搭建平臺 打造發展新模式

文｜本刊記者 汪莉莉

陜西建工材料設備物流有限公司（以下簡稱“陜建物流公司”）是由陜西建工控股集團有限公司全資控股的國有獨資企業，是一家面向建筑行業，專門從事建筑材料供應的物流企業。陜建物流公司作為集團大集采、大物流的實施主體，以全、優、快、省四大核心能力，形成了以鋼材為主，安裝類管材、鏡面板、方木、混凝土加砌塊、鋁合金模板、電線電纜、油漆涂料、塑料類管材、電纜橋架等十大品類和電商大集采全覆蓋的經營格局。

多年來，公司參與了多個省、市重點工程、魯班獎工程的項目施工材料供應，在西安火車站改造、陜西奧體中心、西安市公共衛生中心、咸陽機場T3航站樓、華山國際酒店、中國西部科技創新港、安康機場、咸陽彩虹、延安大學等項目的建設中提供了專業的材料供應和服務，并獲得了中國質量協會“全國用戶滿意服務企業”、中國建筑業協會“魯班獎工程功勛供應商”、蘭格鋼鐵網2017年度西安地區鋼鐵營銷40強等諸多榮譽。合作商家涵蓋全國同類商品知名品牌，并先后與陜西龍鋼、山西建邦、山西晉鋼、天津友發、大連實德、陜西堯柏水泥等知名廠家建立了長期合作關系，確保了項目材料按時、按質、按量供應。

創新發展模式 轉換發展動能

近年來，陜建物流公司深入貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想，緊緊圍繞集團“大集采、大物流”的戰略部署，創新發展模式，轉換發展動能。堅持立足建材供應鏈、服務建筑產業鏈、擴大產品供應鏈，結合電子商務經營模式，推動全品類、全項目、全產業鏈集采目標進一步實現，促進集團降本增效成果顯著。

以實現集團“三個全面”為宗旨，打造全品類、全項目、全產業鏈的“陜建集采”生態鏈。2020年，面對新冠肺炎疫情的影響，陜建物流公司逆勢而上危中尋機，經濟指標屢創新高，傳統業態鋼材供應最高日供應量突破2萬噸，新建華山云商網上商城6.18單日交易額突破1億元，上半年完成合同簽約額80.34億元，營業收入51.24億元，實現了“時間過半、任務過半”的階段性勝利。上半年的階段性勝利為下半年工作任務打下了堅實基礎，同時公司領導也提出了更高的要求：一要保持鋼材月供應量20萬噸、混凝土集采全年完成500萬方；二要不斷加快業財稅資一體化建設；三要努力完成全年營業收入120億元的目標，以“起步就是沖刺、開局就是決戰”的信念，以“不破樓蘭終不還”的干勁，跑出建設陜建物流新速度。

陜建物流公司處于建筑業的大宗貿易行業背景下，在傳統的行業背景下公司是從賣方到制造商，再到批發商、中間商、零售商，最后到終端用戶，整個鏈條非常長，而且中間商的成本也非常高。在中國經濟發展進入新常態的背景下，貿易服務成為新趨勢，新技術、新業態、新商業模式不斷涌現，貿易服務數字化、智能化、專業化成為產業組織新特征。因此需要把上下游的渠道進行打通，把原來以價差為主的傳統貿易向新貿易進行轉型，新貿易核心就是產業鏈深度融合的供應鏈管理服務，獲取穩健的收益，這也是陜建物流公司供應鏈管理服務的發展方向。

通過對行業的思考也發現陜建物流公司在發展中存在一些問題。陜西建工材料設備物流有限公司財務總監康艷維對此總結到，首先，公司的集采工作從2018年開始，企業規模的迅速發展帶來了管理上的問題，2016年公司的營業額是9.7億，2018年增長到了25.38億，隨著業務規模不斷增加，2019年公司的營業額已經達到了85.57億。面臨規模迅速增加，公司的發票量和財務的工作量非常龐大。2018年集采后，開票約600-800份/月，2019年11月根據業務規模的增長，稅務局批準發票增量至3100份/月，實用量最高是2968份/月。這種規模的增長需要用信息化來解決隨之而來的問題。

第二，在集采初期，集團注資了5個億的集采專項資金，這就需要對資金進行使用情況的動態監控。公司在原來沒有信息化的狀態下完全依靠手工的EXCEL表格進行統計，并監管相關資金，這樣的統計方式不能保證數據的及時性和準確性，經常發生問題。

第三，長期的手工統計方式對于合同的簽訂情況沒有辦法及時掌握。雖然相關人員可以在OA系統上對合同進行審批，每一項流程、結算方式也都能嚴格進行把控，但是到了執行階段，到底是執行到怎樣的程度，比如合同走到預付款階段，預付款到了沒有？或者合同是墊資一個月，到了一個月的時候對方把錢給了沒有，類似于這些合同具體執行情況的匯報，時效性較低。

第四，上下游業務執行操作標準不統一。建筑行業很多時候需要墊資，項目上的墊資作為材料供應的話也要匹配相應賬期，到期之后資金怎樣清算，隨時掌握資金墊資的時間長短也比較困難。物資每一天每一批都在發，但是在手工統計的情況下不可能每一批每一單都去計算。此外，目前票據結算方式比較常見，平時使用銀行承兌匯票、商業承兌匯票，但實際上票據結算方式和現金結算方式對于財務來說也有相應的成本。

第五，財務數據不能夠反應公司經營全貌。財務反映的數據往往有一定滯后性，業務的數據則在前端，例如從供應量來看，上半年可能已經供應了200萬噸的鋼材，但從財務報表上只看到了120萬噸鋼材，這是因為財務的結算在后端，一些前端數據看不到。由于業務端在途數據分散管理，提供的報表數據給到相關領導的時候并不全面，不能滿足領導決策需要。

解決資源整合能力 開展多模式經營

陜建物流公司面臨的上述問題，是物流公司下一步發展戰略要解決的主要問題。首先要解決資源整合能力，整合現有的上下游資源，探索系統平臺多方資源接入，開展上下游業務聯動。第二要加強數據洞察能力，搭建大數據分析平臺，整合內外部數據，積極開展分析模型構建，指導決策。第三要提高客戶經營能力，以客戶為導向，開展多模式經營，提升客戶滿意度的同時獲取服務收益。第四要完善市場驅動能力，增強市場化意識，走出陜西建工控股集團之外去開拓市場，細化業務單元責任主體，開展市場化運作，績效導向。第五是加強風險防控能力，過去，在合同的執行過程中不能及時預警到相關風險，通過搭建系統能夠以公司的業務數據為基礎，結合業務，對合同執行過程中的環節進行預警、控制和分析，對各類危險源預警、控制、分析、改進。最后，提升協同作業能力，統一平臺，建立數據規范，營造高效、共享、可視的貿易協同作業環境。

業財一體化項目的目標就是以合同為主線，以風控為抓手，以資金為紐帶，獲得服務的提升。

康艷維具體介紹到，陜西建工控股集團有一個履約平臺，所有二級單位的項目需求都是在陜西建工的履約平臺進行下單。陜建物流公司在平臺上獲取客戶的需求和物資信息，包括客戶是用到哪個項目上的哪個標段，拿到這些信息以后就可以草擬合同，商量好結算方式、結算價格，一些逾期的罰息條款也會在合同中進行明確。簽完合同后在供應鏈的管理里分組織實施。把前端的事情明確完了之后，后端的采購管理、庫存管理和銷售管理等都有不同的組織分別進行，每個組織都是獨立的模塊，只能看到該組織的供應鏈管理情況，相互之間的數據是隔離的。在財務端，財務管理、資金管理等相關數據可以直接推送，實現了票據池、資金池包括貼息費用的計算，以及銀行承兌匯票、商業承兌匯票資金成本分析。稅務管理則打通了業財稅資，實現了進項認領及認證、開票數據推送，已開發票、發票交易信息關聯等。隨著電商的上線，電商的單據量變得非常龐雜，且單據金額又較小，對此，公司應用了開票機器人推送開票信息，從而大大提升了發票開票環節的工作效率，節省了大量人力、物力。通過前面三部分的搭建，最后實現集團、公司、項目三級管理統計報表，二級集團、部門、項目都能夠非常清晰地知道某一個二級集團、某一個分公司、某一個項目的供應鏈情況和結算情況等。

陜建物流公司主要業務的方案有兩塊，一是以銷定采業務，二是代訂貨業務。以銷定采的業財一體化方案，以銷售合同為起點，從發貨到開票、收款，全業務過程線上處理；各業務環節數據可追溯、可查詢，實現數據共享。

以銷定采的特點是稅務云的自動開票系統。陜建物流公司所涉及的業務部門較多，但財務部門只有一個，且開票的財務崗位只有一個人，無法滿足公司整體龐大的數據量。公司通過稅務云和自動開票系統進行開票，不需要太多的人員進行信息核對和匹配，數據準確度高，大大提高了工作效率。同時，開票機器人可以自動進行發票蓋章和分選動作，如果需要發票的話直接到財務部，檢查沒有問題就可以拿出去跟客戶對接，方便高效。

陜建物流公司承擔著集團降本增效的職責，為應對這一管理需求，公司在系統中搭建了采購降本統計表。統計表可以實現從業務端到財務端的數據實時共享，將相關數據隨時隨地進行篩選，通過與市場進行對比，分析總結公司的價格優勢，統計節約的資金，從而真正實現降本增效。

基于中臺的數字化轉型規劃

回顧陜建物流公司項目建設歷程，2019年12月2日項目啟動，制定計劃、機制、確定硬件、保障協同；12月8日藍圖設計，進行業務調研、梳理業務流程、搭建業務解決方案、制定個性化開發方案、方案評審；12月31日系統建設，測試環境準備、個性化開發、系統測試、數據準備方案、編制操作手冊；2020年1月1日上線切換，制定培訓方案、準備培訓環境、用戶培訓、數據導入、制定系統運行制度、系統上線；4月30日持續支持，進行問題收集、優化改進；2020年6月30日項目總結驗收。

公司僅用兩個月的時間就將系統全面上線，在這一過程中財務部門起到了關鍵的推進作用。如何保證數據的準確性是系統建設的難點，公司各個部門擁有大量繁雜的各類數據，系統建設之初，首先將各部門的數據收集匯總，再以財務部門數據作為依據進行整理，快速準確的解決了數據上線問題。同時，為了保證系統的順利上線，公司專門成立相關業務部門對系統進行統管，并對各業務部門進行系統培訓宣貫，確保系統的建設順暢。

陜建物流公司依托業財一體化平臺建設，進一步將商流、物流、資金流整合優化，推進業務運營可視、可控、穩健、高效。一是全面應用一體化，業務稅務、業務資金、業務財務一體化應用，提高作業效率。經營管理扁平化，支持多業務模型、支撐多組織管理架構。二是業務流程規范化，進一步優化、規范管理流程，以合同為中心全流程覆蓋、購銷協同作業、信息共享。三是風險管控可視化，實現對采購、銷售、庫存、稅務、資金、財務等業務環節風險識別、預警、控制；商流、資金流、信息流三流同步，管控銜接。四是核算考核精細化，結合分公司核算管理考核，構建以業務單元為基礎的利潤中心經營核算體系；實現量本利精準核算、績效可評價。五是分析決策科學化，在管理業務支撐基礎上，向數據化決策轉變，整合、發掘信息價值，提升分析診斷能力。六是管理手段智能化，依托大、移、物、智、云等新技術，實現業務自動化、管理智能化，推動管理變革與商業創新。

業財一體化基本滿足了公司目前的管理需要，為了更好地將電商管理系統、業財一體化等系統平臺化銜接好，并滿足管控人員的需要，公司提出了中臺概念。下一階段，陜建物流公司將把電商、融資租賃、物流管理、服務和售后、會員管理，包括客戶的信用評級，網格化管理結合在一起，來滿足后臺關系的需要。

在陜建集團的戰略規劃指導下，按照集中采購覆蓋全品類、全項目、全產業鏈的“三個全面”要求，陜建物流公司將充分發揮“華山云商”電商平臺優勢，銳意進取，爭創一流，立足陜建、加快企業轉型升級，努力打造具有品牌特色、管理先進、多元化經營的現代物資供應和配套服務企業。