面向智能時代的企業組織結構變革

吳玉玲 許靜

摘 要：面向智能時代，阿里巴巴集團在組織結構上所進行的一系列的變革，在一定程度上代表了企業組織變革的發展方向。本文以阿里巴巴集團為例，探討面向智能時代的企業組織變革趨勢，得出具有普適性的啟示，為其他企事業單位的組織結構變革和升級提供借鑒。

關鍵詞：智能時代;組織結構變革;阿里巴巴集團

一、智能時代與企業組織結構變革

每一次的技術革命，都會給社會帶來深刻的變革。從第一次工業革命、第二次工業革命到信息革命莫不如此。如今，以移動互聯、云計算、大數據和機器智能為代表的智能革命已拉開帷幕，“智能革命對社會的沖擊將是巨大的，甚至有可能超過過去幾次技術革命。智能時代，數據資源指數級增長和裂變式衍生，人、機器、數據相互連接，實體世界與虛擬世界融為一體。面向智能時代，企事業單位率先采用，或者越早采用先進的信息技術，制定未來發展戰略，并進行相應的組織變革，才能在競爭中立于不敗之地。

從工業時代、信息時代到智能時代，企業組織結構經歷了從傳統企業、新型企業、現代企業到未來企業形態的演變歷程。傳統企業分立化、壁壘化、邊界化已不適應時代的要求，新型企業的組織形態呈現出開放性、無邊界、柔性化等發展趨向。作為互聯網企業的領先者，阿里巴巴頻繁調整組織架構，目光始終關注未來。面向智能時代，阿里巴巴集團在組織結構上所進行的一系列的變革，在一定程度上代表了企業組織變革的發展方向。因此，聚焦阿里巴巴集團的組織結構，探討面向智能時代的企業組織變革趨勢，得出具有普適性的啟示，具有重要意義。

二、阿里巴巴集團組織結構變革歷程回顧

阿里巴巴集團于1999年成立，經過20年的發展，已形成以電子商務交易平臺為核心的多元化業務體系，成為網上及移動商務的全球領導者。阿里巴巴集團及關聯公司目前經營有核心電商業務、云計算、數字媒體和娛樂、創新項目和其他業務等多種業務。其中，核心電商業務包括零售和批發平臺（淘寶網、天貓、1688批發平臺、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場）、菜鳥物流網絡、網上營銷技術平臺阿里媽媽，以及螞蟻金融服務集團等;云計算業務由阿里云智能提供;數字媒體和娛樂業務包括UC瀏覽器、優酷、阿里游戲、阿里影業等;創新項目及其他業務，涵蓋高德地圖、YunOS操作系統、釘釘等。阿里巴巴集團的發展，既是業務領域不斷拓展的歷史，也是組織結構不斷變革調整的歷史。從公司創立到2018年，回顧阿里巴巴的組織結構變革，大概可以分為四大階段。

（一）第一階段，1999-2005年

1999年，阿里巴巴開啟B2B業務，打造“中國供應商”這一電子商務平臺。2003年成立淘寶，同年內部孵化支付寶。2004年，支付寶從淘寶獨立。2005年，阿里巴巴全資收購雅虎中國。從18羅漢創業到形成B2B、淘寶、支付寶和雅虎中國四大業務，阿里巴巴成為當時中國市值最高的互聯網公司。

（二）第二階段，2007-2011年

這期間阿里巴巴剝離雅虎，推出“大淘寶”戰略，并通過裂變創新，分拆淘寶為淘寶網、一淘和淘寶商城，整合聚劃算，分別探索B2C、C2C或是其他形式的電商模式，以確保淘寶旗下業務的持續競爭力和內生性創新能力。同期，阿里云計算公司成立。

（三）第三階段，2012-2014年

2012年，阿里巴巴將全業務6大子公司分拆為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云7大事業群;2013年，阿里巴巴又將7大事業群拆分為25個事業部。這次分拆，被馬云評價“阿里13年來最艱難的一次組織變革”，其戰略意義是通過組織自我變革，重新配置資源，應對外界激烈競爭，也是為充分放權，激發內部活力。

（四）第四階段，2015-2017年

2015年底 ，阿里巴巴再一次創新性地開展組織變革，通過“小前臺、大中臺”互為協同的組織結構和業務機制，構建符合 DT（Data technology）時代更為靈活的網絡型組織，提升企業協同效率。2017年，阿里巴巴推出五新戰略——新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，其中新零售為五新戰略的核心。大文娛事業部也于2017年進行調整，涉及阿里影業、優酷、UC、音樂、阿里文學、阿里游戲、大麥網等業務板塊。同年，云OS事業部進入阿里云事業群。

三、智能時代阿里巴巴集團組織結構新變革

2018年11月迄今，阿里巴巴開啟第五階段新一輪組織結構變革，希望面向未來十年，實現智能時代組織發展戰略的提前布局。阿里巴巴這一次調整，主要包括“中臺+阿里云”升級為阿里云智能。線上綜合購物平臺天貓升級為“大天貓”。同時，阿里巴巴又重組創新業務事業群，盒馬升級為獨立事業群，釘釘進入云智能事業群等。2019年12月，阿里巴巴聚焦全球化、內需、大數據和云計算三大戰略，發力2B市場，再次進行組織的“自我升級”，著力實現未來十年阿里巴巴數字化商業操作體系的目標，具體組織結構變革與調整舉措如下。

（一）從大中臺向云智能平臺的支撐體系延展

2015年阿里巴巴集團在組織結構變革中，創新性組成由“小前臺，大中臺”互為協同的組織結構模式。 阿里的“大中臺”建設，包括機器智能的計算平臺、數據庫、基礎技術架構平臺、調度平臺等。“大中臺”避免了各種業務自建技術支撐的資源浪費，而以體系化的服務能力，助力前臺聚焦業務前端，不斷進行創新發展。與中臺事業群的技術支撐作用相對應，阿里2009年創辦的阿里云計算公司也得到迅速發展，作為全球領先的云計算及人工智能科技公司，阿里自主研發飛天云操作系統，以在線公共服務方式，為政府部門、企事業單位提供安全可靠的計算和數據處理服務。2018年，阿里云升級為阿里云智能，目的是將技術中臺和云相結合，整合建設零售云、營銷云、金融云、物流云等云化基礎設施，打造一個新的基于云的分布式、智能化技術服務平臺，構建數字經濟時代基于云計算的智能化技術基礎設施，使計算和人工智能技術成為普惠社會的科學技術。

（二）從電商生態系統向數字經濟體的組織形態升級

公司成立之初，阿里巴巴的定位是成為“一家服務于中國小型出口企業的電子商務公司”。2008年，阿里巴巴聚焦核心電商業務，提出“構建開放協同繁榮的電子商務生態系統”。阿里巴巴的商業模式從B2B向C2C，再到B2C、金融服務、云計算等不斷擴充，組織架構也隨之從單一的B2B部門，到淘寶一拆三，7拆25，再到中臺集合，演化出淘寶、大天貓、新零售、螞蟻金服、中臺、阿里云等事業群。經過電商平臺的沉淀，阿里巴巴已發展為數據驅動的互聯網科技公司，組織形態在不斷升級。

2018年，阿里巴巴提出要構建“商業操作系統”、“包含購物、娛樂、本地生活服務等多元商業場景及其形成的數字化能力”。具體來說，是幫助企業完成“品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息技術”十一大商業要素的在線化和數字化，為商家提供以消費者為中心的一站式解決方案。2019年阿里將“商業操作系統”的說法提升為“數字經濟體”這樣一種新組織形態，希望通過廣義的阿里巴巴云體系，繼續其 “在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意”的新使命。

（三）從拆分創新到組織賦能創新發展

創新是社會對企業的要求，也是企業發展永恒的命題。企業要實現創新，組織結構是其中的重要支撐。阿里巴巴之前將大淘寶進行拆分，目的即是通過裂變方式，確保淘寶旗下業務的持續競爭力和內生性創新能力。后續阿里巴巴又將7大事業群拆分為25個事業部，目的也是為充分放權，激發內部創新活力。人工智能時代，創新依然是關鍵，但企業業務的創新開發，會更多依賴組織自身的創新創造能力。組織化賦能，即把能力和資源建立并附著在組織上，而不是游離在個人或利益小群體之中。在信息賦能和組織化能力加持下，各業務單元創新的難度大為降低，新業務成功更有保障。阿里巴巴建立大中臺、小前臺的組織模式，即是完成了能力和資源的組織化。阿里巴巴的用戶中心、商品中心以及阿里的交易結構、交易評價，如店鋪搜索、整體數據和營銷推廣等，這些能力和資源都沉淀在業務中臺，可為淘寶、天貓、聚劃算、阿里媽媽、菜鳥等前臺業務以及新業務拓展進行有力的資源和能力賦能。

（四）從管理、激勵向賦能型組織發展

人工智能時代，簡單、機械、記憶性和重復性的勞動，乃至一些比較復雜的分析工作，機器智能都能勝任。只有人的創造力、洞察力、對客戶的感知力、為知識的綜合升華能力，是機器難以超越的。面向未來，企業如何發揮人的創造力，尤為關鍵。從組織層面來看，重要的是，組織提供的服務，要能讓有創意的人更高效地發揮他們的作用。

阿里巴巴學術委員會主席曾鳴曾把管理100年的演化劃分為三個階段：第一個階段是管理，第二個階段是激勵，第三個階段也就是未來階段的組織原則是賦能。賦能組織與智能時代相對應，更強調組織本身的設計、人和人之間的互動機制的設計。通過賦能激發創新的有效性遠大于對于個體的激勵。2019年，阿里巴巴新一輪組織升級當中，集團CEO張勇在全員信中表示，“阿里巴巴數字經濟體已經初步完成了全方位的統一作戰，以及面向未來創新的組織架構升級。接下來我們將聚焦于組織的效率和活力，通人才、通策略、通技術”。

四、智能時代阿里巴巴組織結構變革的啟示

作為一家互聯網企業的領跑者，阿里巴巴組織結構變革，可以給我們帶來以下啟示。

（一）主動應變，柔性發展

當下社會，復雜的外部環境和技術的突破性發展，使得企業的發展面臨不創新即停滯的風險。這種創新，同樣也表現在組織結構變革等方面。幾乎每一年，阿里巴巴都會發起一次或大或小規模的組織架構調整。從大淘寶設置、到事業部制、事業群制、到大中臺再到數字經濟體，進入新世紀的阿里巴巴，每次組織結構的調整，都是在主動應變，不斷進行自我革新。智能時代，企業的外部環境更為復雜。面臨更加不確定的未來，企業需要將自上而下的前瞻性判斷與自下而上的創新相結合，上下通達，對市場進行快速反應，企業組織內部的柔性化也成為必然的要求。對于調整，阿里巴巴高層的理念就是“我們不僅要積極擁抱變化，而且要主動創造變化”，要“面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力”，以進一步推動阿里巴巴數字經濟體的聚力融合，為未來擔當。

（二）戰略主導，升格建制

戰略是企業發展的階段性目標，可增強企業的凝聚力和向心力，也有助于確定企業未來的工作重點，使組織結構設計和資源整合更具有目的性和原則性。阿里巴巴非常重視戰略的制定和落實。2013 年，阿里巴巴成立了戰略決策委員會（由董事局負責）和戰略管理執行委員會（由CEO負責），以保證戰略決策的科學性和戰略執行力度。2015年以來，阿里巴巴先后提出中臺戰略、五新戰略、商業操作系統戰略，每一次戰略的提出，都伴隨著對組織結構的變革和調整。為推動戰略的實施，阿里巴巴通過升格建制，以獨立事業部、獨立事業群、事業部升級事業群、事業群升級為大事業群以及匯報關系的調整等方式，進行重點業務工作的推進。比如，為推行新零售戰略和全球化戰略，2018年11月，阿里巴巴將天貓升級為“大天貓”，天貓事業群、天貓超市事業群和天貓進出口事業部負責人，均直接向集團董事長兼CEO張勇匯報。類似這樣以升格建制和提高層級匯報關系的方式，來推進落實企業戰略，在阿里巴巴的組織結構調整中不勝枚舉。

（三）重視技術，臺線協同

近年來，阿里巴巴的投入一直在向技術領域傾斜，組織結構調整也體現了這樣的傾向。2015年，阿里巴巴成立集團中臺事業群，通過“小前臺、大中臺”組織結構模式，構建符合 DT（Data technology）時代的更為靈活的網絡型組織，整合后的“大中臺”，統一為業務線提供技術支持，形成臺線協同的良好組織生態。2018年11月，阿里巴巴又成立新零售技術事業群，該事業群將B2B、淘寶、天貓等技術力量進行整合，形成統一技術體系，為新零售的全面發展提供堅實的技術支撐。阿里巴巴對技術的重視，還表現在對云計算和智能業務拓展方面。阿里巴巴自實施大中臺戰略以來，基于大中臺技術體系建設所形成的基礎技術架構平臺、機器智能的計算平臺、數據庫、調度平臺以及算法能力等，都已成為阿里巴巴的核心資源和智能化核心能力。2018年，阿里云事業部升格為阿里云智能事業群后，阿里將這種核心資源和能力向外擴展，和阿里云全面結合，為全社會提供智能技術和云服務。

（四）頂層設計，委辦統籌

阿里巴巴在組織管理上，注重頂層設計，采用了“合伙人+委員會”式的治理結構，對應各事業群的管理。合伙人以馬云、蔡崇信為首，共38名，合伙人制度主要確保阿里巴巴的組織文化和價值觀傳承。經濟體發展執行委員會以阿里巴巴集團CEO張勇為首，螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟為其副手，共13人，下設“五委四辦”。其中，“五委” 負責統籌，包括技術委員會、人才發展委員會、安全風險委員會、財務投資委員會、公共事務委員會，注重公司基礎設施和服務體系建構;“四辦”負責執行，有具體目標，包括農村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業服務辦公室，則注重用戶維度，瞄準市場，即消費用戶和企業用戶、農村市場和全球市場。“五委四辦”橫穿、縱穿阿里巴巴經濟體，各司其職，目的是統一阿里巴巴所有經濟體的戰略執行。面對龐大的數字經濟體，阿里巴巴通過頂層設計和“合伙人-委-辦-群”的組織制度和形態，既可以確保企業的方向和基礎，也能很好統籌阿里生態體系內的所有力量，形成穩定、靈活與創新相融通的組織架構，為阿里巴巴的發展保駕護航。

參考文獻：

[1]吳軍.智能時代——大數據與智能革命重新定義未來[M].中信出版集團，2016：355.

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[3]阿里組織架構調整 張勇內部信全文一覽，南方財富網http：//www.southmoney.com/caijing/gongsixinwen/201811/2768592.html

作者簡介：吳玉玲（1970-），漢族，博士研究生，新聞系主任。研究方向：傳媒產業;許靜（1997-），女，漢族，安徽省宣城市人，碩士研究生，北京工商大學。研究方向：新聞傳播學。