華為靠什么實現世界領先

“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，面對大流量、低延時的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。重大創新是無人區的生存法則，沒有理論創新，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。華為正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境。”

這是2016年5月29日任正非在人民大會堂全國科技大會上發言的部分內容。當時全國有政府、高校、科研機構、企業等的10位代表發言，任正非的講話給人留下的印象最深。他不打官腔，不喊口號，樸實無華，最讓人記憶深刻的是上面這段內涵豐富的話。

早在2010年前后我們便開始關注華為，這幾年一直在思考一個問題，“為什么華為能走進無人區？其秘訣是什么？國有企業能不能學？”帶著這些問題，我們開始閱讀關于介紹華為的相關著作，學習了任正非的部分講話，走訪了華為本部、北京研究所，與華為原副總裁傅依林，華為現任企業咨詢部首席專家宋聯昌等多次訪談交流。華為公司的核心價值觀和治企理念對我們觸動很大，華為的很多做法我們深表贊同，期間形成了一些認識和體會，在此與讀者分享。

在2019世界移動大會上，華為獲得“最佳無線技術突破獎”“最佳移動消費者業務獎”“自動駕駛最新移動創新獎”“智慧城市最佳移動創新獎”等6個重量級大獎。圖為在華為展臺，工作人員向客戶介紹相關情況。（網絡供圖）

華為的理念

華為創立于1987年，是全球領先的信息與通信基礎設施和智能終端提供商，公司致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。目前華為約有19.4萬員工，業務遍及170多個國家和地區，服務30多億人口。華為通過工會實行員工持股計劃，是一家100%由員工持有的民營企業，參與人數達10萬余人，參與人僅為公司員工，沒有任何政府部門、機構持有華為股權。長期經營中，華為逐步形成三方面價值理念非常令人稱道，而且和中國石化又有很大的共通點。

一是“以客戶為中心”的價值理念。華為認為創造客戶價值是守護公司價值的必由之路，必須通過成就客戶來成就自己。中國石化作為大型國有企業，提出為美好生活加油，也把為客戶提供優質的服務和產品作為核心競爭力。

二是崇尚“以奮斗者為本”的成長理念。華為通過激勵性薪酬制度等方式向奮斗者傾斜，讓奮斗者得到應有的回報。提出薪酬制度不是福利制度，員工必須通過努力才能獲得公司的薪酬，不努力的員工只能離開。華為提出“學雷鋒，但不讓雷鋒吃虧”，中國石化在人事改革中也提出“崇尚實干”的正向激勵體系，兩種理念不謀而合。

三是堅持“長期艱苦奮斗”的發展理念。這種艱苦奮斗既是身體上的艱苦奮斗，更是精神上的艱苦奮斗，強調員工盡心用心、充滿責任心的態度。而“艱苦奮斗”正是老一輩石油石化人留給我們的寶貴精神財富。

創新使華為走進無人區

2019年，華為成為世界500強的一流公司，排名第61位。促使其成功的因素有很多，但長期重視研發投入和技術創新無疑是關鍵因素之一。

華為高度重視技術創新與科研投入，堅持將每年收入的10%以上投入到研發，而且這個比例還在逐年增加。2019年，華為在研發方面投入1317億元人民幣，近十年累計投入的研發費用超過6000億元人民幣。未來幾年，華為年研發經費還會逐步提升。投入決定產出，隨之而來的是，華為每年的專利申請數量和授權數量持續增長。截至2019年底，累計獲得授權專利8.5萬余件，其中有3萬多件是中國有效的授權專利，中國之外國家有效授權專利5萬多件。

企業創新體系包括創新戰略、創新組織、創新途徑、人力資源與創新激勵等多個方面。

企業的發展戰略往往決定其創新戰略，而好的創新戰略又會影響發展戰略。華為的創新戰略是理想主義和現實主義的結合。華為正在由基于客戶需求的技術創新1.0時代，逐步邁向基于“未來智能社會”愿景的理論突破和基礎技術發明的創新2.0時代，理想主義和現實主義雙輪驅動。現實主義就是以客戶為中心，以市場為導向，研究制造高品質的產品與服務。理想主義則是深入到理論與技術的“根”，對面向未來的基礎研究和理論突破加大投入，以占領戰略高地。

華為認為只有長期重視基礎研究，才能在市場上具有核心競爭力，如果沒有基礎研究，產業就會被架空。任正非稱“華為創立引導理論的責任已經到來”。因此華為持續加大面向未來的前沿技術探索和基礎研究投入，目前華為約有1.5萬人從事基礎研究，其中包括700多位數學博士、200多位物理和化學博士、5000多位工學博士，每年投入基礎研究資金30億～50億美元。華為通過技術思想研究、召開戰略務虛會和多路徑開發試錯等方式，明確技術路徑，驅動引導產品開發。同時，建立了“紅藍軍”對抗體制和運作平臺，在公司高層團隊的組織下，采用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，從不同的視角觀察公司的戰略和技術發展，對當前的戰略思想進行反向分析和戰略性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品。

創新組織是創新戰略落地的根本保障，華為的創新組織是引領未來的2012實驗室。2012實驗室是華為的總研究機構，該實驗室的名字來自于任正非觀看《2012》電影后的暢想，他認為未來信息爆炸會像數字洪水一樣，要想在未來生存發展就得構造自己的“諾亞方舟”，在此背景下，2011年整合資源成立了2012實驗室，作為華為創新研究總平臺和“研究總院”。2012實驗室的二級部門包括中央研究院、中央硬件工程院、中央軟件院、海思半導體和研發能力中心。其中的中央研究院主要面向未來5～10年的發展方向，研究新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數據挖掘、機器學習等基礎學科。需要特別指出的是，2012實驗室對于華為在5G領域的突破發揮了核心作用。華為的創新組織是全球性的，目前在全球有15個研究院所，36個聯合創新中心。華為在日本設立小型化設計和質量控制研究中心，在法國設立巴黎美學研究所，在印度設立了以軟件為主要研究方向的研究中心，在美國設立以射頻、操作系統、芯片為主要研究方向的研究中心，在莫斯科設立了數學研究中心。可見華為針對各個國家的不同人才結構，設置不同的研究中心，匯聚全球智慧和資源，實現全球人才的就地接入。幾年前，中國石化在美國和沙特設立研發中心，邁出了可喜的一步，但與華為當前的規模相比還有較長的路要走。

華為的創新途徑是開放合作。“華為創新研究計劃”是華為公司一項長期的開放合作模式和聯合創新機制。每年定期向學術界公開發布在通訊技術和計算機科學等領域的研究資助方向，全球的大學和研究機構根據其研究方向選擇研究課題，華為給予資助支持。雙方優勢互補、跨界融合，共同面對工業界和學術界技術難題，推動理論突破和技術創新。該計劃已在無線通信、光通信、云計算、媒體技術、工程技術、網絡與安全、軟硬件等多個技術領域提出了諸多創新，有些已應用到產品中。目前華為創新研究計劃已覆蓋全球20多個國家，300多所高校，900多家研究機構合作，在全球范圍內資助超過1200個創新研究項目，今后計劃每年投入3億美元。中國石化先后與多家國內外高校、研究機構建立了合作關系。但由于缺乏制度保障，“時冷時熱”的現象比較普遍，長期堅持的少，運行效果需要分析總結。

創新人力資源與激勵機制。根據華為2019年年度報告，華為員工49%是研發人員，研發大軍超過9.6萬人。華為持續面向全球招納優秀人才，哪里有優秀人才華為就在哪里設置研發中心。華為的激勵機制是激發員工長期持續創新。一是在激勵機制方面，華為在研發人才激勵方面采取的“獲取分享制”。作戰部門根據經營結果獲取獎金，后臺支持部門通過為作戰部門提供服務分享獎金。其高級表現形式為“員工持股計劃”，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。華為注重提高薪酬彈性及專項激勵及時兌現，將員工利益與貢獻大小建立聯系，提升激勵的有效性，做到不讓“雷鋒”吃虧。二是在員工晉升通道方面，為了鼓勵研發人員沉下心在技術的道路上做專做精，華為的研發人才晉升通道分為技術通道和管理通道，很多技術專家的地位并不比管理職位低。同時，華為基于貢獻、責任擔當和犧牲精神，建立了一套破格提拔機制，讓青年才俊可以脫穎而出，并給予豐厚的物質回報和精神回報。中國石化在科技人力資源管理方面也進行了很多有益的嘗試，設立了首席、高級專家、專家等技術系列，使科研人員晉升有渠道，發展有盼頭。如果能夠充分利用國家鼓勵技術人員創新的有利政策，突破當前國企體制機制的條條框框，建立科技人員長效激勵機制，留住和吸引頂尖級科學家與技術專家，將成為中國石化可持續發展的重要保障。

IPD為華為在無人區保駕護航

大量的創新投入和價值分配機制的建立，為華為的發展打下了堅實基礎。但是企業發展初期，華為研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的兩倍以上，銷售額雖然連年增長，產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業的1/3～1/6。

當時IBM的專家向他們團隊提出，華為在產品研發方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，研發活動缺乏計劃性和嚴格的評審。這使任正非痛下決心，決定向IBM取經，學習IPD（產品集成研發）管理制度，前后通過五年時間，成功將IPD引入華為并落地生根。IPD是指企業產品開發的思想、模式和工具，是對業界最佳的產品開發模式的提煉和集成。世界500強中80%的企業都采用IPD進行產品開發。

IPD提升石油勘探開發研究院戰略咨詢及技術支撐能力。圖為該院科研團隊在研討風險勘探領域與方向。程力沛 供圖

華為從2003年正式推行IPD后，經過5年的實踐，有效的整合了產品研發的所有環節，成功建立了跨部門、跨專業研發團隊的合作體系，人均開發效率提升1倍以上。建立了嚴格的產品研發立項監控審議機制，真正做到以市場為導向的立項模式。建立了產品全流程的把控和質量監控體系，產品研發周期縮短50%，故障率下降95%。建立產品效益考核機制，使華為公司能夠準確的把握產品效益與成本投入。通過IPD的引入，為華為帶來顯著的改變。

一是將產品開發視為投資管理。從原來依賴個人英雄主義轉變為依靠管理制度來推出有競爭力高質量產品的過程。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置階段評審點，通過決策的評審來決定項目的運行狀態，以保證產品投資的有效性。簡單是地說就符合市場才做，不符合就停止。

二是以市場為導向，從客戶需求到商業的變現。以客戶需求為出發點，通過國家政策、公司戰略、生產需求等內外部渠道，多方獲取客戶需求。將需求分層分級，緊急且重要的需求設立綠色通道進行快速研發形成產品。

三是建立“主戰、主建”雙模的重量級團隊。實現產品項目團隊主戰、學科建設團隊主建矩陣式的項目管理模式，人員按需動態流動，盤活人力資源，推動協同作戰能力。

四是實現分層分級的評審決策體系。華為從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，按照流程節點分層分級授權，使權力充分下放，使管理標準化、簡單化，使整個流程變成一個柔軟的結構，不再僵化。

五是實施基于管道的資源與項目平衡管理。實現動態的資源管理，按照項目重要程度，由投資決策委員會做出決策，在實體資源部門進行整體資源規劃后，組建重量級團隊支持產品開發進度，保證重點項目資源到位，集中優勢兵力投入到主航道上，做到“力出一孔”。

六是建立基于流程目標完整的度量體系。通過建立分層分級的度量指標和報告體系，有效監控流程及項目運行狀態，及時識別風險，支撐業務的持續優化。

七是實施嵌入式知識管理模式。在流程中融入知識管理，強化“做前學、做中輔導和做后總結”，將強化文檔歸檔這種“人與文檔”的知識管理，轉變為強化溝通交流的“人與人”的知識管理，不斷提升工作效率和質量。

學習華為IPD管理的實踐

2015年，石油勘探開發研究院在充分調研的基礎上，決定向華為學習，引進IPD管理體系。

在三年的建設過程中，面臨的困難與挑戰前所未有。首先，IPD與現有管理運作模式產生碰撞或沖突，往往是先要革自己的命，動自己的奶酪。消極怠工、行動拖延和抵制反對等現象時有發生。當時提出了推行IPD流程要按照“先固化、再僵化、最后優化”的方法，同時對全體干部職工提出“不上IPD平臺就下崗”的要求，來持續推進IPD流程建設的進程。其次，IPD建設需要對企業的人、財務、物、組織、技術等諸多資源進行重新分配、統籌安排，以便和IPD體系聚焦，由此產生巨大的協調工作量和復雜的技術問題。另外，IPD建設是一項名副其實的“一把手”工程，不但需要“一把手”長期參與、支持和強力推行，還需要有一支在“一把手”領導下的穩定、得力的干部隊伍長期奮戰。

通過IPD建設，帶來了7個價值點的改變：一是引入了重量級團隊，實行矩陣式的項目管理模式，盤活了人力資源，提升了跨部門的協同作戰能力。二是引入了預立項概念，通過預立項強化技術和產品頂層設計，使石勘院從原來以經費為導向轉化為以市場為導向的立項模式。三是設立了“技術評審”與“業務決策”分離的流程節點把控，明確了石勘院“決策委員會”和“技術委員會”的職能分工。明確了分層授權，實現分級分類的項目管理模式。四是明確“分層授權”，基于石勘院橫向項目、縱向項目和外協項目等不同項目類型，建立分層授權的決策和評審方式。五是建立“評審要素”問題庫，基于業務流程，制定業務決策和技術評審的通過標準。利用評審要素表，院兩委會按照評審標準和要素操作，不能隨意即興發揮，提高了評審的質量和效率。六是建立“度量指標庫”，對項目進行全生命中后期的監控和把握。其中對決策層主要考核其投資成效指標。對于項目團隊主要考核其項目運行狀態指標。七是強化知識管理，將工作流程與知識積累全面整合，推行做前學、做中輔導、做后總結的知識管理模式。

石勘院重新構建了科研生產項目管理流程并開發了IPD軟件平臺，初步實現了在線可視化項目管理和知識共享模式。通過推行IPD，干部員工逐步認識推行國際先進的項目管理模式對于提升石勘院科研成果質量和市場競爭力的重要意義，“以客戶為中心”的理念正在逐步形成。同時在這一過程中，鍛煉培養出了一支善于接受新事物、勇于適應變革、敢于迎接變革的IPD建設隊伍。對IPD建設的復雜性、艱巨性和長期性一定要做好充分的思想準備。IPD建設要由簡入繁，邊建邊用，不追求一步到位、不追求盡善盡美。要分清輕重緩急，不能面面俱到和平均用力，要把握住最主要的需求，最亟需、最能速贏的關鍵點進行重點跟進。

創新戰略的實施使華為從一個小公司成長為一個國際化大公司，逐步在無人區領航。IPD的成功讓華為用規則的確定性對付結果的不確定性，使公司可以快速適應市場變化同步開發的上萬個產品，為華為在無人區保駕護航。

華為的成功雖然不能復制，但通過深入研究華為模式，并結合我們自身情況持續優化完善，學習借鑒其創新理念和先進的項目管理模式為我所用，必將對中國石化高速可持續性發展起到推動作用。