集團公司資金集中管理研究

劉佳

摘要：近年來，受國家宏觀政策調控和市場經濟發展等原因的影響，融資形式日益緊張，“現金為王”的理念被越來越多的管理者認可和接受，如何提升資金管理水平成為企業管理者研究的重點。集團公司作為市場競爭中的佼佼者，通過對內部各成員單位的資金實行集中管理依然可以極大程度的提升資金管理水平。文章以施工企業為例，從資金集中管理的背景和優勢出發，分析集團公司資金集中管理中可能出現的問題，并提出對應的對策，旨在為建筑施工企業的資金集中管理水平提升提供一些方向和參考建議。

關鍵詞：集團公司;資金集中管理;建筑施工企業

一、集團公司資金集中管理的背景

2000年9月，國務院辦公廳下發了《國家大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》（國辦發〔2000〕64號），要求“實行母子公司體制的大型企業和企業集團，應當通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監督和控制，建立健全統一的資金管理體制。充分發揮企業內部結算中心的功能，對內部各單位實行統一結算”，拉開了各大型企業和企業集團研究、施行資金集中管理的序幕。2004年7月，銀監會下發了《企業集團財務公司管理辦法》（銀監會2004年第5號令），自此，以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的、為企業集團成員單位提供財務管理服務的財務公司陸陸續續在企業集團內成立并運營。

自2000年開始，從國家政策層面已開始引導企業集團加強資金集中管理工作。從外部市場環境分析，近年來受銀行信貸規模趨緊、銀行資金使用受限等原因，企業外部融資難度越來越大，企業普遍意識到目前已進入“現金為王”的時代，資金對企業的重要性不言而喻。對集團公司而言，實行資金集中管理、盤活自有存量資金更是勢在必行。

與其他行業相比，建筑施工行業有其自身的特殊性。建筑施工企業以單個項目作為業務單元，存在工程建設周期長、項目產品復雜和可復制性程度低等特點，建筑施工企業要想在激烈的市場競爭中做大做強，做好資金集中管理工作具有重要的意義。

二、集團公司資金集中管理的優勢

（一）監管各子企業資金狀況，規范資金使用

集團公司實行資金集中管理，可以清楚的了解各子企業的資金流向，提高集團整體資金管理的透明度，規范各子企業的資金使用，避免財務管理水平低的企業隨意支配資金，降低資金支付風險。尤其是部分施工企業，付款權限下放至項目部層面，項目部很可能從本項目利益出發，違規使用資金，造成項目乃至企業整體的資金風險。

（二）優化資源配置，提高資金使用效率

由于集團各子企業的經營業績、發展階段、財務實力等情況并不相同，各子企業在同一時期的資金存量和資金需求也不一樣，通過資金集中管理，實現資金在集團內各子企業間統一調配，可以盤活全集團各子企業的存量資金，極大程度減少子企業的沉淀資金，加速資金周轉，提高集團整體的資金使用效率。

（三）降低融資成本，增強償債能力

集團公司實行資金集中管理，可以快速提高集團母公司的市場競爭力，改善財務報表，提升集團在資金市場的信貸資質，增強市場融資能力，降低融資利率。同時，由于存量資金的盤活，可以減少集團整體外部融資規模，從而降低融資成本，減少財務費用。此外，由集團進行資金的集中統籌安排可以增強集團整體及下屬各子企業的償債能力，降低融資風險。

（四）戰略護航，增強企業綜合實力

集團公司實行資金集中管理，全集團的資金進行統籌安排，將好鋼用在刀刃上，可以集中全集團的資金力量為集團戰略發展需要的重大項目保駕護航，在較短的時間內實現集團的戰略目標，提高集團公司的市場競爭力，增強企業綜合實力。

三、建筑施工企業集團資金集中管理存在的問題

（一）重要性認識不足，子企業存在抵觸情緒

集團公司資金集中管理的一個重要功能是盤活子企業存量資金，這就使得有經營業績持續向好、資金存量較多的子企業，為維護本企業的自身利益，確保資金可以由本企業自由支配、不受限制，對資金集中管理存在抵觸情緒。子企業領導對資金集中管理的重要性認識不足，更多的著眼于子企業自身的短期發展，不考慮集團公司的長遠規劃，影響資金集中管理效率。

（二）資金收支鏈條延長，支付效率緩慢

建筑施工企業以施工項目為基本單位，部分施工企業因為操作便捷等原因以項目部名義開立了銀行賬戶，原本子企業甚至項目部可自行進行銀行賬戶的收支操作，資金支付鏈條短。改為資金集團資金集中管理后，所有資金的收支都要由集團統一進行調配，尤其是項目付款，需要經項目部、子企業和集團三個層級的審批，資金支付鏈條延長，支付效率降低，可能會產生因資金支付緩慢導致的項目施工進度延后等情況的發生。

（三）資金使用靈活度降低，預算管理難度加大

全集團的資金在集團公司層面進行集中管控，各子企業賬面僅留存少量資金，該部分費用可能只夠用于日常報銷等小額支出，一旦發生意外事項需要臨時調撥大額資金，因集團公司調撥手續等原因，子企業會面臨無錢可用的局面，降低了企業處理臨時大額資金使用事項的靈活度，從而對企業運營造成不利影響，增加額外彌補成本。

此外，企業每月定期或不定期的會發生一些扣款支出，如工資社保、稅費、票據到期兌付等，該部分資金需在扣款前做好準備，確保賬面留存足額資金，如果因資金預算管理不到位導致扣款失敗，會使企業產生不良征信，影響企業后續良性發展。

（四）子企業資本市場談判力下降，銀企合作難度加大

因行業特殊性、市場競爭加劇等原因，建筑施工企業在項目施工前期、中期及后期均需要銀行等金融機構的支持，才能提高市場拓展能力和履約能力。如項目投標階段需要開具投標保函、存款證明等資信證明資料，項目中標后需要開具履約保函，項目完工后要開具質量保函，在項目履約過程中因資金不足等原因企業會采取開具銀行承兌匯票等延期支付方式緩解資金壓力等等。但是，實現集團資金集中管理后，子企業賬面留存資金急劇減少，并且子企業更多的是從集團內部獲取資金支持，對銀行等金融機構的直接融資需求降低。對銀行等金融機構而言，更難從與子企業的合作上獲取利益，降低了金融機構與子企業的合作意愿。在這種情況下，子企業面對銀行等金融機構的談判力度下降，銀企合作難度加大，從而影響企業的規模擴張。