知識創造過程與創新績效關系研究

魏釗

摘要：當前處于知識經濟社會，對于企業而言知識管理則是獲得創新的主要方式，對于知識管理的探討無形中也成了熱門研究問題，獲得了學術界與企業界的廣泛重視。從某種程度上來說，企業開展知識管理的主要作用在于提升企業創新績效，旨在當前白熱化的市場競爭環境中獲得競爭優勢，推動企業可持續發展，我國也在一直努力提升自主創新能力。加上當前市場技術創新產品更新換代速度較快，市場中所存在的不穩定因素較多，行業技術創新較低等，那么必然需要企業提升技術創新方面能力。本文主要分析知識創造過程中創新績效的關系，同時希望能夠對于相關研究作出重要的參考價值。

關鍵詞：知識管理;競爭力;創新績效

一、問題的提出

目前處于變化快速的市場背景之下，對于企業而言所面臨的競爭日趨激烈，加上技術創新屬于提升企業競爭力與競爭優勢的重要方式，那么企業想要在市場競爭中獲得優勢，必然需要不斷地提升創新績效，這樣才能夠開拓經營范圍，推動自我核心競爭力。因而在知識創造過程中，增強企業創新，保持企業自我競爭力，無形中成為企業的內部要求，那么關于企業知識創造過程與創新績效兩者的聯系也成了熱門話題，獲得了大眾的廣泛重視。近幾年來，我國企業提升了關于企業知識管理的關注度與資源投資，在當前我國調查的企業當中，大約有40%的企業普遍認為知識管理對于企業戰略目標的實現具有非常重要的價值，10%的企業的觀點則是相當高;針對企業將來的戰略目標與績效研究非常重要的調查中，較高與非常高的比例則分別是50%與18%。由此可見，知識管理成為企業獲得的競爭優勢的重要途經。因而，在知識創造過程中探討創新績效兩者的聯系，需要運用較新的觀點進行分析，這樣本身具有一定的價值。

二、文獻回顧與理論框架

創新績效是衡量企業創新活動的效率與效果的評價指標。創新是個多維度的概念，熊彼特認為，創新就是新奇。新奇包括：新產品、新生產、新市場或新結構。可見，創新的概念極為寬泛，衡量方法也多樣化。本文的創新指的是狹義的技術創新，即企業通過投入技術要素后以提升的效率和效果。目前，由于各自認識技術創新的視角不同，所以，評價指標體系繁多，不盡相同，根據各種不同的評價方法，本文概括了一些共性的指標，歸納整理出一套指標體系，認為可以從三個維度去考量創新績效：企業R&D投入、新產品開發速度、新產品市場占有率。這三個維度既考察了企業投入，又衡量了企業產出，同時考量了企業產出被市場認同和接受的實際效果。

三、研究方法

以S工作室為例，先是理論分析S工作室的現狀，結合S工作室組織結構，開展案例研究。

案例分析：

S工作室（プラチナゲームズ株式會社，PlatinumGamesInc.）建立于2006年2月份，具體是三上真司、神谷英樹、稻葉敦志所設立的ODD構建成立，主要是從事家用電子游戲機軟件的企業。

（一）改革背景

S工作室的知識創造發展從初創期的簡單隨意（總經理與旗下的業務員所組成），中期的直線職能式逐漸完善（涵蓋了總經理旗下的研發部分、財務部門等），但是在逐漸發展過程中，原有的直線管理的不足也逐漸地凸顯出來，人員數量的大幅度提升極大地加劇了內部管理方式，在機械式組織背景之下，職能分工相對來說較為臃腫，各個部分之間協調缺乏。因而，在1988年S工作室則是逐漸地納入了世界級的管理方式，同時投資了40億與IBM等企業共同合作，開展了矩陣式模式方式。在2006年的蘇丹項目之中，由于信息不通暢、缺乏客戶關注度與職能部門的不足等無形中推動了S工作室的變革，那么則非常缺乏完善的自組織模式。

（二）適應環境從無序到有序

隨著組織的不斷完善與逐漸擴大，原有的組織結構模式幾乎導致自身具有多種資源的S工作室決策機構脫離了市場的法治，在關于運營風險的過程中所構建的流程點中產生了官僚主義與教條主義，這些導致了在面對客戶的過程中將過多的時間運用于企業后臺平臺的溝通過程中，這些極大地降低了尋求商機與達成利潤的時間成本。從某種程度上來說，軟件行業屬于復雜程度較高的行業之一，那么在企業知識創造過程中，同樣需要多個方面的協調與挑戰，這樣才能夠符合創新績效發展過程中的需求，因而需要較高密集的技術創新。為了能夠在當前日趨激烈的市場競爭環境中獲得發展機會，在知識創造過程中，企業員工需要克服這些不足，更好地適應社會環境的發展，構建了客戶經理、方案專家解決與交付專家所構成的工作小組，進而形成了“鐵三角”單元，這些也幾乎為原有的功能背景下的無序發展尋找較為有序的發展方向。與此同時，這些也導致層層匯報所引發的高效執行力，突破了原有組織的無序感。因而，在此種背景之下，知識創造過程也幾乎達成了核心的價值，逐漸有序化發展。2009年，S工作室逐漸推廣了此種模式，這些幾乎轉變了原有的客戶經理單兵作戰的方式，而是運用了小團隊作戰的方式，“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”成為引領這場變革的號角。在目前的國際化軟件行業背景之下，S工作室獲得了19%的增長銷售收入的提升，換句話而言，此方面屬于原有的企業知識創作所引發的，采用較好的環境適應性則能夠在企業發展中有效地推廣，推動企業轉變傳統方式之下的功能限制，達成系統的轉變，有利于提升企業自我適應能力，推動企業結構與秩序的效率提升。

（三）權力重構從集權到多中心

在剛剛過去的二十多年中，S工作室由于自身實力的局限性，一直運用“人海戰術”與中央集權的方式，但是在實力逐漸壯大的過程中，緊抓機遇十分重要。對于S工作室而言，及時放權，同時將指揮權放給執行人，才是企業未來發展的方向。從某種程度上來說，“鐵三角”則是企業時代環境背景下的發展單元，要想獲得良好的發展則需要不斷地創新，而“放權”則是知識創新過程中的基本思想之一。從某種程度上來說，從概算、投標內容、交付、財務等方面都并非單人進行獨立作戰，而是數百萬人在平臺上進行相關的支持，這樣可以多方面給予直接支持。與此同時，缺乏合理的監督，則基層員工則有無作為的可能性，那么構建子公司董事會則非常關鍵。S工作室運用了董事會權利的特性，運用資本的力量來開展科學有效的監督，與此同時，這對企業董事會不賦予完整的權利，這樣能夠防止子公司針對基層人員進行相關干擾活動，在此環境之下，子公司董事會的存在屬于放權政策的保障之一。運用戰略權限后移可以極大地推動前方組織權責完善，后方組織賦能、監管的協同發展方式，幾乎上符合協同學的基本理論，這樣能夠極大地提升組織的健康有序發展，同時為企業可持續發展提供源動力。

（四）面向客戶的組織從封閉到開放

從某種程度上來說，知識創造過程中“鐵三角”的存在主要是為了達成“以功能為中心”轉向為“以項目為中心”的方式，但項目發展過程中客戶是核心，因而“鐵三角”本身屬于面向客戶的單元體。在此過程中，將決策權前移，推動機關為前方的服務部分而非指揮部分，主要目的在于調動有效的力量達成客戶導向發展，那么這些必然會推動S工作室更加關注自身的運營發展。S工作室與全球四百多個運營商開展了合作關系，產品走向國際化市場，其中僅僅開放思想則是遠遠不夠的，還需要采用真誠的溝通，運用良性的溝通則可以獲得目標的實現，組織結構則是由原有的封閉性轉向了開放式發展。組織本身都是一個開放式的組織方式，其正在向動態性、健康有序性等方面發展，屬于動態的平衡發展，同時此方面也是推動組織成長的核心所在。S工作室“鐵三角”組織屬于差異性視角下的市場發展，進而需要緊抓機遇，這樣能夠推動企業創新績效的提升。

四、結語

本文主要以S工作室為案例，探討知識創作與創新績效兩者的關系。本質上來說，S工作室的知識創造過程屬于一種知識管理的變革，其有效地推動了企業從原有的集中控制方式轉向分布式控制方式，屬于去中心式的方式，但是其并非表示組織內部的一種分離與割裂，而是采用了較為強大的后臺與支公司構建網絡體系，在組織層面視角下探討權利轉移，進而能夠將組織結構視角達到“以客戶為中心”的目的，但是這些并非代表了S工作室的全部內容，而是無形中給予了員工薪酬激勵體系、企業文化與流程優化等奠定了基礎。因而在知識創新過程中，并非簡單的組織框架方面，而是S工作室的財富，同時也屬于時代背景之下的企業精神財富，期望能夠對于其他企業的發展具有一定的實踐價值。

參考文獻：

[1]王瑞華.政府在社區自組織能力建設中的作用[J].中國行政管理，2008（1）.

[2]譚淇峰.社會協同視域下自組織參與社會管理研究[EB/OL].https：//xueshu.baidu.com/usercenter/paper/show？paperid=96434d39cc89ea2d0391ef561b9e6e6b&site=xueshu_se.

[3]韓流，張彥.高校青年自組織管理探析[J].思想理論教育導刊，2010（6）.

[4]張小峰.“自組織”———移動互聯時代企業管理方式變革新舉措[J].中國人力資源開發，2015（8）.

[5]張辰.“自組織”成就韓都衣舍[J].決策，2016（1）.

[6]王秋紅.基于自組織理論視角下的品牌價值演化[J].企業經濟，2016（7）.

[7]史竹琴，朱先奇，史彥虎.科技型小微企業創新網絡的自組織演化及動力機制研究[J].商業經濟研究，2015（21）.

作者簡介：魏 釗（1984—），男，北京人，碩士，主要從事戰略管理研究。