的目標去指導生產，用成本來控制采購、生產。如果做到這一步，成本將達到真正的可控。這里重點強調用成本“控制生產”，而不是用成本“指導生產”，所有的成本分析都在系統中呈現，保證任何支付都必須有原始依據，這樣就可以將所有的成本數據集成起來。當然，財務數據的龐大規模決定了成本精細化的高難度，這其實也只是成本精細化的冰山一角，這對我們未來的探索提出了很大的挑戰。

未來，大江建設集團將堅持數字化轉型之路，我們也愿意與更多業界同仁共同探索、共同努力，共創建筑業數字化的美好藍圖！