全面預算實踐中存在的問題及對策

步肇輝

摘 要：改革開放40年，隨著我國市場經濟體制的逐步建立和經濟的快速發展，企業的管理控制的目標，從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益、實現企業價值最大化上來，全面預算管理對企業的發展越來越重要。全面預算管理目的就是根據公司的戰略目標和經營目標，配置資源，保證企業戰略落地。企業的年度全面預算，就是根據公司戰略和下年度經營目標，盤點公司資源，對明年的業務進行全盤預演。針對預演中發現的不確定因素，制定針對性的應對方案，并形成公司各條塊的年度工作計劃，實現公司的有效控制。但基于公司的不同情況，包含發展階段、企業規模、公司管理架構、管理目標等，各類企業在全面預算管理方面存在著很多的問題。

關鍵詞：企業;全面預算管理;問題;對策

現代企業管理證明全面預算管理是行之有效的一種管理方法，但在實踐中，仍存在問題和不足，進一步完善。

一、企業全面預算管理的重點

第一，全面預算的基礎是業務計劃。全面預算首先要把公司戰略按年度轉化為年度業務計劃。

第二，全面預算落腳點是資源配置。首先要盤點公司擁有的全部資源，綜合平衡業務計劃，協調配置，最終形成全面預算方案。

二、企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理認識不到位

全面預算管理的科學性毋容置疑，但在實踐中，仍面臨認識不到位的問題，特別是全面預算要強調“全員”“全過程”。很多員工、甚至部分高管人員，受傳統預算管理觀念影響，認為預算管理工作應該由財務人員全權負責。由于對全面預算管理認識不足，導致在實踐之初就偏離正確的軌道。

（二）企業開展全面預算管理的有用性不足

全面預算在實踐中困難重重，很重要的一點，就是有用性不足，即沒有與日常的業務運營管控結合起來，沒有成為業務管控的抓手。

“凡事預則立，不預則廢”。在日常的業務管控中，各公司都有管理控制手段，包含目標制定、工作計劃編制、過程控制、總結分析，全面預算管理就是把以上工作系統化。

但實踐中，往往把預算編制和業務運營管控做成了兩張皮，沒有整合到一起。編制預算時馬馬虎虎，應付了事，運營管控時把預算拋在一邊，另尋抓手。員工的工作量增加了一倍，編制全面預算也產生抵觸，認為是做無用功。

（三）沒有建立全面預算管理的考核指標機制

企業對全面預算管理缺乏有效的考核，對員工也沒有激勵措施，公司的制度沒有與預管理有機融和，沒有建立起獎罰制度和考核體系，削弱了全面預算管理的實踐效果。

（四）全面預算管理中對資金鏈安全管控重視不足

資金鏈安全管理對企業來說是至關重要，特別是民營企業，怎么強調都不過分。全面預算管理形成各業務板塊的各類管理指標，對公司運營進行了科學管控，但往往對資金鏈的安全管控重視不夠。全面預算對資金鏈安全管理起到了有效支撐作用，需要把這個優勢充分發揮出來。

三、結合我公司的全面預算實踐情況，提出以下建議對策，共同交流

（一）與具體工作相結合，提升全面預算管理意識

全面預算管理觀念是很多杰出的管理者不斷積累出來、不斷在實際工作中完善改進出來的智慧結晶，其科學性毋容置疑。所以，企業在實施全面預算管理時，必須要要高度重視。

實施之前必須進行全員的宣傳和培訓，講解全面預算管理新觀念;同時要讓員工總結日常工作中：有哪些工作已經不自覺的應用了預算管理，有哪些工作還可以預算化。把每個員工的工作全部預算化，做到事前計劃、事中控制、事后分析總結;把公司所有崗位的工作全員預算化，形成系統化方案，就是工作計劃的全面預算。根據工作計劃的全面預算換算成貨幣需求，形成公司的全面預算方案的資源配置方案。

把員工的日常工作和預算結合起來，培養其正確的預算管理觀念，讓員工積極參與到預算管理活動中來，才能保證全面預算管理的有效落地。

全面預算管理沒有那么高深，要善于與各公司已有的工作控制手段結合起來，使之形成系統化、科學化管控方案，就是全面預算管理。

（二）建立有用的預算管理控制運行機制

通過全面預算，生成企業的各業務板塊、各類的管控指標，與公司的各類考核方案（如薪酬考核方案）相結合，定期（月度或季度）對全面預算方案的執行情況，組織分析，查找問題，制定應對方案，形成閉環的推動方案，使全面預算成為企業業務發展的有力抓手。

結合我公司全面預算實施情況，總結如下：

一是把全面預算整體方案，拆分成“預算五書”，分別由不同部門使用：投資預算書（投資部）、經營預算書（公司總經辦）、籌資預算書（融資部）、稅收預算書（財務部）、財務指標預算書（財務部）。這樣，避免所有使用者都面對的一個方案（全面預算方案），各部門再分別從中找出自己有用的部分。

“五書”的分拆與使用，使各部門控制點更清晰了，抓手更有力了，全面預算的有用性大大加強。

二是各子公司圍繞本公司的全面預算以及預算形成的各項預算指標，召開月度例會，形成月度經營活動分析報告。我們公司稱為“月度值差評審會議”，形成的報告叫“月度值差評審報告”。所謂“值差”就是預算指標與實際指標的差異。

月度值差評審報告模板內容如下：

（1）重點三標（經營指標、管理指標、生產指標，是根據全面預算形成的）值差評審;

（2）投資預算書執行進度評審;

（3）經營預算書執行進度評審;

（4）融資預算書執行進度評審;

（5）應稅預算書執行進度評審;

（6）財務預算書執行進度評審;

每項值差評審，都會形成下月的值差消差方案。

“五書”、“月度值差評審報告”成為公司全面預算執行的有力抓手，全面預算對公司業務管控有用性大大增強了。

（三）建立完善全面預算指標管理考核激勵機制

建立全面預算考核和激勵機制是全面預算管理有效落地的關鍵所在。

考核激勵指標要注意剛柔并濟。

我公司在實施中，把重點三標（經營指標、管理指標、生產指標）作為剛性考核指標，與月度薪酬和年度獎金方案掛鉤考核：高管人員與經營指標掛鉤、管理指標與職能部門掛鉤、基層生產人員與生產指標掛鉤。

重點三標是直接與經營管理成果直接相關的，所以需要剛性考核與激勵。

“五書”是保證公司的年度運營方向的，是輔助各級管理人員用預算工具管理自己工作的，出現“值差”，制定消差方案，落地執行即可，不進行剛性考核。

某些公司在預算執行中，超出預算的費用不能報銷，超出投資預算的金額不能支付，這就過猶不及了。預算在制定之初，有很多不確定因素，具體費用是否該支出、投資金額超出是否該支付，還是要在實際工作中具體分析，不能把是否在預算的額度內作為支付標準。這也是很多公司預算被詬病的原因。

（四）要充分應用全面預算結果，提高公司資金鏈安全管理水平

全面預算管理的邏輯，內含著資金鏈管理的路徑。

期初現金存量+經營凈現金流+籌資凈現金流=期末現金存量。

企業經營預算產生的現金流與年度投資預算金額之差，是需要用外部融資解決。融資預算就是融資的解決方案，包含來源渠道、資金成本、融資時間等必須預算因素。

我公司的“五書”中的投資計劃書、經營預算書、籌資預算書，包含了以上預算內容。

除了以上五書中的資金鏈因素，我們還通過“20個月資金承壓測試”來管理資金安全。

我公司所屬行業，是強周期行業。保證資金鏈的安全，特別是能夠在行業低谷時保證資金鏈安全，是公司的第一要務。

通過滾動“20個月資金承壓測試”，結合全面預算，提前做好資金流安全預警，提前制定籌資預案，積極應對，使我們在融資時，能夠底氣十足，從容應對，保障了公司的資金鏈安全，同時贏得了金融機構的尊重。

四、結語

建立健全全面預算管理體系，不僅要重形式更要重結果。

只有把全面預算內化為使用者的管理工具，全面預算才能真正落地。在預算實踐中，各公司都會面臨不同問題，但真正能夠解決以上的幾點，全面預算一定能夠充分發揮全面管控作用，保障企業的長遠發展。

參考文獻：

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