打造活力組織，全力追求增長

呂遠洋

2020年在新冠疫情影響下，企業艱難生存，企業如何在接下來的時間內恢復并找到有效增長的賽道？隔行如隔山，隔行不隔理，我們研究了不少國內標桿企業在挑戰下的管理優化，華為作為我們的研究對象之一，現與讀者一起交流探討。

據了解，在全球新冠肺炎疫情蔓延形勢下，華為積極采取措施保障員工身體健康，并與供應鏈合作伙伴相互支持，相互幫助，共同克服高難度生產挑戰，及時有序復工復產。從2月1日起，華為在國家批準下開始復工。截止發稿前，華為深圳總部和東莞沒有出現一起新冠肺炎病例，各項業務開展正常，整體經營結果符合預期。

經營情況

2019年，華為聚焦ICT基礎設施和智能終端，全年實現銷售收入8588億元，同比增長19.1%，五年復合增長率為21%，5年翻了一倍多；全年凈利潤627億元，同比增長5.6%，五年復合增長率為14%，毛利率37.6%；全年經營活動現金流914億元，同比增長22.4%，五年復合增長率為15%。

2020年7月13日，華為提前半個月發布了2020年上半年業績，華為官方發布消息，華為公司2020年上半年實現銷售收入4，540億元人民幣，同比增長13.1%， 凈利潤率9.2 %。在2020年眾所周知的嚴峻的市場環境挑戰下，能有這樣的業績也算是非常難得。

經營看增長，管理看效益

從華為2019年的業績來看，有三個核心指標值得關注——銷售收入，凈利潤和現金流。華為2019年銷售收入8588多億，相較上年增長19%；凈利潤627億，較上年增率5.58%；現金流914億，較上年增長22%。這三大指標體現華為所取得的經濟效益和經營成果及企業獲取真金白銀的能力。判斷企業健康與否，需要從經營中看增長，從管理中要效益。

●經營看增長

如果將全球通信主要玩家（蘋果、思科、高通、三星、愛立信、諾基亞、中興）和華為十年的增長數據進行對比，華為的近10年的復合增長率18%，蘋果16%，高通、三星、中興等增長緩慢，滯后于華為，華為復合增長率高于其他幾家，銷售收入復合率十年持續增長的事實說明華為的經營能力。

●管理看效益

傳統觀念是通過員工整潔穿戴工服公司衛生整潔程度、廠房寬敞，公司硬件等此類表象來看公司的管理。我們來看小段子，有四家公司，第一家公司員工每年都有年休假，工衣穿戴整潔，每天按規定打卡上下班，開展早會，管理正規。第二家和第三家，員工上班期間可以適當自由支配干點私活兒，可以去理發，可以帶狗進入公司等。第四家早期整體加班多，老板脾氣大，愛罵人，時不時有一些非正常死亡，公司常受到相關國家制裁。對比四家公司管理的表現，第一家公司表面顯得非常規范，但是最后結果是破產倒閉。第二家公司和第三家公司的管理表面看起來太松散，在中國不可能存在這種模式，但是這兩家公司，一個叫谷歌，一個是微軟。實際這兩家實力都很強。那么第四家公司就是華為，雖然華為30年來屢遭磨難，但最后成為了讓世界都不可小覷的公司。所以說，我們看管理不能看表面，必須要看效益。

一看人效比。把華為和主要的友商（蘋果、思科、高通、三星、愛立信、諾基亞、中興）的人均創收進行比較，華為的人均創收大概約為63萬美金（人民幣約450萬），與世界最頂尖的高手PK，華為處于中間階段，人效比數據說明華為仍有空間。

二看費效比。費效比簡單來說就是每一塊錢的預算所產生的收入是多少。華為公司2008年每100元銷售收入需花管理費用45塊錢；2019年銷售收入100元使用35.38元的預算，說明華為費用控制良好。

三看資產利用率。資產利用效率即指用一塊錢企業能創造多少收入。與全球頂尖企業愛立信、蘋果、高通、三星、中興、諾基亞、思科等相比，華為企業資產利用率高。

打造活力團隊

發展才是硬道理！長期持續的有效增長是企業面對內外部問題的良藥。只有高于行業平均增長速度，才能激活企業活力，吸引人才，實現公司資產的最佳配置。

有效增長靠什么？需要一支專業、有活力的團隊。一靠使命，二靠協同，三靠文化。

●使命必達，敢于勝利

使命必達需要有挑戰性的目標，在華為，跳三跳的目標才叫挑戰性目標。另外，目標必須讓員工聽了之后有沖動，而不是對目標沒有感覺和信心。好比，一個人減肥，老是設定一些過程目標，限制吃喝，這個目標一定不能達到，而是要讓員工對這個目標有憧憬，讓他想象到他成功的樣子，這樣的目標才可能一開始就設置正確。

華為從不談穩健發展，每年戰略規劃和業務計劃都有著非常大的挑戰性，戰略規劃需要從差距來看，對比年度業績差距、對標差距、機會差距。

華為把目標釘在鋼板上，方法寫在沙灘上。

使命必達，需要流程等支撐。華為建立IPD集成產品研發流程和管理體系，使公司在產品開發周期，產品質量、成本、響應客戶需求、產品綜合競爭力上得到了根本改善，從依賴個人英雄轉變到依賴管理制度，推出有競爭力的高質量產品，有力地支撐公司快速發展和規模的國際化擴張。

使命必達是以客戶需求為中心做產品。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎么用，以及投入市場的準確時間。

使命必達是以技術創新為中心做未來架構性的平臺。科學家的創新，他們關注技術，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什么時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing。

使命必達，敢于勝利，才能不斷試錯，保證方向大致正確。例如華為手機的發展。自研芯片，用最好的元器件；放棄幻想，發展自己品牌；搞自己的操作系統；建立自己的生態圈；專利技術護航，建立自己的護城河。在研發的強壓投入下，不斷傾聽客戶聲音，目前華為手機已經從當初的“中華酷聯”中脫穎而出。

困難越大，榮耀也越大，不經艱難困苦，何來玉汝于成。外部的打壓只會讓華為更強大，瀑布的壯觀，是江河走投無路創造的奇跡，哪怕限制采購關鍵器件，華為一樣可以可以嘗試用三流的器件做出一流的產品，這也就是敢于勝利。

●協同作戰，善于勝利

遠大目標下，靠一只狼遠遠不夠，更需要協同，形成狼狽為“堅”。市場部有個很著名的口號，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。

面對一個客戶，我們要有一支隊伍，要有一個資料庫，要有五個手段，這叫“115工程”。

另外，華為還有鐵三角，有客戶經理、產品解決方案經理、產品交付經理。當然鐵三角不一定是三個人，是三個角色，也可能是鐵四角鐵五角，根據現場的場景來靈活組合，就為達成同一個目標。

華為團隊建設基于責任貢獻，形成了勞動所得優先于資本所得，團隊激勵來源于業務經營與發展結果的獲取分享。

要實現團隊的奮斗，協同的奮斗，就要從考核激勵上著手，將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統制度化地鞏固下來。警惕虛擬統計、虛擬考核，從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰隊伍、主攻隊伍和協同作戰的友軍一起分享勝利果實。

華為團隊建設中，不搞個人提成，團隊需要一起戰斗，一起分成，這個團隊機制叫獲取分享制。

2009年任總在HRC會議上的講話中曾提到，將來剛性的工資薪酬比例保持在銷售收入的10%～12%，彈性的獎勵激勵機制占6%～8%。如果我們完不成這樣的目標，在財務數據計算上可在合理范圍內做一個改變，我們每年就看我們的計劃、預算和執行情況。比如說今年的計劃可能是300個億，但是我們認為可能做不到，我們提前按270億把薪酬獎勵指標給分了。到了年底，真做到300億了，我把30億臨時放到獎金里面，補發給你。獲取分享制的三個意義：與實際完成的業績值掛鉤，而不直接與業績目標值掛鉤，不直接與完成業績的人數掛鉤，倒逼團隊自己對團隊規模進行管理，分享系數保持相對穩定。

獲取分享制要拉開差距，如一線與機關拉開差距，獎金是由代表處、項目生成的，他們覺得機關部門做得不錯，就給機關多分一些。深圳的機關人員與一線同級別人員比肯定要拿得少一些，這個導向是明確的。也有分配公式、平時測算、調系數來調節分配比例。績優與普通拉開差距，例如在財務體系，評A的和評C的，獎金是5倍差距。

●文化驅動，生生不息

激發活力的源頭是文化。文化讓使命更加堅定，讓協同更加堅固，讓團隊更有靈魂。

華為的文化就是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。文化是一個組織的精神導向，只有在經過血與火的磨礪之后，在這種精神導向帶領組織取得偉大勝利之后，才能夠沉淀下來，進而形成這個團隊的魂。文化就是游戲規則而非道德準則。文化是團隊中大家必須承諾和遵守的信條，包括基本假設、使命愿景價值觀以及管理機制和行為規范，通過行為、態度、活動、范式、儀式體現。如上圖所示：

華為的文化不是一蹴而就的，它伴隨華為的成長而不斷適應企業發展，從簡單到復雜再到簡單。

文化也需要糾錯系統。常言道：成功是成功者的魔咒。你過去的成功不代表未來的成功，要保持戰戰兢兢，不要成為曇花一現的英雄，要在團隊中推進自我批判體系。只有不斷自我批判，才能認真地聽取客戶的需求，才能找出組織流程中的無效成分，才能建立優質的管理體系，才能做出正確的決策和切實的執行。

舉個例子， 1996年的春節前夕，華為市場部所有員工重新競聘上崗。從公關型市場銷售向管理型市場營銷轉型，從“土八路”“游擊隊”向職業化正規軍轉化。屆時，進行了自我批判，開辟了干部能上能下的先河，激發了團隊的活力。

只有強大的團隊才能自我批判，也只有自我批判才能成為一個強大的團隊。任總有一句話非常干脆，“面子是給狗吃的”。如果你要面子，你就會丟掉面子。如果你不要面子，你才能贏得真正的面子。

同時華為還通過三大平臺來支持企業的自我批判文化。第一個支撐平臺是《管理優化報》。《管理優化報》是對內的，主要是揭露管理中存在的問題。第二個支撐平臺是華為人報，《華為人》報主要是發表員工的奮斗故事，現在也有英文版的《華為人》報。第三個支撐平臺就是心聲社區，一個華為內網社區，只能內部訪問，員工可以匿名發帖，所有人都不能去查發帖人是誰。心聲社區就是羅馬廣場，讓大家免費、免責地提意見，寧愿大家胡說八道，評頭論足，也比不說真話好。只有這樣才能讓華為的文化得到理解和普及。原來沒有這個社區的時候，大家都喜歡去外部論壇上發帖子，與其在外面說，還不如在家里說。最開始心聲社區建立后，大家還有些猶豫，慢慢地就都敢在上面說話了。正能量也有，負能量也有，但我們認為這種負能量也是很有意義的。因為公司大了，有時候從正規渠道就聽不到很多聲音了，不太可能大家都直接找到領導去反映問題，大家在領導面前也習慣了報喜不報憂，所以就需要批判的通道，而且要批判就公開批評，讓大家都看得見。這樣的帖子，就形成一種大力量，成為民心所向，起到民主監督的作用，公司在政策制定上就會認真考慮，很多政策就是從這里面出來的。

文化是最大的控制權，正確的思想不去占領，錯誤的思想就會去占領。蓬生麻中不扶自直，資源終會枯竭，唯有文化生生不息。

一年企業靠運氣，五年企業靠產品，五十年企業靠團隊，一百年企業靠文化。祝愿中國更多的企業，能正確面對挑戰，敢于勝利，打造團隊，建立匹配業務的文化，讓自己成為下一個行業領導者。

（本文僅代表作者觀點，與華為公司無關。）

作者 中企聯管理咨詢專家庫專家