關于國有商業銀行人才流失問題及對策探討

安倩

[摘 要] 人才是支撐一個企業可持續發展的重要資源，也是企業轉型發展的源生動力。面對經濟新常態下，國有商業銀行不僅面臨著更加復雜嚴峻的經濟形勢及競爭壓力，如何加強人才管理、更好地留住人才也是當前國有商業銀行迫切需要解決的一個問題。文章以國有商業銀行A分行為例，對目前該行人才流失整體情況的現狀及原因進行深入了分析，并對該行留住人才提出了建設性的對策和措施，以期對其他國有商業銀行人才流失問題研究提供一定的參考和借鑒。

[關鍵詞] 國有商業銀行；人才流失；意見和建議

中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A

新常態下，隨著利率市場化加速演進、互聯網金融為代表的新金融業態急速發展，國有商業銀行必須要在市場格局的深刻變化中迸發出新的競爭力，才能搶占經營發展的制高點和主導權。人才作為國有商業銀行的核心資源，是構成銀行核心競爭力的關鍵要素。但是從目前情況來看，國家商業銀行A分行人力資源總量短缺，離職情況不容客觀，已經對A行業務發展產生了一定的影響，下面對近四年A分行辭職人員情況進行整體分析。

一、A分行人才流失整體情況現狀分析

（一）總體情況

2016年至2019年，A分行共辭職256人，占總人數的3.54%。從近幾年數據的整體情況來看，辭職比例穩定在3%—4%之間。隨著總行人力資源數量控制的政策，加上目前60后已經進入“退休潮”，近三年每年退休40人左右，加上調離、久病、借調等各種因素，A分行人員總量逐年減少，同時伴隨著改行業務發展急劇增加，需要大量的人力物力投入，但從目前來看，人力資源已入不敷出。

（二）具體情況

崗位結構情況：2016至2019年，近四年辭職人員中，前臺員工（柜員、產品經理、大堂經理等）196人，占辭職總人數的76.56%。辭職人員中前臺員工（柜員、產品經理、大堂經理）崗位辭職人數占絕大多數，同時前臺員工辭職率也是最高，管理類和營銷類人員的流失速度也在不斷增大。

年齡結構情況：2016至2019年， 30歲以下辭職95人，占總辭職人數的37.1%，30至40歲辭職111人，占總辭職人數的43.4%，40歲以上辭職37人，占總辭職人數的14.5%。40歲以下的青年人才流失嚴重，基本上達到所有離職人數的80%，辭職人員呈現年輕化。同時這些青年人才還具有高學歷，基本上以全日制大學本科和研究生為主，這類人才對自身職業規劃具有一定期待，也有較強烈的自我價值實現意識。

工作年限情況：2016至2019年，入行5年以內的辭職93人，占辭職總人數的35.6%，入行5年至10年辭職72人，占辭職總人數的28.8%，入行10年以上的辭職80人，占辭職總人數的31.3%。從數據可以看出，入行5年以內的員工辭職比例更高，5—10年的骨干力量辭職比例占到近三分之一，辭職情況也不容樂觀，這部分人員業務能力更加嫻熟，對該行貢獻也相對較大。

離職去向情況：2016至2019年，轉行或創業，103人，占比40.2%.內地或出國39人，占比15.2%，其他銀行76人，占比29.7%，其他因素78人，占比30.5%。從數據可以看出，員工轉行創業、跳槽同業銀行是員工辭職的主要去向。尤其是跳槽同業銀行的辭職人員引起關注。

二、A分行人才流失原因分析

通過對A分行近四年人才流失情況的梳理，筆者從外部原因、主觀原因及內部原因三個方面對A分行人才流失原因進行分析。

（一）外部原因

同行業發展迅猛，競爭激烈。近年來，隨著產業結構深化調整，跨界競爭不斷升級，各行業加劇“洗牌”，銀行業競爭異常激烈，互聯網金融行業的崛起、外資銀行的涌入和新興民營銀行的崛起成為A分行有力競爭對手，對A分行帶來了較大沖擊，也吸引了更多員工的關注。

（二）自身原因

個人能力不適合銀行工作環境。員工身體狀況、個人發展、薪酬福利、心理壓力承受力、工作挑戰性、對員工離職傾向產生不同程度影響，形成員工離職的個人原因。少部分員工由于個人性格、工作能力、心理承受力等各方面的原因，并不適合銀行高壓緊張的工作性質和節奏。

個人價值觀因素日益凸顯。每個員工除了承擔工作角色外，還承擔著孩子、父親、母親、丈夫、妻子等多種家庭和社會角色。在職業生涯的每一個階段，個體都要承擔兩種甚至更多的關鍵角色，很多困擾職業發展的主要因素都來自角色沖突，如果沖突得不到妥善解決，一旦上升至突破臨界點，部分員工就會選擇改變目前的職業狀態，主動離職。

（三） 主觀原因

傳統管理理念與員工訴求存在差距。目前仍有部分基層管理者在管理上仍然習慣于“硬著陸”，簡單倡導奉獻文化，由于面對的管理對象已經發生改變，尤其是現在的90后、95后員工，他們追求個人價值實現和分享組織發展成果的意識進一步增強，如果還采取傳統固有管理模式，不關注他們的成長需求，就會動搖他們奮斗的熱情，可能萌生離職意向。

人才培養機制落實差異懸殊。該行人才培養方式包括建設后備人才庫、導師制、輪崗交流、跟崗培訓、崗位公開競聘，但是從基層反饋和了解來看，這些舉措在具體落地情況存在較大差異，員工之間會感受到強烈的落差。

工作壓力大負荷過載。尤其是面對一線前臺工作，機械性重復工作性質，強度重，壓力大，工作時間長，個人時間少，員工普遍存在生理和心理的雙重疲憊狀態。長此以往，員工的不滿情緒不僅會影響自身的工作效果和效率，并且會造成員工對該行的忠誠度和凝聚力的降低。

三、A分行應對人才流失的對策和措施

（一）疏通內部溝通渠道，關心員工心理健康

該行可采取各層級管理者通過員工面談、微信群、調查問卷、直線管理者對話、座談會機制等多種途徑充分了解員工需求，暢通員工溝通交流渠道。同時，針對員工心理壓力大等方面的突出共性問題，可聘請專業心理咨詢機構為銀行內部員工提供咨詢服務并建立員工心理檔案，同時記錄他們的人格特征和心理健康狀況等，并積極更新檔案內容。最后，通過反饋回來的員工心理情況和人力資源部員工之間的溝通，來改善員工的心理健康狀況。

（二）強化職業生涯管理、暢通內部晉升渠道

追求更好的職業發展空間是員工離職的主要因素。為此，該行要更加重視員工職業發展，制定一套可執行可操作的人才培養體系，從識別、培養、評價、使用等環節形成人才培養閉環，從建立導師制、跟崗交流、掛職鍛煉、輪崗學習、體驗網點負責人崗位等多舉措保障員工職業發展規劃，每年不定期開展公開競聘，保障員工內部晉升通道的暢通，給有能力、有擔當、想干事的員工充足的平臺和發展的空間。

（三）關愛留人，合理安排工作休息時間

針對員工普遍反映的會議時間長、效率低、加班時間開會、休息時間不能保證、郵件等日常事務性工作纏身等突出問題，該行可研究優化和改善此類工作的整改和促進工作。通過整合壓縮套開合并會議、重新梳理郵件群組分類，壓縮無效郵件閱讀量，為基層實實在在減負，讓員工切切實實感受到該行的關懷、建行的溫暖、團隊的依靠。

（四）機制留人，加強員工離職管理

一是持續落實員工離職傾向預警和防范機制，對待要離職的員工，該行可進行三級挽留制度（二級支行、一級支行、人力資源部），了解員工真正辭職動機和原因，幫助他們解除思想顧慮，解決實際困難，挽留人才；二是建立有效多方位的溝通機制，不僅僅是正式的溝通，還要構建非正式的溝通渠道，強化員工與該行的關系；三是針對離職人員及離職的原因，建議該行做詳細的分析，針對存在的問題及時制定措施，提高員工對建行的忠誠度。

（五）豐富員工業余生活，幫助員工減壓減負

該行要充分關注員工的心理壓力情況，從思想層面入手通過開展各類身心健康的團體活動，通過多種形式、渠道和措施切實將關愛員工的行動落到實處，讓員工的心弦張弛有度，從心理上輕裝上陣，大幅提高工作效率，進一步激發廣大員工凝聚力、向心力和戰斗力。