財務共享模式下企業內部控制優化研究

檀燦燦

摘 要：隨著互聯網的發展，財務共享模式逐漸替代傳統財務處理被許多跨國或大型企業采用，然而，新的財務模式給企業的內部控制帶來許多問題。本文以寶鋼集團為例，從企業流程設計、內部監督等方面對內控制度進行剖析，探索我國大型企業財務共享模式下內部控制制度的建設，對將要和正在實施財務共享的企業有一定的指導意義。

關鍵詞：財務共享模式;內部控制;優化

一、引言

近年來，許多大型企業紛紛設立財務共享服務中心，將集團內的財務活動和會計業務處理進行集中處理，大大提升了企業財務管理的效率以及流程優化，并降低了企業運營成本。然而，財務共享服務中心的出現也給企業的內部控制帶來了新的要求和挑戰。

內部控制是企業穩定運營的基礎和核心，在財務共享模式下，企業統一制定內部控制制度，各業務單位和財務共享服務中心的控制活動相連接、共同構建了企業內部控制的框架，這與傳統的內部控制有很多不同。其中，內部控制活動的對象更加多元化，除了人員活動控制以外，信息系統、數據的處理及存儲等也成為內部控制的對象。因此，企業在進行財務轉型時必須對內部控制的建設進行研究并優化。本文擬從COSO五要素對財務共享模式下企業內部控制現存問題進行剖析，并以寶鋼集團為例，探尋財務共享模式下企業內部控制的優化。

二、財務共享模式下企業內部控制存在的問題

截至目前，我國有不少大型企業紛紛建立財務共享服務中心，但我國財務共享模式起步較晚，很多問題仍待解決。財務共享下的內部控制是指企業在實施財務共享之后整個集團的內部控制體系，在財務共享模式下，企業內部控制的管理和實施、內控環境及內控風險等都與傳統模式下有所不同。以下將從COSO五要素來對財務共享模式下內部控制現存問題進行分析研究。

1.內部控制環境薄弱

財務共享模式下，企業的財務活動全都集中于財務共享服務中心處理，通過以下一些系統：員工報賬系統、影像系統、賬務處理系統、銀企直聯系統、報表系統等。企業的日常賬務處理、會計信息處理等都依賴這些系統，各個系統之間也有一些端口鏈接進行數據傳輸。這樣的模式下，企業財務人員大多集中在財務共享中心，財務人員與企業各個業務人員的溝通的及時性和有效性也將下降，使得內控環境面臨更大的挑戰。

2.風險應對機制薄弱

財務共享模式下，企業財務共享服務中心的各個財務人員與各項業務的管理人員都是獨立的，內部控制風險主要集中于對各項信息系統的維護，因為公司間的許多信息和業務都有賴于計算機網絡和系統的安全性。而這一風險也是企業在傳統模式下未曾關注的，一旦企業轉型成為財務共享型企業，內控風險的重心也將轉移，企業需要據此制定新的內控制度。

3.控制活動管理不完善

企業往往會集中處理高重復性、高標準化的業務，財務共享服務中心的核心業務流程一般包括：總賬管理、應收及應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。由于企業的日常賬務活動及會計處理均集中于財務共享中心，企業的業務人員與財務人員相互獨立，造成憑證及審核等管控無效，票據的真實性也容易受到影響，控制活動較難管理。

4.內部信息溝通及內部監督不完善

財務模式下企業的信息溝通主要是借助信息系統，當信息系統出現問題時，各部門之間的財務信息傳達會被擾亂，且信息在各部門之間的傳達也有可能會喪失準確性，最終使財務核算業務的結果和時間紊亂。財務共享模式要求企業根據情況引入第三方獨立的機構進行監督，只有內外兼具的內部控制監督才能滿足企業的正常運轉和風險應對。而國內不少企業沒有根據自身情況設計符合自己的一套內部監督體系，導致現存的內部監督不完善等情況。

三、寶鋼集團財務共享體系下內部控制的案例分析

1.寶鋼集團簡介

寶鋼集團于1978年在上海創建，2000年寶山鋼鐵股份有限公司正式成立，是我國實力最強的鋼鐵聯合企業之一。2009年，寶鋼集團在其子公司建立財務共享服務中心，實行財務轉型第一步。

2.寶鋼集團財務共享體系下內部控制的現狀及問題

寶鋼股份公司試點建立財務共享中心后，新財務模式下的很多內部控制問題逐漸展露出來，由財務轉型帶來的內部控制不成熟也讓寶鋼集團的負責人及時認識到了企業的當前的問題，如權責邊界劃分不清，財務共享服務中心的業務流程眾多，并且在處理應收及應付時，寶鋼集團對于流程中的環節及權責的劃分存在著一定程度的不明確性。

3.寶鋼集團財務共享模式下的內部控制優化

（1）業務流程標準。寶鋼集團的管理層在財務轉型的過程中意識到了流程的重要性，不斷地將原有財務模式下的業務流程與現有的流程進行對比和分析，以得出最優的業務流程管理辦法。同時，寶鋼集團將不同特點的業務流程不同對待，極大地提升了業務部門及共享服務中心的合作能力。

（2）人員組織優化。在實施財務轉型之前，由于業務的復雜性及需要，寶鋼集團在各子公司均需設立財務部門，造成人員冗余。實現財務轉型后，寶鋼集團在財務共享中心共設立了八個小組，對各個崗位分別進行細化，并將子公司下設的財務活動集中于財務共享中心，合理分配財務人員。

（3）內控環境的完善。寶鋼集團的財務共享中心是由寶鋼集團管理層推動的一系列管理變革中的部分，寶鋼集團的管理人員對此次的轉型認識比較充分，在構建共享中心時對企業自身的特點都有充分的考慮，并且對財務轉型后的內部控制不斷改進，使得財務轉型后的內控環境日趨完善。

四、企業財務共享模式下內部控制的優化及建議

1.內部控制環境的優化

新財務模式下企業的財務運作更依賴信息系統，企業進行財務轉型時對于這一轉變的管理比較薄弱。企業管理人員需要不斷調整內部控制的側重點，為財務共享中心的實施提供完善的內部控制環境。同時，針對財務轉型下企業人員變動的情況，企業應當根據業務的難易程度對員工進行等級劃分，重新規劃員工晉升機制，通過績效機制提高員工的積極性和專業性。結合寶鋼集團轉型成功的案例，使企業員工適應新的財務模式，各個崗位各司其職。

2.優化風險評估體系

在對企業進行風險分析的時候，要將與風險有可能相關的各個因素結合在一起考慮，綜合考量，選擇和制定能解決問題的風險策略。考慮到財務共享模式下企業的風險主要轉移為系統安全性和計算機網絡的安全性，企業應當明確并制定適當的風險管理目標，建立健全完善的風險評估體系，針對各個風險發生的可能性建立適當的數學模型并分析風險可能帶來的最大損失。對于企業的重大重要風險要特別關注，以便進行風險應對。

3.加強控制活動管理

為提升企業各部門之間的溝通效率、業務處理能力，應當對公司財務共享中心的業務流程進行優化、創新、重組職能相同或類似的部門，使成本效益最大化。 參照寶鋼集團對于業務流程的優化，國內設立財務共享服務中心的企業均應當根據集團生產業務及主營業務的不同來制定符合公司的目標，通過業務流程的規范化、有效化來改進企業的內部控制活動。

4.完善內部信息溝通機制

財務共享模式下，企業需要加強信息安全的管理，并且不斷加強企業內部之間以及企業內部與外部之間的信息溝通。通過寶鋼集團轉型成功的例子，我們可以得出從企業管理層到企業員工的溝通有效性將對業務活動和財務活動的實施產生較大作用。對于企業內部，規范的溝通機制是必不可少的，建立并完善業務部門與財務部門之間的溝通渠道。在日常的業務中，鼓勵員工通過線上等及時進行溝通，加強企業信息的傳遞。

5.建立有效的內部監督體系

企業應可以根據員工日常工作的情況，建立與薪酬掛鉤的績效考核機制，以清晰的職能定位和崗位設計為基礎，使共享中心的內部崗位職權與績效考核指標相匹配，以此加強內部監督。除了對職工進行要求，管理層也應定期地開展內部控制監督的專項檢查，一旦發現企業的內部控制存在問題或業務流程等發生重大變化時，就及時向董事會反映問題。此外，企業還應當根據情況聘請第三方機構對企業進行審計，使企業形成完善的監督體系。

五、結語

財務共享模式下內部控制存在的問題是企業在進行財務轉型時需要重點關注并解決的，本文從COSO五要素進行分析，針對當前財務共享體系下企業內部控制存在的問題進行淺析并提出優化建議，使企業能在財務共享模式下有效地提升財務管理效率、節約財務成本等。

參考文獻

1.朱紅.T集團財務共享模式下內部控制研究.安徽大學，2019.

2.馮逸雪.SZ公司財務共享服務中心內部控制案例研究.中國財政科學研究院，2018.

3.榮薇.企業集團財務共享服務中心應用及優化問題研究.安徽工業大學，2019.

4.趙雯.財務共享模式下企業內部控制研究.安徽財經大學，2019.（責任編輯：王文龍）