新零售業態下企業并購的動因及效果研究

摘 ? ? ? ? ? 要：消費升級催發的新零售時代來臨，在新零售與傳統零售、線上與線下融合的過程中，企業間的并購成為重要推動手段。本文以蘇寧易購并購家樂福中國為例，結合新零售的時代背景和并購的相關理論，對并購的主體、動因、并購后的協同效應及風險效應進行深入研究，以期為企業今后的并購行為提供有用的參考。

關鍵詞：新零售;并購;動因;協同效應

一、新零售概念解讀

2016年10月，馬云在阿里云棲大會上提出“新零售”概念，并將其解讀為線上、線下、物流之間的深度融合。基于效率的視角，阿里巴巴的張勇認為，新零售的核心是完成企業內部組織、企業之間乃至整個商業業態的重構，真正帶來效率;基于用戶體驗的視角，小米的雷軍認為利用線上運營模式優化線下實體零售業的顧客體驗可以實現效益最大化;基于邊界的視角，蘇寧易購的張近東提出智慧零售的時代導向，線上與線下的邊界趨于模糊，終須回歸零售本質。總體來看，這些觀點都突出了消費者中心化的理念，線上電商的優勢是依托數據分析消費行為，判斷消費需求并擴大品牌的傳播效應;而線下實體的優勢在于體驗與溝通。只有將二者有機結合才能構筑新零售業態。

二、新零售業態下的并購趨勢

基于消費升級推動的“新零售”趨勢，一陣跨界轉型和并購的風潮在零售業興起。作為增強自身實力、快速進入新市場的有效途徑，并購是反映整個行業趨勢的風向標。新零售業態下企業間的并購將呈現三大關鍵特征：

（一）線上線下融合催生行業跨界并購新格局

在線上消費空間日趨壓扁伴隨消費需求升級的局面下，線上巨頭著手布局全渠道建設以及消費者閉環方面的并購，逐步形成線上運營與線下體驗互補融合的新零售族群。跨界融合并購以大數據為依托，重塑業態結構，對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合，解決線上線下的痛點。

（二）供應鏈長度延伸、直營能力導向激發合縱連橫式并購

從傳統零售到新零售，零售企業通過顧客中心化、差異化、數字化推動零售升級以構筑競爭壁壘。具體舉措為：收購供應鏈上游的優質資源、擴張物流網絡規模及效率、擴充物流倉儲與配送能力等。通過并購參股終端實體來提升零售精細化管理和加強線下直營能力培養的合縱連橫式并購是形成競爭優勢的必然之舉。

（三）強強聯合引領并購熱潮

隨著阿里、京東、蘇寧、騰訊等企業大舉進軍新零售領域，行業市場格局逐漸明朗。大企業基于自身特性和差異化優勢并購不同類型的渠道，進行線上服務與線下體驗的完美融合以彌補短板。一般業外小型資本進入壁壘較高，因此目前的整合多是行業領頭羊之間的優勢資源整合。

三、并購案例介紹

（一）并購方——蘇寧易購

蘇寧易購集團股份有限公司（下稱“蘇寧易購”）于1990年成立;2004年7月，公司于A股首發上市（002024.SZ），成為IPO家電連鎖第一股。深耕20年，蘇寧易購業務范圍從最初單一的空調業務拓展為覆蓋傳統家電、母嬰、超市、電子產品等多元品類銷售，經歷了從家電連鎖經營、電商運營、多渠道零售融合到目前的全場景零售布局階段。2015 年，蘇寧易購涉足新零售模式轉型，通過布局蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、蘇寧小店、蘇寧云店、蘇鮮生等多種零售業態，推動線上與線下零售的深層次對接融合，打造“兩大、一小、多專”的全場景零售生態圈。

（二）被并購方——家樂福中國

作為蜚聲全球的“零售之王”，家樂福集團始建于1959年。1995年，家樂福正式開辟中國市場版圖，以其先進的商業模式和品類管理在中國市場取得巨大成功。目前，在國內已擁有210家大型綜合超市、24家便利店以及6大倉儲物流配送中心，其服務范圍遍及國內22個省份。但是，近年來該零售巨頭在中國飽受虧損壓力，難以紓困，尤其在2017年家樂福中國的凈虧損達10.99億元。

（三）并購過程

2019年6月22日，蘇寧易購的全資子公司蘇寧國際與家樂福中國就股權收購事宜達成一致意向，蘇寧國際向轉讓方支付現金48億元人民幣等值歐元收購家樂福中國的80%股份。同年9月，并購雙方按照《股份購買協議》履約完成股權交割手續，蘇寧易購正式成為家樂福中國的第一大股東。

四、并購動因分析

（一）外部動因

1.消費升級的時代背景。隨著居民可支配收入的不斷提高，人們對產品的關注點不再局限于價格低廉，而是更注重對消費過程和場景的體驗。中國龐大的人口基數和不斷提升的對高品質生活的追求，為零售行業轉型發展帶來巨大機遇與挑戰。從長遠來看，這將持續驅動新零售與傳統零售之間的融合，而并購將成為主要的助推方式。據普華永道日前統計來看，中國零售與消費品行業并購市場2018年的并購成交額達590億美元，較去年增長48%。其中，互聯網零售并購最為熱門。

2.線上零售行業遭遇天花板。隨著電子商務的發展越來越成熟，互聯網人口紅利的空間不斷被擠壓，線上市場趨于飽和;同時，流量成本的攀升、消費需求的升級使線上行業的內生增長疲軟，競爭優勢逐漸消失。因此，線下實體的價值被重新挖掘，業態間的融合成為必然趨勢。

（二）內部動因

1.整合優質資源，獲得協同效應。蘇寧的收購將家樂福中國的51座城市布局、210家大型綜合超市、6大倉儲中心、3000萬會員收入囊中。四項數據分別體現為：密集的消費網絡;高輻射力、高消費強度的黃金地域;快捷通暢的物流配送能力;豐富的多元化消費者生態圈。收購完成后，借助家樂福的快消品行業資源，蘇寧可與自身的線上服務能力及入口資源實現優勢互補，不僅豐富了快消品類板塊，同時疏通了直接到達用戶的“最后一公里”，而且滿足了消費者的線下體驗需求，為布局全場景銷售助力。

2.迅速進入市場，避開行業壁壘。在蘇寧全場景零售的戰略中，線下實體業態的擴張是關鍵環節。但是，作為電子商務巨頭的蘇寧易購在雜貨與快消品領域處于全品類發展的初級階段，行業經驗缺乏。在傳統實體銷售高度飽和的市場環境下，蘇寧易購面臨較高的行業進入壁壘。通過并購家樂福中國，蘇寧能夠以較低的成本利用對方的優質資源迅速開啟線下店，加速推進線上與線下資源的深度融合。

3.并購成本低。作為在中國開展業務的外資零售先驅者，家樂福中國近年來深陷虧損危機。數據顯示，2017年、2018年度營業利潤分別為-10.44億元、-4.12億元，凈虧損分別為10.99億元、5.78億元。2018年凈資產為-22.46億元，處于“資不抵債”的艱難處境。所以在此次收購中，家樂福中國的全部股份估值僅60億元，相較于同體量的競爭對的市值差距較大。而并購方更青睞于這種實際價值被低估的企業，使其能夠以較低的成本獲得巨大的整合收益。

4.減少競爭，增強對市場的控制力。當前，各零售電商紛紛布局新零售。阿里巴巴涉足百貨業（銀泰）、超市便利店（三江、百聯等）、商超賣場（高鑫），京東入股天天果園，騰訊布局永輝超市，目前已經形成了強強聯合的高行業集中度格局。通過收購，蘇寧易購能夠迅速擴充自身規模實力，減少線下市場的競爭對手，增強與BATJ為代表的競爭者競逐的實力。

五、基于協同效應的并購效果財務分析

（一）經營協同效應

收購完成后，蘇寧對家樂福的全場景零售布局全面展開。在供應鏈疏通方面，通過聯合直采生鮮品類，將家樂福在快消品行業的前置采購議價能力與蘇寧小店的線上流量優勢互補對接，使蘇寧小店獲得前端原料供應鏈的支持，有效降低成本。家樂福超六萬的SKU接入填補了蘇寧在快消品板塊的空白;在全場景創新方面，5月1日開業的家樂福首家精品超市“家樂福精選”對商品品類進行優化篩選，使顧客能夠最高效地享受到優質的線下實體場景體驗;在數據化方面，蘇寧開發家樂福旗艦店的線上服務，3000萬會員的吸納使線上線下的會員體系一體化，實現了規模經濟和范圍經濟的雙重優勢;在倉儲物流方面，體現為高效及時的物流配送能力以及貨物到家的服務能力的高度整合。家樂福的線上訂單由蘇寧末端物流進行配送，“三公里一小時達”“十公里半日達”等時效服務覆蓋家樂福所在全部區域。疫情期間，蘇寧易購推行的店倉一體化的供應鏈履約模式發揮了全場景、高時效、低成本的協同效果。

（二）管理協同效應

基于家樂福在快消品行業先進的品類管理、供應鏈維護及物流運輸能力，蘇寧并未在并購后進行自身模式的植入，而是保留其原有的組織架構、管理模式及業務經營方式。在此基礎上，公司優化了組織建設，設立基于企業經營績效的激勵體制，在業務上利用線上數據信息幫助蘇寧有效地分析客戶消費偏好，精準滿足客戶需求，提高內部運營效率，實現雙方在管理上的資源共享及融合對接。在2020年第一季度的業績預告中，家樂福中國采購供應鏈輸出模型成型，內部管理效率持續提升，有利于毛利增長。

（三）財務協同效應

2019年9月收購交易達成后，家樂福中國納入蘇寧易購本年度財報，對公司的財務狀況和經營成果產生影響。根據2019年合并報表，蘇寧易購實現營業收入2692.29億元，較上年增長9.91個百分點;營業利潤較上年的136.59億元增長7.42%。其中，家樂福中國實現凈利潤-3.04億元，如果不考慮并購時評估增值的攤銷，家樂福2019年度四季度實現盈利898.28萬元，這是其7年來首次擺脫虧損噩運。在2020年第一季度的業績預告中，家樂福中國一季度到家業務銷售份額逐月攀升，三月份達近10%;經營利潤兩季度為正且增速明顯，經營性現金流改善質量高。從以上數據來看，并購后家樂福中國實施的場景創新、供應鏈融合等優化為蘇寧豐富產品品類、布局新零售賦能，從而實現財務的協同效應。

六、風險效應分析

（一）經營與財務風險

蘇寧易購近年頻繁的并購動作與持續虧損的狀態不相適應。2018年、2019年經營活動使用的現金流量凈額分別為-138.74億元、-178.65億元;投資活動產生的現金流量凈額分別為-30.10億元、-208.71億元，僅靠經營活動無法彌補投資活動的巨大缺口。并購家樂福中國支出的48億元現金使現金流壓力驟增，企業經營與財務風險巨大。

（二）整合與融合風險

被并后的家樂福中國在國別、企業文化、經營理念、組織架構、人員安排、運營模式等方面是否能夠契合蘇寧易購的模式，有效地整合和利用雙方資源是公司面臨的關鍵風險。在融合方面，家樂福的大賣場全品類管理與蘇寧的細分型線上流量存在差異，能否有效地減小差異、相互融合是衡量并購是否成功的重要標準。

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作者簡介：

張麗蕊（1996- ?），女，河北廊坊人，河北師范大學商學院碩士研究生，研究方向：財務管理與稅務籌劃。