建筑工程項目的“二次經(jīng)營”管理探究

劉相佐

[摘 要] 近年來，各地區(qū)的建設(shè)發(fā)展速度已呈逐漸放緩態(tài)勢，建筑工程已不再處于“大土木”利潤空間優(yōu)厚的歷史年代，采取“零利潤”投標(biāo)或“低價中標(biāo)”成為工程企業(yè)獲取市場份額的有力措施。而施工企業(yè)要想成功“止損創(chuàng)收”，促使項目實際所得利潤超預(yù)期，只得于項目具體管控上下足功夫，抓好“二次經(jīng)營”，施行精益化管理。文章結(jié)合筆者相應(yīng)建筑施工項目“二次經(jīng)營”實踐管理經(jīng)驗，以“精益項目管理”理念為切入點，就基于“五步”法的建筑施工項目“二次經(jīng)營”運作與管理思路展開全面探究，以期可以為企業(yè)由承建項目中合理合法“創(chuàng)收”“獲利”奠定基礎(chǔ)。

[關(guān)鍵詞] 二次經(jīng)營；精益項目管理；創(chuàng)效增收

中圖分類號：TU-9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、“精益項目管理”理念

所謂的“二次經(jīng)營”各有說辭，其本質(zhì)不外乎承包商在踐行項目合同的過程中，對延長工期和增加費用提出損失補償。實施項目二次經(jīng)營的核心是項目管理和經(jīng)營效益劃分，其核心目的在于切實提升項目的創(chuàng)利能力，使企業(yè)在投標(biāo)階段得以形成強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢，又不至于在后期項目進(jìn)行中虧損過多。而精益項目管理理念來源于企業(yè)對于項目成本管控要求的具體實踐，精益化理念包含了管理、設(shè)計、供應(yīng)和生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)，其本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)核心價值，即以項目成本為管控重點，來確定項目產(chǎn)品的價值鏈，促使價值鏈能為項目履約順利流轉(zhuǎn)，并在履約的過程中最大限度地消除價值鏈中的浪費，即消除使產(chǎn)品不增值或貶值的行為因素是實現(xiàn)精益化管理的關(guān)鍵。在目前高成本低利潤的市場環(huán)境下，樹立精益理念在二次經(jīng)營活動中尤顯重要。

二、“五步”法“二次經(jīng)營”管理思路

（一）“定性”

依據(jù)企業(yè)管理要求和操作程序，仔細(xì)研讀合同條款，確定項目管理思路，明確經(jīng)營管理方針，特別是二次經(jīng)營目標(biāo)，形成項目指導(dǎo)性文件和操作手冊，制定控制管理的具體措施，并隨著項目的進(jìn)展逐步實踐。

例如，對于房屋建筑項目的二次經(jīng)營，應(yīng)于合同簽訂時便組建項目機(jī)構(gòu)，成立項目部，實行合同全面管理。一方面，依據(jù)公司的管理制度，參照借鑒同類項目，建立經(jīng)營管理制度并制定“二次經(jīng)營”管理目標(biāo)；另一方面，從本項目合同入手，對各個專業(yè)（如土石方工程、樁基工程、砌筑工程、鋼筋砼工程、墻柱面工程、樓地面工程、屋面及防水隔熱工程、天棚及裝飾裝修工程等）從設(shè)計、設(shè)備采購、施工管理等對專業(yè)方向開展“頭腦風(fēng)暴”，以清單方式列出可能發(fā)生的預(yù)見性項目，策劃二次經(jīng)營。前期，項目部通過對同類項目的觀摩考察以及經(jīng)驗交流，逐項落實項目“二次經(jīng)營”管理規(guī)范和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并不斷優(yōu)化完善，從而為二次經(jīng)營創(chuàng)造良好條件；之后，按照“抓大放小、注重結(jié)構(gòu)、搶優(yōu)棄劣、突出效益”的經(jīng)營方針，在二次經(jīng)營預(yù)見性清單項目中，關(guān)注重點，提高經(jīng)營質(zhì)量，以合同經(jīng)營管理專業(yè)為主，聯(lián)合各職能部門，建立科學(xué)、合理的二次經(jīng)營管理系統(tǒng)，篩選羅列重點項目清單，以追求“效益增長點”為目標(biāo)，編制項目二次經(jīng)營管理指導(dǎo)性文件，以促使項目二次經(jīng)營在項目履約過程中受控。

（二）“定量”

在緊緊圍繞項目設(shè)計、優(yōu)化合同工程量的同時，對二次經(jīng)營預(yù)見性項目清單的重點工程量予以策劃，提出經(jīng)濟(jì)性比較要求，并充分利用地質(zhì)條件、當(dāng)?shù)厥┕べY源，對施工技術(shù)方案予以調(diào)整優(yōu)化，采用滿足設(shè)計要求的造價最低施工方案，優(yōu)先選擇有利于二次經(jīng)營的項目清單。

例如，某建筑工程采用的是預(yù)算下浮率辦理結(jié)算，與單純的計價工程量清單模式下的施工合同截然不同，施工總承包方必然需要從設(shè)計開始就要注重工程量的經(jīng)濟(jì)比較，盡管設(shè)計費用在總承包項目中的比重?zé)o足輕重，但是項目的70%～80%左右的工程費用是在設(shè)計階段確定的工作量消耗，如果沒有重大技術(shù)變更引起工程量的變動而造成變更索賠，設(shè)計階段的工程量將對總承包工程效益產(chǎn)生決定性的影響。尤其是對于建筑項目中的樁基工程，須依據(jù)地質(zhì)條件的不同，在滿足合同功能使用要求的前提下，采取多種設(shè)計方案來做經(jīng)濟(jì)性比較，如是采用沖擊鉆還是旋挖鉆施工，成孔方式的改變都要求有現(xiàn)場簽證，并通過預(yù)算與技術(shù)相結(jié)合采用對承包方有利的技術(shù)措施和施工方案。另外，計量的依據(jù)是否在合同中有說明，如措施鋼筋中預(yù)制構(gòu)件的吊鉤鋼筋、雙層鋼筋用的鐵馬筋、伸出構(gòu)件外的錨固筋、固定位置用的支撐筋在合同或規(guī)范中是否有詳細(xì)的結(jié)算依據(jù)，或者是包含在其他結(jié)構(gòu)物中，都需要計量專業(yè)人員仔細(xì)分析和讀懂合同。

（三）“定價”

依據(jù)中標(biāo)價或者定額下浮率做出項目預(yù)算，并對項目目標(biāo)成本進(jìn)行分析，權(quán)衡價格清單，結(jié)合二次經(jīng)營預(yù)見性項目發(fā)生的可能性大小，調(diào)節(jié)技術(shù)方案和施工措施，注重單價措施費的底線價格，同時分解價格測算實際需要發(fā)生的成本費用。也就是說，價格確定需要考慮如下兩方面內(nèi)容：

一是項目的結(jié)算價格，即收入部分。如某建筑項目的鋼筋砼工程，根據(jù)設(shè)計要求商品砼一經(jīng)確定標(biāo)號，其強(qiáng)度必須滿足要求，但商品砼在生產(chǎn)過程中業(yè)主是否對原材料品牌予以確認(rèn)？骨料是用人工制砂還是河沙？由于不同組成的價格會存有一定的差額，因此，可以從中對其經(jīng)濟(jì)性予以比較選取，以減少材差虧損，實現(xiàn)創(chuàng)效增收[1]。

二是采購控制價格或分包價格的定價控制，即成本部分。首先，對于永久設(shè)備及主材等由項目部直接提供的物資，在全國甚至全球范圍內(nèi)采購招投標(biāo)競標(biāo)優(yōu)選，嚴(yán)格按照公司規(guī)定的采購程序，采取國內(nèi)外市場競爭機(jī)制集中采購，降低采購成本，確保在成本控制范圍內(nèi)運行良好。其次，對于施工分包部分，依據(jù)項目所在地社會環(huán)境情況、企業(yè)資源狀況等，優(yōu)選合格的分包商，避免因資源投入不足而造成工期延誤、成本增加，對于具有實力成建制的分包商則抬高分包價格，甚至于分包成本比投標(biāo)直接費還高，某些單項實施成本遠(yuǎn)超預(yù)算成本。而針對在項目“二次經(jīng)營”預(yù)見性清單中可變更或索賠的項目，需要以成本控制為主線做分包策劃，確定以切塊專業(yè)分包和工序分包相結(jié)合的模式，平衡價格才能有效控制分包成本。例如，對于場平或土石方工程分包商，在考慮“三通一平”條件能夠滿足要求的基礎(chǔ)上，可由業(yè)主和地方政府推薦，在價格同等條件下選擇“能處理好地方關(guān)系”的當(dāng)?shù)胤职耍粚τ诮Y(jié)構(gòu)砼部分，建筑工程通常采用采購商品砼的形式，按市場價格直接分包給當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Φ墓?yīng)商，盡管增加了管理協(xié)調(diào)，但比直接分包給土建施工分包商大大節(jié)約成本；鋼筋采購，盡量減少中間代理商的銷售環(huán)節(jié)，直接與鋼筋生產(chǎn)廠家簽約，或由公司批量采購，既能保證及時供應(yīng)、減少質(zhì)量風(fēng)險，同時也必然會降低材料成本，從而降本增效[2]。

在二次經(jīng)營中，不可一味追求單個項目成本或利潤，否則項目很難實施，或者根本無法選擇具有實力的分包商；而以定價法組織和確定分包或采購價格，需采取項目價格整體平衡的方式，才能在保證利潤空間的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目順利履約。

（四）“比較”

一般分兩個層次，即“二次經(jīng)營”策劃中的預(yù)見性項目收入與成本比較，以及整個合同項目的目標(biāo)成本與實際成本的比較。如若預(yù)見性變更或索賠項目有存在的可能，就需要著手準(zhǔn)備好“證據(jù)鏈”，按合同約定原則計算收入，按以上所述計量計價并測算成本費用，做單項經(jīng)濟(jì)分析比較。對于整個施工項目而言，厘清項目二次經(jīng)營，需要適時根據(jù)《建造合同準(zhǔn)則》調(diào)整項目收入和預(yù)計總成本，對目標(biāo)成本、實際成本做比較，為項目經(jīng)濟(jì)糾偏提供翔實可靠的依據(jù)。

（五）“促成”

強(qiáng)化意識、依據(jù)經(jīng)營策劃收集整理原始資料完成證據(jù)鏈?zhǔn)琼椖慷谓?jīng)營的基本功，在完成有說服力的編制工作后，需要講究策略技巧，如“抓大放小”“誠懇攻心”“談判藝術(shù)”等才能達(dá)到事半功倍的效果，確保二次經(jīng)營達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)[3]。

三、結(jié)語

實踐證明，抓好相應(yīng)“二次經(jīng)營”是施工項目可否于“零利潤”投標(biāo)、“低價中標(biāo)”后順利達(dá)成“止虧盈利”的關(guān)鍵。而“二次經(jīng)營”作為一項系統(tǒng)性工作，其涵蓋項目管理各方面、各細(xì)節(jié)。因此，要想促使“二次經(jīng)營”獲得預(yù)期成效，需結(jié)合以往項目履約經(jīng)驗，于建筑施工項目切實施行精益項目管理，并于此基礎(chǔ)上靈活應(yīng)用“五步”管理思路，抓好項目收入、成本管理，絕對重視每個環(huán)節(jié)，并對項目履約過程具備一定預(yù)見性、前瞻性，同時需要進(jìn)一步加強(qiáng)同業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計的溝通，據(jù)實研究對策，巧妙運用策略，解決過程中出現(xiàn)的各類問題，努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)收益和社會效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]王志盛.淺析施工單位如何做好項目“二次經(jīng)營”管理工作[J].水電站機(jī)電技術(shù)，2016，39（S1）：93-94.

[2]陳佳田.關(guān)于施工企業(yè)二次經(jīng)營集中管理的思考[J].企業(yè)改革與管理，2019（20）：27，29.

[3]王志盛.淺析施工單位如何做好項目“二次經(jīng)營”管理工作[J].水電站機(jī)電技術(shù)，2016，39（z1）：93-94.