協調“巧手”與“推手”仍需探索

李維安 孟乾坤

深化國企改革的核心是建立管資本為主的治理體系，在這方面沒有現成的經驗可以借鑒。通過總結試點企業經驗得失，有助于降低改革風險。為此，相關部門啟動了改組組建國有資本投資、運營公司試點。2016年2月，中國誠通控股集團被確定為央企國有資本運營公司試點，在試體制、試機制、試模式等方面做了大量探索實踐，在國有資本運營公司授權放權、治理架構、運營模式、黨的建設等方面取得了積極成效。

但是，當前國有企業治理轉型面臨的二重性矛盾是無法回避的。一方面，國企作為經濟單位要按照經濟治理要求，注重成本效益約束;另一方面，國企作為承擔行政治理使命的企業，在執行上級指令時又必須“無條件全接，不推不擋”。在處理治理二重性問題上，中國誠通提出打造國有資本市場化運作的一雙“巧手”和中央企業改革發展的“推手”的改革思路。所謂“巧手”，是指企業要具備在全球化背景下市場化和專業化的運營和保值增值能力;所謂“推手”，是指企業要真正具備新時代國家財富運營管理機構的責任和擔當，在培育戰略性新興產業和國有資本運營體系創新方面更有作為。在監管部門行政型治理慣性猶存、企業歷史包袱猶在的情況下，如何實現“巧手”與“推手”的協調配合，仍然需要進一步深入探索。

從管資產到管資本轉變，是國家治理觀念的一次大變革。組建國有資本投資、運營公司，應該跳出傳統國資國企治理的窠臼，避免監管上的多頭管理、運營上的資產本位，才能從價值管理視角構建起政府與國有資本之間的市場化運作主體，服務國資監管大格局的構建。一方面，集團需要強化對被投資企業的市值管理。利用市值等相對客觀、普遍易接受的準則，引導國有資本有序進退，實現國有企業產權層面的自由流動和結構優化。另一方面，國有資本運營主體自身，也應通過完善公司治理體系和市場化經營機制，建立市場化薪酬體系、選人用人機制及職業經理人制度，全面提高經營要素的配置效益。

國企改革的主線就是圍繞健全國企治理結構、提升國企治理能力的公司治理改革。從中國誠通的試點案例來看，圍繞構建科學的公司治理體系，需要處理好以下四對關系：

一、投資與運營的關系。國有資本運營公司應該怎么定位？運營公司和投資公司、產業集團有什么區別？這些是國企深改前必須首先弄清楚的。有的地方國資委沒弄清楚，干脆把“投資運營公司”都寫上;有的產業集團為避免給自己增加一個新婆婆，直接把集團換湯不換藥地稱為“投資公司”。像中國誠通這類的國有資本運營公司，職能應是推進主業處于充分競爭行業、領域的商業類國有企業的重組整合，主要以提升國有資本運營效率、提高國有資本回報為目標，以財務性持股為主。這決定了中國誠通必須以經濟理性為導向，強化國有資本的市場化和專業化運營，跨中央企業、跨國資管理體系，跨產業、跨區域、跨國家大范圍優化配置資源，充分發揮國有資產的經濟效用、社會效用和政治效用。為實現這些功能，中國誠通搭建了基金投資、股權管理、資產管理、金融服務平臺，通過股權運作、價值管理、進退流轉等方式，促進國有資本合理流動和優化配置。而這些定位和功能的實現，取決于集團自身的治理能力。

二、治理與管理的關系。中國誠通按照“管資本”方向積極調整集團管理方式，從“審批式管理”向“通過公司治理機制行權”轉變：通過派出董事、監事參與出資企業的治理。把重心放在實現公司運營制度化、規范化、程序化，界定好企業內部治理邊界，突出了治理的頂層設計思維。規則、合規、問責是公司治理的三要素，中國誠通通過健全以公司章程為核心的公司制度體系，強化合規經營，同時健全紀檢監察、巡視巡察、經濟責任審計等在內的問責體系，理順了國有資本運營公司治理流程。而治理能力的進一步提升，主要體現在集團治理和管控上。

三、授權和管控關系。中國誠通通過明確總部戰略規劃、制度建設、資源配置、資本運營等重要功能，實現“強總部、大運營”國資管控新格局，做到了授權有方，管控有力。國有資本運營公司的本質是市場化的運營主體，法人獨立地位、兩權分離以及股東有限責任是公司制度的主要特征。因此，國有資本運營公司試點必須強化公司治理結構獨立性，強化對集團內部企業以及企業治理層的授權，激活各類治理主體的治理功能。同時，必須通過公司章程、股東大會等現代公司治理機制，增強集團總部公司治理參與，防止集團失控。

四、資本與資產的關系。通過開展有效的資產管理，中國誠通推動央企、重點國企的布局結構調整、轉型升級，實現資本管理與資產管理雙贏的格局。國有資本運營公司定位于國有資本市場化運作的專業平臺，只有通過市場化、專業化資本運作，才可能更好實現國有資本有序進退，提高國有資本配置效率。為實現這些功能，中國誠通搭建了基金、股權等金融運作服務平臺，學習國內外成熟股權投資基金運作經驗，有效提升了國有資本投資回報率。做好資本管理的同時，集團也同步強化企業的資產管理能力建設，防范業務發展“脫實向虛”，陷入另一個極端。

經過多年的改革，中國誠通國有資本運營公司試點的成效已經顯現。改革從來不可能是一帆風順的。進一步改革過程中，中國誠通還存在著不少“硬骨頭”要啃。例如，由于歷史使命，目前管理了大量低效、無效的困難企業;目前控股經營的質量還不太高、規模占比偏大;資本運營的人才相對不足，整體上資本運營的能力不夠等，為企業高質量發展提出巨大挑戰。行百里者半九十，在深化國有資本運營公司改革的過程中，仍然需要不斷堅持公司治理轉型，持續推動公司運營模式優化升級，才能在打造一流國有資本運營公司征程上取得更大的成績。

作者供職于南開大學中國公司治理研究院