基于戰略導向的集團化企業績效管理方法設計與研究

朱永安

摘 要：新時期企業發展面臨著新的機遇和挑戰，對于集團化企業而言，為了實現企業中組織與員工的共同發展，還需要有完善的戰略性績效管理目標。基于戰略導向的理論來看，集團化企業在制定績效管理方案的過程中，應當從發展戰略、目標戰略等多個角度出發，擬定適宜自身發展方向的績效管理方案，實現企業績效管理的高效、高質。

關鍵詞：戰略導向;集團化企業;績效管理;方法設計

1.戰略導向內涵

戰略導向是企業發展與集團精神的核心，不僅對整個企業起著決定性的作用，也是引導企業進步的重要方向。在現代企業的管理中，將戰略導向作為中心點，企業內部各部門給予配合、支持，讓企業的戰略得到良好實施[2]。從管理的角度來看，戰略導向也是企業進步的重要保障，讓企業通過發展戰略來找準自身定位，并積極提升企業競爭力，讓企業的價值得到完善。從本質上來看，戰略導向能夠讓企業的發展規劃更加合理，對于資源分配也能充分體現其價值，減少企業風險，有利于企業的內部管理整合，外部目標堅定，企業圍繞戰略導向來實施管理，更好的提升企業凝聚力，實現企業與員工的全面發展。

2.集團化企業績效管理現狀

2.1績效管理制度缺乏激勵性

就目前情況來看，許多集團化企業對于企業員工的績效管理結構較為簡單，沒有設置激勵政策，競爭力弱化，員工滿意度差。一方面是因為公司績效管理制度沒有體現出因員工自身技能、貢獻而帶來的差異化，另一方面在情感上認為公司沒有肯定員工的自身價值。許多員工認為公司只在銷售部門針對不同績效給予不同獎勵，其他人事部門、財務部門等的績效管理內容較少，關于自己對企業的貢獻價值沒有被體現出來，而且在這些部門，老員工的工作經驗及對業務的勝任能力沒有與新員工加以區別。這種不公平容易造成公司優秀員工的流失，對公司的穩定和發展帶來了不小的隱患[3]。

2.2集團化企業績效管理制度缺乏市場適應性

許多集團化企業的績效管理管理與總體發展戰略脫節，企業戰略決定公司要采取什么樣的績效管理策略，該設置怎樣的人才策略來招攬員工。企業的績效管理策略是在綜合考慮企業發展戰略、企業文化等因素后制定的，如果績效管理策略與發展戰略不匹配，績效管理水平策略及績效管理結構策略將與企業發展需求失衡，績效管理就成為單純的勞動價值回報[4]。還有一些公司的高層管理人員年齡偏大，沒有經過系統的績效管理理論培養，在績效管理設計方面的經驗比較欠缺，對公司的績效管理戰略不能從理論層面進行深入研究，不能夠從深層挖掘問題，并結合理論進行分析。

2.3績效管理重視數量忽視效率

一些企業在績效管理的實施過程中，缺乏有效的監督體系。績效管理沒有制度化，缺乏監督實施，許多績效管理管理措施并沒有得到有效落實。沒有監督體系，績效管理制度往往會因為領導的意志而發生改變，該執行的不執行，該落實的不落實，員工的意見和需求容易被忽視[5]。員工是績效管理實施的直接對象，也最關心制定的績效管理制度是否完全落實，可以成為績效管理的有力監督人。但由于公司缺乏對員工的溝通和宣傳，也沒有讓員工參與進來，導致員工對績效管理相關制度不了解，更未參與到績效管理制度的監督中，造成公司績效管理建設得不到員工支持，也脫離了實際，未能充分發揮績效管理的作用。

3.戰略導向下的績效管理方法設計

3.1完善績效考核機制，提升員工積極性

要建立科學的績效考核機制，員工對績效管理的不公平很大程度來源于績效考核過程的不滿意，尤其是對考核標準不清楚。公司常常出現考核過程不公正、考核結果不公開等現象，因此在原有績效考核制度的基礎上，要重點進行這幾方面的優化。通過對考核標準、評估標準進行客觀科學的設置，同時要建立考核監督機制，確保績效考核不再流于形式，真正將考核落到實處，并根據實際情況修訂考核指標和考核內容，真正實現以讓員工在績效管理上得到實在、合理、公平的回報。逐步完善績效考核辦法，通過結合崗位評價，確定崗位分配系數或調節系數，優化績效工資和獎金的分配辦法，逐步實現考核結果和崗位評價結果統一。

3.2配套體系發展建設與完善，增加績效管理對員工的積極作用

完善績效管理管理配套制度，比如績效管理預算管理辦法、績效管理調整辦法、績效管理辦法、個人績效評估管理細則、績效管理實施制度等相關的內容、辦法和實施細則，明確績效管理內容的制定、規則及考核項目、權重，并確定績效管理的計算過程、調整流程等，實現定期調研，動態調整，真正推動績效管理的落地執行。人力資源部要及時總結、梳理績效管理管理方面開展的工作，并重視績效管理實施過程中存在的問題，進行整理匯總、提出整改和處理意見，再對績效管理做進一步的修訂完善，促進績效管理體系良性運轉。

3.3成立績效管理改革部門，重視市場與公司自身發展相匹配

績效管理涉及員工的切身利益，企業的管理決策層要對該優化設計給予大力的支持。因為績效管理的變革在戰略層面也需要自上而下的支持，要得到管理決策層的認可、理解和支持。需要成立專門的工作領導小組，由各部門及員工代表參與前期的優化準備、過程實施與后期的相關保障工作，最后還要充分發揮組織的作用，對整個優化的情況進行總結。這樣不止在前期更加民主化，防止信息不對稱，在實施的過程中更為有力，最后針對實施的情況進行總結，才能采取措施及時解決績效管理實施中出現的問題。

參考文獻：

[1] 李曉貝.基于戰略導向的集團化企業績效管理方法設計與研究[J].企業改革與管理， 2021，11（004）：34-35.

[2] 方鳴，高秀鳳.知識管理，戰略導向與企業績效：基于中小跨境電商企業實證研究[J].安徽理工大學學報：社會科學版， 2020， 22（3）：6.

[3] 鄭俊圭，余明陽.戰略導向與企業社會責任影響關系的實證研究——以在華韓資企業為例[J].上海管理科學， 2020， 42（1）：6.

[4] 胡銀霜.戰略導向的制造業企業現金流管理研究——基于H公司的案例分析[J].經營與管理， 2020，12（001）：4-4.

[5] 劉雨諾.基于戰略導向的"BSC+KPI"企業績效評價研究--以華為公司為例[J].中國管理信息化， 2021， 24（22）：2.