淺談集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

栗藝文

通過(guò)全面預(yù)算管理，可以確保集團(tuán)公司各級(jí)單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行，資金安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)，合理降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，使有限的資金發(fā)揮最大的效能，更好地貢獻(xiàn)于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)成本、現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。

二、全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理被發(fā)達(dá)國(guó)家的成功企業(yè)普遍采用，近年來(lái)，也越來(lái)越被我國(guó)許多大型國(guó)有企業(yè)重視。通過(guò)全面預(yù)算管理，可以對(duì)集團(tuán)公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，確保集團(tuán)公司及各級(jí)子、分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行，資金安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)，增強(qiáng)資金收支管理的計(jì)劃性和可控性，及時(shí)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，提升管理水平，合理降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，使有限的資金發(fā)揮最大的效能，更好地貢獻(xiàn)于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

（一）推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理。通過(guò)編制全面預(yù)算，細(xì)化集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將長(zhǎng)期規(guī)劃分解落實(shí)到短期計(jì)劃中并進(jìn)行量化，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)控。

（二）強(qiáng)化事中控制與成本監(jiān)控。將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，發(fā)現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)算的差距，及時(shí)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)效果，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，合理控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，有效降低營(yíng)運(yùn)成本。

（三）促進(jìn)資源優(yōu)化配置。通過(guò)編制全面預(yù)算，促使集團(tuán)公司及各級(jí)子、分公司認(rèn)真考慮如何完成預(yù)算目標(biāo)，并對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備，從而更好地實(shí)現(xiàn)公司各類(lèi)資源的合理有效配置，充分挖掘企業(yè)潛能。

（四）落實(shí)契約化管理。通過(guò)全面預(yù)算管理與契約化管理相結(jié)合，為集團(tuán)公司及各級(jí)子、分公司設(shè)立具體的標(biāo)準(zhǔn)，明確工作的重點(diǎn)和目標(biāo)，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，并在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。

三、全面預(yù)算編制的基本原則

（一）目標(biāo)導(dǎo)向原則：與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，與公司年度規(guī)劃相銜接并保持高度一致;

（二）歸口管理原則：誰(shuí)花錢(qián)，誰(shuí)預(yù)算;誰(shuí)管事，誰(shuí)預(yù)算;

（三）實(shí)事求是原則：以實(shí)際預(yù)算指標(biāo)為準(zhǔn);

（四）跨年度清零原則：上年度預(yù)算跨年后自動(dòng)清零，如上年度未執(zhí)行完畢的預(yù)算在下一年度仍需執(zhí)行，需向集團(tuán)公司報(bào)告，說(shuō)明原因，對(duì)存在的問(wèn)題提出建議，可在下一年度的預(yù)算中重新編制。

四、全面預(yù)算管理在運(yùn)用中存在的問(wèn)題

（一）缺乏專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和制度

許多集團(tuán)公司將預(yù)算管理工作交給財(cái)務(wù)部承接，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部將各子公司的預(yù)算匯總后出具集團(tuán)公司層面的預(yù)算，但由于財(cái)務(wù)部門(mén)人手及職權(quán)有限，不能對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司下級(jí)單位的預(yù)算進(jìn)行合理有效的管理。

（二）職責(zé)定位不清晰

全面預(yù)算管理要求預(yù)算應(yīng)由銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)部門(mén)等全方位參與。然而，現(xiàn)實(shí)中，許多管理者把全面預(yù)算當(dāng)作普通的財(cái)務(wù)情況預(yù)測(cè)，且最終的預(yù)算結(jié)果也落實(shí)在預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表上，企業(yè)管理者往往把預(yù)算的編制與落實(shí)交由由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，考核也落在財(cái)務(wù)部門(mén)，導(dǎo)致在制訂的過(guò)程中常常存在其他部門(mén)不重視，預(yù)算指標(biāo)不符合實(shí)際操作的情況。

（三）中長(zhǎng)期預(yù)算重視程度不夠

企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃的主要作用是明確企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的發(fā)展方向，能有效地消除年度預(yù)算責(zé)任不清晰、不連貫的短期化現(xiàn)象，是年度預(yù)算編制的主要依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)。目前許多企業(yè)在編制年度預(yù)算時(shí)普遍存在與中長(zhǎng)期預(yù)算脫節(jié)的情況，認(rèn)為只要把年度預(yù)算落實(shí)好了就行，忽略了其與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的緊密聯(lián)系。

（四）預(yù)算指標(biāo)設(shè)定不夠合理

預(yù)算往往是由財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)以往年度的歷史情況，按照一定的資產(chǎn)保值增值率進(jìn)行預(yù)估。但采用這種方法的前提是歷史數(shù)據(jù)可靠，若客觀(guān)實(shí)際或市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，以歷史數(shù)據(jù)為編制基礎(chǔ)的預(yù)算將可能失真。

（五）預(yù)算控制體系不健全

預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理中的一部分，要想全面預(yù)算管理落到實(shí)處，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的把控和監(jiān)督是十分重要的一環(huán)。很多集團(tuán)公司沒(méi)有成熟系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系和監(jiān)督制度，導(dǎo)致在執(zhí)行過(guò)程中因監(jiān)控不到位而缺乏約束力，經(jīng)常發(fā)生項(xiàng)目之間資金隨意挪用，甚至超預(yù)算的現(xiàn)象，使預(yù)算管理無(wú)法有效運(yùn)行。

（六）預(yù)算分析達(dá)不到效果

很多企業(yè)的預(yù)算分析往往由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行，但財(cái)務(wù)部并不是真正的業(yè)務(wù)參與者，對(duì)于預(yù)算的分析往往僅停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析上，不能了解差異背后的原因從而更深層次地挖掘問(wèn)題產(chǎn)生的根源，難以為改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有效助力。

（七）全面預(yù)算管理考核機(jī)制不健全

在全面預(yù)算管理過(guò)程中，常常出現(xiàn)由于考核制度缺乏合理性，集團(tuán)公司將全面預(yù)算責(zé)任單位落實(shí)到下級(jí)子、分公司，但下級(jí)公司未將責(zé)任落實(shí)到各個(gè)職能部門(mén)，造成考核浮于表面，未起到足夠的激勵(lì)作用。

五、全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

（一）建立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組

成立集團(tuán)公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組，下設(shè)編制審核組、預(yù)算管控組和執(zhí)行考核組，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司的全面預(yù)算、執(zhí)行做出總體安排;編制審核組負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)單位上報(bào)的全面預(yù)算進(jìn)行審核、批復(fù);預(yù)算管控組負(fù)責(zé)進(jìn)行全面預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整分析和跟蹤，定期匯總、分析各融資單位的融資計(jì)劃執(zhí)行情況，提出解決方案;執(zhí)行考核組負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)單位的全面預(yù)算編制、報(bào)送、執(zhí)行、調(diào)整情況進(jìn)行定期考核;由財(cái)務(wù)部作為全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，匯總各下級(jí)子、分公司預(yù)算后編制集團(tuán)公司整體預(yù)算。

（二）明確全面預(yù)算工作責(zé)任單位及部門(mén)

集團(tuán)公司各級(jí)子、分公司的預(yù)算編制工作由所屬各級(jí)部門(mén)共同完成，應(yīng)將預(yù)算編制工作下派至各部門(mén)。各部門(mén)根據(jù)上年預(yù)算及實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及本年度工作安排，考慮本年度市場(chǎng)、制度等影響因素，編制本年度部門(mén)預(yù)算草案。由銷(xiāo)售（業(yè)務(wù)）部門(mén)對(duì)銷(xiāo)售收入及費(fèi)用等進(jìn)行預(yù)測(cè)，財(cái)務(wù)部對(duì)投資收益、利息收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、人事部門(mén)、綜合部門(mén)等對(duì)成本費(fèi)用等支出進(jìn)行預(yù)測(cè)，由財(cái)務(wù)部門(mén)匯總平衡各部門(mén)的預(yù)算草案，并對(duì)現(xiàn)存融資明細(xì)及預(yù)計(jì)融資方案進(jìn)行預(yù)測(cè)，編制公司總體預(yù)算上報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部及編制審核組，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部匯總編制集團(tuán)層面全面預(yù)算后報(bào)編制審核組，由編制審核組審批通過(guò)后下達(dá)到各單位執(zhí)行。

（三）與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

集團(tuán)公司及各級(jí)子、分公司的全面預(yù)算管理目標(biāo)必須緊緊圍繞集團(tuán)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)自身情況，結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況、外在環(huán)境、財(cái)務(wù)情況、發(fā)展?jié)摿Φ榷鄠€(gè)方面因素，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮其要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)目的，合理確定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和資源配置方向，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）制定科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)

制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，不僅要以集團(tuán)公司和自身戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，更要立足實(shí)際?？梢钥紤]尋找同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)定除了要具有先進(jìn)性和可比性，更要有依據(jù)、有支撐，要細(xì)化分解至基層核算單位或個(gè)人，確保全面預(yù)算管理落到實(shí)處。

此外，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)直接與企業(yè)和干部員工的績(jī)效收入聯(lián)系，從而帶動(dòng)大家的積極性。預(yù)算目標(biāo)可以設(shè)定一部分否決指標(biāo)，例如安全、環(huán)保等，發(fā)生否決指標(biāo)所列事項(xiàng)實(shí)行負(fù)面考核。其他核心指標(biāo)的設(shè)定，可以設(shè)定一個(gè)基礎(chǔ)目標(biāo)，同時(shí)設(shè)定一個(gè)超額獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)員工主動(dòng)作為。

（五）建立科學(xué)的預(yù)算控制體系

全面預(yù)算管理要想行之有效，需要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)跟蹤和過(guò)程控制。

各預(yù)算編制單位上報(bào)預(yù)算報(bào)表后，編制審核組根據(jù)各公司歷年的經(jīng)營(yíng)情況、當(dāng)年的發(fā)展規(guī)劃及對(duì)未來(lái)一年相關(guān)市場(chǎng)行情的預(yù)判，分析判定其預(yù)算是否科學(xué)合理，對(duì)不合理的，提出整改意見(jiàn)。通過(guò)審核預(yù)算合理性，可以有效杜絕個(gè)別企業(yè)為了獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，在預(yù)算中多計(jì)成本、少計(jì)收入、從而實(shí)現(xiàn)超額完成預(yù)算的目標(biāo)。

預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不得隨意變更，各下級(jí)子、分公司及集團(tuán)公司責(zé)任部門(mén)都應(yīng)自覺(jué)維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。要定期對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行判斷和分析，對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行歸納總結(jié)，保證與預(yù)算進(jìn)度保持一致，并將責(zé)任落實(shí)到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各責(zé)任部門(mén)。

預(yù)算管控組應(yīng)根據(jù)各子、分公司的相關(guān)報(bào)表監(jiān)控其日常資金往來(lái)，重點(diǎn)監(jiān)控其經(jīng)營(yíng)、融資和投資大額資金往來(lái)，發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算偏差較大時(shí)，對(duì)其進(jìn)行審查，并要求相應(yīng)的單位做出差異原因說(shuō)明和報(bào)告。

對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要而超出預(yù)算的特殊事項(xiàng)（預(yù)算外資金）及因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者突發(fā)重大事件導(dǎo)致預(yù)算中出現(xiàn)較大偏差時(shí)，可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。由各下級(jí)子、分公司申請(qǐng)，預(yù)算管控組審議通過(guò)后執(zhí)行。

（六）加強(qiáng)預(yù)算差異分析

預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)事先規(guī)定差異分析的范圍及標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管控組在進(jìn)行差異分析的過(guò)程中，根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)，把不清楚原因的、金額重大的、對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果影響程度較為嚴(yán)重等類(lèi)型的差異作為分析的重點(diǎn)。有些差異的產(chǎn)生可能只是會(huì)計(jì)分錄填寫(xiě)錯(cuò)誤導(dǎo)致，或者對(duì)預(yù)算的執(zhí)行效果微不足道，或者發(fā)生不可抗力如自然災(zāi)害導(dǎo)致差異，這類(lèi)差異在分析的過(guò)程中不應(yīng)作為分析重點(diǎn)。

預(yù)算管控組應(yīng)負(fù)責(zé)預(yù)算差異的分析工作。預(yù)算管控組應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，定期了解各預(yù)算單位的財(cái)務(wù)情況、影響預(yù)算的非財(cái)務(wù)信息、外部市場(chǎng)因素等方面的信息，并按月度、季度、年度進(jìn)行差異分析。

差異分析需縱向深化到各預(yù)算責(zé)任部門(mén)，由各責(zé)任部門(mén)剖析出預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，提出改進(jìn)措施，財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行匯總后出具預(yù)算差異分析報(bào)告，以便在以后年度對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加強(qiáng)控制。

（七）全面深化績(jī)效考核制度

預(yù)算執(zhí)行考核組按月度、季度和年度對(duì)各子、分公司的全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、考核與評(píng)價(jià)，通過(guò)比較實(shí)際成果與總預(yù)算中的相關(guān)指標(biāo)來(lái)評(píng)估績(jī)效，進(jìn)行考核。

考核應(yīng)與激勵(lì)制度相配合，通過(guò)將預(yù)算考核與績(jī)效管理掛鉤，將考核結(jié)果落實(shí)到企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和每一個(gè)員工，進(jìn)一步鼓勵(lì)各單位及人員制定合理的預(yù)算，并在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。由集團(tuán)公司和各子、分公司簽訂契約書(shū)，由各子、分公司和各職能部門(mén)簽訂契約書(shū)，確保層層責(zé)任明確，做到人人有指標(biāo)，有責(zé)任，有考核。

對(duì)經(jīng)營(yíng)成果明顯優(yōu)于預(yù)算的，能夠按規(guī)定比例壓縮貸款規(guī)模的各子、分公司，可按一定比例給予超額獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)那些影響全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如市場(chǎng)環(huán)境的變化、重大意外災(zāi)害等，應(yīng)按照特殊情況處理。（作者單位：山西和晉融資擔(dān)保有限公司）