當(dāng)代商業(yè)銀行的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

摘 要：在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌期，銀行也從高利率轉(zhuǎn)向中低利率的新常態(tài)。探尋新的發(fā)展動(dòng)能迫在眉睫，商業(yè)銀行亟需尋找第二發(fā)展曲線，通過科技創(chuàng)新和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，走出一條與第一曲線業(yè)務(wù)融合發(fā)展的道路，在下一個(gè)三十年繼續(xù)發(fā)揮“壓艙石”的作用。數(shù)字化經(jīng)營(yíng)正是銀行現(xiàn)階段的破局之舉，為最終實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型沉淀能力和儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化經(jīng)營(yíng);用戶;網(wǎng)點(diǎn);數(shù)據(jù)

一、渠道為王，內(nèi)容和產(chǎn)品是“王”的制造者

目前，市場(chǎng)上充斥著渠道為王的聲音，行業(yè)內(nèi)諸多成功實(shí)踐也印證了上述論調(diào)。渠道為王沒有錯(cuò)，但還有下半句，內(nèi)容和產(chǎn)品是“王”的制造者。在消費(fèi)市場(chǎng)，平價(jià)購(gòu)買茅臺(tái)的資格一直是市場(chǎng)上最受追捧的權(quán)益，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，銀行能在投資理財(cái)、貸款產(chǎn)品等任意一領(lǐng)域做到行業(yè)頂端，自然也不需要費(fèi)盡心力去“搭生態(tài)、建場(chǎng)景、擴(kuò)用戶”，它在哪里，哪里就是中心，市場(chǎng)參與各方會(huì)主動(dòng)連接并免費(fèi)導(dǎo)流。但在金融服務(wù)同質(zhì)化的背景下，無(wú)法在產(chǎn)品側(cè)實(shí)現(xiàn)突圍，則需要采取另一種策略，即向客戶提供一站式、綜合的解決方案，在跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保持比較優(yōu)勢(shì)。每個(gè)企業(yè)、行業(yè)都有它獨(dú)特的基因，取決于歷史沿革、文化、高層領(lǐng)導(dǎo)水平、行業(yè)能力邊界、資源稟賦的集合等，基因決定了同樣的投入不同的產(chǎn)出，如何找到銀行的基因強(qiáng)項(xiàng)，強(qiáng)化比較優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)有資源稟賦上做加法，才能在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代保持基業(yè)長(zhǎng)青。

二、以客戶為中心不是口號(hào)，而融于生存本能

“以客戶為中心”這個(gè)話題已是老生常談，但從根上說，目前銀行的組織架構(gòu)并不是以“客戶為中心”，甚至談不上“以產(chǎn)品為中心”，可能用“以部門為中心”來定義和詮釋更加貼切。互聯(lián)網(wǎng)公司從一開始就是遵循從用戶到產(chǎn)品的發(fā)展路徑，銀行則是反其道而行之，最終呈現(xiàn)出的體驗(yàn)感知自然高下立判。互聯(lián)網(wǎng)頭部公司如果在奮斗期不能持續(xù)輸出極致客戶體驗(yàn)，它將面臨的就是生或死的區(qū)別，即便是在成熟期，也不敢說是大而不倒，也正是因?yàn)檫@種時(shí)刻憂心生死存亡的發(fā)展進(jìn)程讓它們更能將自身發(fā)展與科技紅利、數(shù)字化等有機(jī)結(jié)合并在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代快人一步。而銀行則不一樣，特別是國(guó)有銀行，隱含的政府背書、強(qiáng)大的公信力、豐富的市場(chǎng)資源、較低于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利及競(jìng)爭(zhēng)壓力，使其在面對(duì)市場(chǎng)變革、新技術(shù)應(yīng)用承接稍顯遲緩。

三、商業(yè)銀行數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)和方法論

以客戶為中心，追求極致體驗(yàn)是任何企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代長(zhǎng)期保持第一梯隊(duì)的前提和基本條件，開啟數(shù)字化經(jīng)營(yíng)是銀行業(yè)現(xiàn)階段可行的實(shí)施路徑。銀行數(shù)字化經(jīng)營(yíng)可以定義為：以客戶為中心，以數(shù)據(jù)為核心生產(chǎn)力，圍繞生態(tài)流量經(jīng)營(yíng)，將客戶需求、金融產(chǎn)品、服務(wù)場(chǎng)景精準(zhǔn)匹配和緊密融合，滿足全量客戶需求，以提升商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率和精細(xì)化管理水平，實(shí)現(xiàn)銀行的社會(huì)價(jià)值和商業(yè)價(jià)值。以“建生態(tài)、拓場(chǎng)景、擴(kuò)用戶”為指引，按照企業(yè)級(jí)、專業(yè)化、集約化的總體思路，圈定購(gòu)物、餐飲、娛樂、出行、公共服務(wù)、住房、醫(yī)療健康、教育八大生態(tài)重點(diǎn)建設(shè)，集中優(yōu)勢(shì)力量建成若干真正有競(jìng)爭(zhēng)力的場(chǎng)景，打造端到端的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力體系，實(shí)現(xiàn)各生態(tài)的價(jià)值轉(zhuǎn)化。

四、從銀行基因入手探尋數(shù)字化經(jīng)營(yíng)著力點(diǎn)

深度分析銀行的基因，探尋基因強(qiáng)點(diǎn)，并持續(xù)深耕，是事半功倍的突破口。筆者認(rèn)為有如下三點(diǎn)：

（一）銀行經(jīng)營(yíng)對(duì)象下沉至用戶級(jí)

數(shù)字時(shí)代，銀行與客戶數(shù)字關(guān)系強(qiáng)弱是影響未來銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素。銀行業(yè)紛紛擁抱生態(tài)場(chǎng)景，通過走出去和引進(jìn)來方式將金融服務(wù)輻射至外場(chǎng)景的同時(shí)，試水非金融服務(wù)，以期強(qiáng)化與客戶之間的連接。銀行服務(wù)對(duì)象從客戶前置到用戶，從商戶下移到商家，重視用戶行為價(jià)值，引領(lǐng)從經(jīng)營(yíng)客戶向用戶和客戶二維連續(xù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，為獲客、活客、留客提供更廣泛的客群基礎(chǔ)。一是重新定義用戶價(jià)值，傳統(tǒng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)客戶價(jià)值的基本方法是金融資產(chǎn)（AUM）和經(jīng)濟(jì)收入，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，客戶以用戶的形象嵌入在生活相關(guān)的非金融場(chǎng)景和開放式渠道，其行為價(jià)值凸顯，活躍度高、互動(dòng)性強(qiáng)的用戶更具價(jià)值。二是構(gòu)建用戶成長(zhǎng)階梯，實(shí)現(xiàn)從用戶到客戶的關(guān)系延續(xù)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)。借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，圍繞用戶旅程構(gòu)建全新用戶成長(zhǎng)體系，并和原有客戶經(jīng)營(yíng)相銜接。三是建設(shè)用戶體系基礎(chǔ)設(shè)施，在生態(tài)場(chǎng)景中打造用戶與銀行連接的第一觸點(diǎn)，通過建立涵蓋資金、權(quán)益、投資和融資在內(nèi)的生態(tài)賬戶體系，為“用戶-賬戶-客戶”進(jìn)階提供關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施，形成用戶全景視圖。

（二）平臺(tái)盈利邏輯

線上平臺(tái)獲客的路徑已被行業(yè)充分驗(yàn)證，招行以手機(jī)銀行和掌上生活雙輪驅(qū)動(dòng)，成為業(yè)界爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的典范，平臺(tái)本身作為線上流量入口的重要意義就不再贅述了。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司多是投資拉動(dòng)，通俗言之，即是用未來的盈利預(yù)期吸引投資，但資本市場(chǎng)的資金并不是沒有成本的，它需要不斷的完成預(yù)設(shè)業(yè)績(jī)指標(biāo)保證投資的持續(xù)供應(yīng)，所以我們看到了美團(tuán)、滴滴等公司因補(bǔ)貼而興、因抽傭而被詬病。它們需要從平臺(tái)瘋狂抽傭以維持經(jīng)營(yíng)、補(bǔ)貼、盈利，銀行則不然，對(duì)平臺(tái)本身并沒有直接盈利要求，更多的是通過平臺(tái)觸達(dá)客戶并持續(xù)深耕，主要的盈利方式還是源于第一曲線金融產(chǎn)品的輸出。

（三）網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值深挖

互聯(lián)網(wǎng)頭部公司紛紛發(fā)力布局線下，從側(cè)面印證了單純的線上和線下的經(jīng)營(yíng)都是走不遠(yuǎn)的，只有線上線下深度融合才能持續(xù)迸發(fā)源源不斷的動(dòng)力。線下基于位置提供服務(wù)，是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的骨骼和節(jié)點(diǎn)，對(duì)發(fā)展起到重要的支撐作用。試想線下位置成本高昂，銀行卻天然擁有數(shù)以萬(wàn)計(jì)家網(wǎng)點(diǎn)。那么如何利用好這些網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)揮出比較優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是銀行在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代最優(yōu)先研究的問題。

1.要提升網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)化水平

未來隨著更多的非金融服務(wù)在網(wǎng)點(diǎn)落地面客，到店人群中非我行客戶的比例將大幅上升，如何捕捉到店人群行為數(shù)據(jù)、在各渠道交互軌跡、與客戶經(jīng)理面對(duì)面交談反饋等關(guān)鍵信息，關(guān)乎如何將線下流量紅利轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)紅利，更意味著未來跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心優(yōu)勢(shì)。讓網(wǎng)點(diǎn)渠道觸點(diǎn)作為入口的同時(shí)，發(fā)揮“浮標(biāo)”作用，采集實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，為動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)調(diào)整提供第一手信息，最終實(shí)現(xiàn)基于網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)據(jù)閉環(huán)，持續(xù)賦能經(jīng)營(yíng)。要以用戶為中心梳理旅程分析和體驗(yàn)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)各大生態(tài)體系的“用戶通、信息通、產(chǎn)品通、數(shù)據(jù)通”，構(gòu)建起客戶體驗(yàn)與監(jiān)測(cè)體系、全渠道策略管理體系，打通多渠道各生態(tài)的業(yè)務(wù)互通數(shù)據(jù)互聯(lián)，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)全渠道覆蓋的經(jīng)營(yíng)閉環(huán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.要加快線下渠道和線上渠道融合

推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型以實(shí)現(xiàn)OMO（Online-Merge-Offline）服務(wù)，依托特有的“面對(duì)面”屬性、位置服務(wù)和渠道鏈接，加快門店數(shù)字化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)物理網(wǎng)點(diǎn)定位和服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。推動(dòng)物理網(wǎng)點(diǎn)從交易操作型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)型升級(jí)，最大限度地挖掘線下渠道價(jià)值。使得網(wǎng)點(diǎn)成為生態(tài)流量落地經(jīng)營(yíng)的承載者、網(wǎng)點(diǎn)周圍生態(tài)拓展的協(xié)助者、OMO的實(shí)施者。梳理網(wǎng)點(diǎn)受理業(yè)務(wù)類型，這是客戶用腳投票選出的不得不來網(wǎng)點(diǎn)辦理的業(yè)務(wù)，盡可能實(shí)現(xiàn)線上化辦理，涉及一些憑證的交付，可以對(duì)接物流公司，提供到家服務(wù)。

3.要深耕網(wǎng)點(diǎn)三公里生態(tài)圈

老齡化程度逐年上升，人口紅利日漸消失，基于位置的線下服務(wù)顯得更加不可或缺。構(gòu)建無(wú)處不在的數(shù)字化觸點(diǎn)是銀行提供數(shù)字交互服務(wù)、獲得多維客戶數(shù)據(jù)的起點(diǎn)，也是開展數(shù)字經(jīng)營(yíng)的前提。一是自渠道數(shù)字化觸點(diǎn)，持續(xù)升級(jí)網(wǎng)點(diǎn)、智慧柜員機(jī)、網(wǎng)銀和手機(jī)銀行等自有渠道，產(chǎn)品開發(fā)和布放要基于全渠道要求，實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)一致、服務(wù)一體，重點(diǎn)做好網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。二是生態(tài)場(chǎng)景建設(shè)。包括衣、食、樂、行、公共服務(wù)、住房、醫(yī)療健康、教育等與百姓息息相關(guān)的高頻生態(tài)和資源生態(tài)，通過走出去和引進(jìn)來兩種業(yè)務(wù)模式，“走出去”是將銀行的金融能力賦能合作伙伴，在生態(tài)場(chǎng)景中實(shí)現(xiàn)與用戶的同頻共振;“引進(jìn)來”是指自建“金融+非金融”服務(wù)平臺(tái)，聯(lián)合行業(yè)專業(yè)力量，為客戶提供一站式、全方位服務(wù)。

五、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)是數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的支柱

數(shù)字時(shí)代，要以一體化思維構(gòu)建商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)體系：一是全域全流程，從銀行生態(tài)為核心的運(yùn)營(yíng)，拓展為銀行自渠道+外場(chǎng)景的全域運(yùn)營(yíng);基于感知品牌-獲取用戶-激活用戶-提升留存-獲取收入-激發(fā)自傳播全鏈條，從與用戶創(chuàng)造連接開始、到建立信任、再到最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn)，形成完整的端到端運(yùn)營(yíng)流程。二是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，從傳統(tǒng)數(shù)據(jù)監(jiān)控為主的標(biāo)準(zhǔn)化管理，拓展為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)策略制定和持續(xù)優(yōu)化。通過精細(xì)化流量深耕和用戶經(jīng)營(yíng)，在生態(tài)圈鏈中激活增量、盤活存量，將金融產(chǎn)品有機(jī)融入生態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn)。三是敏捷迭代和體驗(yàn)優(yōu)先。敏捷推動(dòng)策略迭代體驗(yàn)優(yōu)化，提高客戶黏性、開展精細(xì)化經(jīng)營(yíng)、傳播服務(wù)口碑。

1.建設(shè)全行覆蓋全流程的運(yùn)營(yíng)體系

覆蓋用戶進(jìn)階全生命周期，滿足金融-非金融融合給付，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)一體化的端到端運(yùn)營(yíng)體系。運(yùn)營(yíng)體系包括用戶（客戶）運(yùn)營(yíng)、金融產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷活動(dòng)運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)商戶（商家）運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)運(yùn)營(yíng)、品牌運(yùn)營(yíng)等九大運(yùn)營(yíng)核心模塊。在具體實(shí)戰(zhàn)中，支撐敏捷試錯(cuò)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)閉環(huán)，提供高質(zhì)、高效、穩(wěn)定、連續(xù)的運(yùn)營(yíng)資源。

2.搭建全行一體化運(yùn)營(yíng)架構(gòu)

總行和分行都要承擔(dān)運(yùn)營(yíng)職責(zé)，匹配建立與數(shù)字化運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的考核體系。總行負(fù)責(zé)中心化運(yùn)營(yíng)，集中運(yùn)營(yíng)企業(yè)級(jí)重點(diǎn)場(chǎng)景平臺(tái)和總行級(jí)場(chǎng)景樣板項(xiàng)目，條件成熟時(shí)可成立直營(yíng)中心;各一級(jí)分行要成立場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，按照生態(tài)場(chǎng)景或者客群經(jīng)營(yíng)理念，持續(xù)開展地區(qū)場(chǎng)景的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

3.打磨數(shù)字化運(yùn)營(yíng)工具和方法

在策略層，建立全行統(tǒng)一智慧大腦，統(tǒng)籌建立個(gè)人信息底層數(shù)據(jù)支撐。構(gòu)建個(gè)人客戶企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)互聯(lián)，基于精準(zhǔn)客戶畫像，形成持續(xù)有效的客戶洞見，逐步構(gòu)建策略中心的核心業(yè)務(wù)組件。在工具層，基于企業(yè)級(jí)智慧大腦，全行建立模型庫(kù)、產(chǎn)品庫(kù)、權(quán)益庫(kù)、活動(dòng)庫(kù)。在實(shí)施層，固化運(yùn)營(yíng)作戰(zhàn)室，在現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)平臺(tái)落地“數(shù)據(jù)分析-問題洞察-策略制定-策略實(shí)施-效果反饋”監(jiān)測(cè)閉環(huán)，不斷完善外場(chǎng)景權(quán)益、廣告分發(fā)、內(nèi)容管理、數(shù)字觸點(diǎn)、效果監(jiān)測(cè)、A/B測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)防控的能力支撐。

六、商業(yè)銀行要有獨(dú)特視角和方法進(jìn)行數(shù)字化經(jīng)營(yíng)

在推進(jìn)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，要學(xué)習(xí)借鑒市場(chǎng)領(lǐng)先實(shí)踐，也要充分考慮商業(yè)銀行的特殊性，要注重發(fā)揮商業(yè)銀行BGC一體化和全渠道比較優(yōu)勢(shì)，注重培育和激發(fā)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化基因。未來銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，不是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的生搬硬套，也不是銀行傳統(tǒng)模式的自然進(jìn)化，而是兩類基因融合創(chuàng)新、持續(xù)努力，逐漸形成新的轉(zhuǎn)型發(fā)展能量。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢宏，石堅(jiān)，孔旭，王昱.后疫情時(shí)代遠(yuǎn)程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型思考[J].中國(guó)金融電腦，2020（07）：35-39.

[2]麥肯錫.銀行數(shù)字化營(yíng)銷的七大趨勢(shì)[N].中國(guó)銀行保險(xiǎn)報(bào)，2020-06-29（05）.

作者簡(jiǎn)介：李勐（1988-），男，漢族，碩士，中國(guó)建設(shè)銀行總行渠道與運(yùn)營(yíng)管理部。研究方向：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型及網(wǎng)點(diǎn)生態(tài)建設(shè)。