財務(wù)共享模式下的大型企業(yè)財務(wù)管控優(yōu)化

羅志榮

摘 要：財務(wù)共享模式有信息化程度高、管控力度強、財務(wù)分工明確等特點，有利于規(guī)模較大的企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理與控制。本文針對大型企業(yè)存在問題，通過采取相應的措施，利用財務(wù)共享模式的管理優(yōu)勢，以加強和優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理控制，積極推動企業(yè)順應時代的發(fā)展，順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享? 大型企業(yè)財務(wù)管理? 控制? 轉(zhuǎn)型

一、財務(wù)共享模式的內(nèi)涵及其適用范圍

“財務(wù)共享”是企業(yè)及其下屬單位，在實現(xiàn)財務(wù)集中化和標準化管理的基礎(chǔ)上，共享一個相對獨立的財務(wù)機構(gòu)的服務(wù)。“財務(wù)共享”既是一種企業(yè)管理理念，又是一種實踐管理模式。它通過運用信息化的工具再造企業(yè)財務(wù)流程，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)處理的標準化、流程化、集中化和自動化。“財務(wù)共享”的管控模式，因其具有信息化程度高、財務(wù)分工明確和對企業(yè)管控性強的特點，適用于規(guī)模大、業(yè)務(wù)多、結(jié)構(gòu)復雜的大中型企業(yè)（集團）。

二、大型企業(yè)中常見的企業(yè)財務(wù)管控問題

（一）企業(yè)資金管理混亂

對于大型企業(yè)來說，各分、子公司都設(shè)有各自的財務(wù)部門，以一種分散的財務(wù)管理模式運行。這嚴重降低了企業(yè)的資金配置率與資金使用效率，企業(yè)財務(wù)管理成本居高不下。又因財務(wù)信息的反饋不及時，企業(yè)難以及時了解資金的流向狀況，以至于資金信息失真。這大大降低了大型企業(yè)對其資金的管理和控制力度，成為資金管理混亂，不利于企業(yè)效益的提升。

（二）企業(yè)財務(wù)管理信息化水平相對落后

當前，一些大型企業(yè)雖然利用信息技術(shù)建立了相關(guān)的財務(wù)信息系統(tǒng)，但依然存在不完善、落后的問題。因企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴大業(yè)務(wù)種類的增多，財務(wù)信息量層次不齊，面對不同的會計政策、核算方法和口徑，信息化的建設(shè)跟不上企業(yè)的發(fā)展。財務(wù)信息系統(tǒng)不夠完善，公司總部無法直接調(diào)取分公司、子公司的財務(wù)信息，難以成為大型企業(yè)財務(wù)管理工作的有力技術(shù)支撐，有的甚至成為財務(wù)管控工作的掣肘。

（三）財務(wù)預算管理體系不足

大型企業(yè)因其組織結(jié)構(gòu)層次復雜、內(nèi)部業(yè)務(wù)部門多、下屬公司眾多等原因，其財務(wù)預算管理難以得到有效的貫徹和執(zhí)行。企業(yè)財務(wù)管理預算體系還不夠完善，一些工程的預算工作依然是由財務(wù)部門的相關(guān)人員來兼顧處理。同時，公司內(nèi)部一些部門，存在多報預算，這使得財務(wù)預算難以起到有效約束的作用，得到理想的財務(wù)管控效果。

（四）財務(wù)監(jiān)管不力

大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)龐大、分公司、子公司眾多，各項業(yè)務(wù)資源分散，通過時，企業(yè)內(nèi)部的審計人手短缺，審計工作得不到重視，以至于企業(yè)對于財務(wù)的監(jiān)管工作難以全面展開和有效監(jiān)管。而正是由于缺乏有效的財務(wù)監(jiān)管，公司依然存在賬目混亂，各部門、各分/子公司的財務(wù)管理各自為政等，這些現(xiàn)象的存在嚴重影響著企業(yè)財務(wù)管理的效能和企業(yè)經(jīng)營活動的有序進行，不利于企業(yè)的長效發(fā)展。

三、財務(wù)共享模式下的大型企業(yè)財務(wù)管控優(yōu)化措施

（一）建財務(wù)共享服務(wù)中心，加強資金管理

組建并正確定位大型企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）能夠有效提高大型企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性，是加企業(yè)強資金管理的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)須將FSSC定位為集團總部直屬的機構(gòu)，專注整個公司與財務(wù)管理有關(guān)的信息處理和生成，業(yè)務(wù)處理、會計的核算和資金支付等，面向財務(wù)部及數(shù)據(jù)需求部門提供信息和服務(wù)支撐。對于大型集團企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)置可按照業(yè)務(wù)的分類和歸集，將個分、子公司歸入企業(yè)（集團）內(nèi)部相應的業(yè)務(wù)板塊，并按照企業(yè)（集團）內(nèi)部統(tǒng)一的原則處理會計核算、財務(wù)報銷、財務(wù)報表的出具等會計事項，而各分/子公司只需要安排專職人員錄入相關(guān)數(shù)據(jù)，配合好相關(guān)單據(jù)的處理事項。然后，將財務(wù)共享重型的功能層分為預算管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、會計基礎(chǔ)核算系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)和決策支持等六個系統(tǒng);而財務(wù)管理部門應更加偏重“管理”，注重企業(yè)的戰(zhàn)略、預算、績效等相對宏觀的經(jīng)營活動中，與企業(yè)管理層共同制定為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)管理方針政策，并通過標準的流程和相關(guān)制度嚴格推行實施。

（二）提升財務(wù)管理信息化水平

“財務(wù)共享”模式下，企業(yè)通過提高信息化水平，高效利用由財務(wù)共享中心收集和統(tǒng)計出的信息和數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計計編碼、會計數(shù)據(jù)、財務(wù)制度和財務(wù)流程。可以用少量的人力組成的財務(wù)共享中心完成基礎(chǔ)的財務(wù)核算工作。只不過要實現(xiàn)這一過程，須建立高度集成的財務(wù)信息系統(tǒng)平臺和龐大的數(shù)據(jù)庫，讓企業(yè)各個部門、和分、子公司都能利用自己需要的數(shù)據(jù)將工作做好，推動企業(yè)（集團）規(guī)模化的發(fā)展。同時，還應建立健全內(nèi)部的管控制度，確保財務(wù)數(shù)據(jù)安全性;加強財務(wù)人員信息技術(shù)的培訓，避免人為因素的影響而而帶來安全隱患，提升企業(yè)的財務(wù)工作效率。

（三）建立健全財務(wù)的預算體系

應根據(jù)大型企業(yè)的現(xiàn)實情況和自身特點建立健全公司的財務(wù)體系。首先，應在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專門的預算管理部門，配置專門的預算人員負責與實施企業(yè)（集團）的財務(wù)預算工作。從制度到人員安排上，確保企業(yè)預算的獨立性，排除企業(yè)其他部門和分、子公司對企業(yè)（集團）預算工作的影響和干預，這樣才能為企業(yè)提供科學、合理的預算數(shù)據(jù)支持。盡可能地節(jié)約開支、控制成本，進而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（四）加強內(nèi)部控制，大財務(wù)監(jiān)管審計力度

企業(yè)財務(wù)共享信息系統(tǒng)建立后，建立一套統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，切忌存在薄弱點或者漏洞，否則將會對企業(yè)產(chǎn)生一系列的財務(wù)風險。需要在企業(yè)財務(wù)共享信息系統(tǒng)的構(gòu)建、實施和運行各階段，嵌入企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制體系。要重視和加強企業(yè)內(nèi)部審計工作，提升企業(yè)審計部門的管理地位，保持審計的獨立性。必須加強企業(yè)（集團）內(nèi)部的監(jiān)督審計工作，擴大財務(wù)監(jiān)管范圍，對分/子公司的賬目進行定期的檢查與核對，并確保下屬公司能夠嚴格按照大型企業(yè)的財務(wù)規(guī)章制度處理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來，嚴格把控其各項經(jīng)濟支出;確保企業(yè)的全部資源和經(jīng)濟業(yè)務(wù)都納入到財務(wù)的監(jiān)管中來。發(fā)現(xiàn)問題時，能夠及時準確地解決問題，全面提升大型企業(yè)的財務(wù)管理能效。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享模式與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，它能通過規(guī)模效應降低成本，提升財務(wù)管理的效率和企業(yè)的核心競爭力。在日趨復雜的宏觀經(jīng)濟和商業(yè)環(huán)境下探索適合大型企業(yè)運行的財務(wù)共享管理措施，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享的優(yōu)勢，創(chuàng)新和優(yōu)化大型企業(yè)的財務(wù)管理，有利于提升企業(yè)內(nèi)部控制能力和企業(yè)價值的創(chuàng)造，進而推動企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中繁榮發(fā)展。