績效管理的思考與實(shí)踐

林光

[摘 要] 隨著國企改革的進(jìn)一步深化，為適應(yīng)內(nèi)部和外部的環(huán)境變化，近年來供電企業(yè)不斷加強(qiáng)對內(nèi)部人力資源的管理，把建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的績效管理體系作為推進(jìn)企業(yè)改革的重要舉措，逐步解決供電企業(yè)管理中存在的企業(yè)負(fù)責(zé)人績效管理不到位、員工干事創(chuàng)業(yè)激情不強(qiáng)等現(xiàn)實(shí)問題。文章以國網(wǎng)黃石供電公司（以下簡稱“黃石公司”）為研究對象，對黃石公司績效管理過程中存在的問題與不足進(jìn)行深入分析，著重介紹了黃石公司富有成效的具體實(shí)踐舉措，包括：建立“分級分類、權(quán)責(zé)分明”的績效經(jīng)理人制，健全“橫向到邊、縱向到底”的績效管理考核體系，強(qiáng)化“面向基層、以點(diǎn)帶面”的績效過程管控機(jī)制，打造“績效優(yōu)先、剛性應(yīng)用”的績效結(jié)果應(yīng)用機(jī)制等。文章對實(shí)踐過程中的有關(guān)問題作了詳盡的論述與較全面的思考，明確了黃石公司當(dāng)前和今后的努力方向，對于供電企業(yè)的績效管理與實(shí)踐具有一定的指導(dǎo)意義和實(shí)踐價(jià)值。

[關(guān)鍵詞] 績效經(jīng)理人 績效管理考核 過程管控 結(jié)果應(yīng)用

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

國網(wǎng)黃石供電公司是國家大一型一流供電企業(yè)，擔(dān)負(fù)著黃石四區(qū)二縣（市）和一個國家級經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的供電任務(wù)，共有用電客戶110萬戶。面對省公司推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革的重要機(jī)遇，黃石公司借勢借力，將績效管理作為企業(yè)管理的支點(diǎn)，撬動公司管理的整體提升，享受了績效管理給公司帶來的真真切切的好處，公司負(fù)責(zé)人業(yè)績從2017年的C級到2018年、2019年連續(xù)被省公司評定為A級。

一、績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中作用的四點(diǎn)認(rèn)識

（一）績效管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)杠桿工程

從企業(yè)面臨的外部形勢看，績效管理由來已久，并不神秘。從公司發(fā)展的內(nèi)部要求看，績效管理是撬動“三項(xiàng)制度”改革的杠桿支點(diǎn)。特別是今年面對新冠疫情，政府連續(xù)釋放為企業(yè)減負(fù)信號，降低電價(jià)是其中的重要內(nèi)容，公司依靠電價(jià)差的贏利空間進(jìn)一步壓縮，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、任務(wù)落實(shí)的有力工具，只會增強(qiáng)，不會減弱。

（二）績效管理是企業(yè)管理的“一把手”工程

對上來說，企業(yè)各級組織的“一把手”是貫徹落實(shí)上級決策部署的第一責(zé)任者和第一被考核人；對下而言，則承擔(dān)著根據(jù)外部宏觀環(huán)境和市場變化迅速作出反應(yīng)，制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)管理方針和政策的重要使命。績效管理是幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，必須由“一把手”親自抓。

（三）績效管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程

績效管理是全員全方位的管理體系，既要管理者自上而下層層分解目標(biāo)，也離不開全體員工自下而上對管理過程的深度參與和情感認(rèn)同；績效管理又是全過程的系統(tǒng)工程，包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、面談與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用等。

（四）績效管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)文化工程

績效管理系統(tǒng)的建立與實(shí)施，既要在企業(yè)內(nèi)部營造業(yè)績優(yōu)先的鮮明導(dǎo)向，培育業(yè)績優(yōu)先的績效文化，形成良性競爭的文化氛圍，又要堅(jiān)持久久為功的文化理念，形成“反復(fù)抓抓反復(fù)”的持久動力，形成鮮明價(jià)值導(dǎo)向，將員工內(nèi)在自覺轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動。

二、績效管理在管理實(shí)踐中的四項(xiàng)舉措

（一）建立“分級分類、權(quán)責(zé)分明”的績效經(jīng)理人制

績效經(jīng)理人是各級組織經(jīng)營業(yè)績的第一責(zé)任人，單位負(fù)責(zé)人是所在單位的績效經(jīng)理人，部門負(fù)責(zé)人是所在部門的績效經(jīng)理人，班組長是所在班組的績效經(jīng)理人。

1.做實(shí)績效經(jīng)理人履職培訓(xùn)。通過履職培訓(xùn)，提升各級績效經(jīng)理人政策理論和實(shí)操技能水平，鼓勵各級“一把手”下沉至工區(qū)、班站所實(shí)施“一把手”講績效專項(xiàng)活動，提高全員績效管理培訓(xùn)工作的關(guān)注度和影響力。

2.做實(shí)“三權(quán)”“四角色”。績效經(jīng)理人要扮演好所屬員工的合作伙伴、教練和導(dǎo)師、考評主體、診斷專家四種角色，同時(shí)行使考核權(quán)、績效工資分配權(quán)和員工發(fā)展建議權(quán)，建立最優(yōu)激勵約束機(jī)制，激發(fā)員工內(nèi)生動力。

3.做實(shí)績效經(jīng)理人履職成效評估。績效經(jīng)理人履職管理以工作職責(zé)為基礎(chǔ)，以流程管控為核心，以成效評估為重點(diǎn)，以激勵應(yīng)用為根本，實(shí)現(xiàn)“績效評價(jià)”向“績效管理”的轉(zhuǎn)型。針對履職規(guī)范、組織業(yè)績和綜合評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行分級，績效經(jīng)理人履職成效評估結(jié)果納入本人年度績效考核，并與干部管理、評優(yōu)評先、薪檔調(diào)整等應(yīng)用直接掛鉤。

（二）健全“橫向到邊、縱向到底”的績效管理考核體系

1.完善“3+2”企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核體系。首先，引入動態(tài)的“績效價(jià)值系數(shù)”和合理的“單位難度系數(shù)”。其中，“績效價(jià)值系數(shù)”體現(xiàn)業(yè)績差距，“單位難度系數(shù)”綜合考量安全風(fēng)險(xiǎn)、工作難易程度等因素[1]。其次，機(jī)關(guān)部門考核在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)、同業(yè)對標(biāo)管理、部門自身建設(shè)的基礎(chǔ)上，增設(shè)“協(xié)同配合”指標(biāo)，提高部門間對重點(diǎn)工作的關(guān)注和支持力度，精準(zhǔn)破除部門之間的專業(yè)壁壘；全面梳理各項(xiàng)指標(biāo)，加大對關(guān)鍵指標(biāo)、弱勢指標(biāo)和重點(diǎn)工作的考核比重，強(qiáng)化企業(yè)管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的“靶向治療”。

2.形成“重點(diǎn)突出、責(zé)任關(guān)聯(lián)”的全業(yè)務(wù)考核體系。黃石公司在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，既設(shè)定基礎(chǔ)工作指標(biāo)，又增加創(chuàng)新指標(biāo)，重點(diǎn)考核安全生產(chǎn)、經(jīng)營服務(wù)、專業(yè)管理?xiàng)l線制度在公司績效管理體系下是否同考慮、同策劃、同實(shí)施，對“紅線”事項(xiàng)實(shí)施一票否決。各級組織和各類人員切實(shí)履行績效合約手續(xù)，企業(yè)負(fù)責(zé)人每年簽訂業(yè)績考核責(zé)任書，員工每年擬定績效協(xié)議書，明確考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)提升工作質(zhì)效。

3.形成“因地制宜、一團(tuán)一策”的差異化考核模式。公司機(jī)關(guān)層面，采用“大機(jī)關(guān)”變成“小團(tuán)隊(duì)”的績效考核分配模式，各部門主要負(fù)責(zé)人根據(jù)內(nèi)部“目標(biāo)任務(wù)制”考核結(jié)果，兌現(xiàn)部門員工績效工資。基層單位層面，因地制宜選擇績效工資分配模式，既有與崗位薪點(diǎn)、考核得分相關(guān)的分配模式，也有與崗位系數(shù)、績效系數(shù)、工作角色系數(shù)等掛鉤的分配方法。一線班組層面，生產(chǎn)類班組通常采用工時(shí)積分或標(biāo)準(zhǔn)定額積分考核，對搶修加班、創(chuàng)新創(chuàng)效等給予獎勵積分；營銷類班組實(shí)施“積分+指標(biāo)”的考核評價(jià)模式，將一線員工承擔(dān)的服務(wù)規(guī)范率、客戶滿意度、基礎(chǔ)運(yùn)維質(zhì)量等績效指標(biāo)納入考評內(nèi)容；全能型供電所推行“責(zé)任包干”制多維度考評，將績效工資與“基本工作積分”“目標(biāo)任務(wù)積分”及“專項(xiàng)重點(diǎn)積分”等維度的積分掛鉤兌現(xiàn)。科級領(lǐng)導(dǎo)人員層面，出臺《科級領(lǐng)導(dǎo)人員績效等級評定操作方案》，完善科級領(lǐng)導(dǎo)人員特別是副職的量化績效評定操作，4人以上副職的單位（部門），由其績效經(jīng)理人負(fù)責(zé)副職績效結(jié)果評定，4人以下的副職上升至公司層面統(tǒng)一進(jìn)行績效排序，在以往正職評價(jià)及部門得分的基礎(chǔ)上增加四個考核要素，采取相對價(jià)值測算，引入標(biāo)幺值概念，與副職所在部室考核得分、機(jī)關(guān)部室績效考核平均分、副職考核得分、機(jī)關(guān)全部副職考核平均分、副職所在部室專責(zé)考核平均分、機(jī)關(guān)部室全部專責(zé)考核平均分6方面相關(guān)聯(lián)[2]。

（三）強(qiáng)化“面向基層、以點(diǎn)帶面”的績效過程管控機(jī)制

1.建設(shè)績效看板，處理好“公平與效率”的關(guān)系。各類班組、團(tuán)隊(duì)通過績效信息系統(tǒng)功能模塊、工作日志（績效日志）等多種工具，按月度對員工的工作業(yè)績進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄和考評，確保客觀精準(zhǔn)評價(jià)。各級績效經(jīng)理人按照績效管理制度要求，組織團(tuán)隊(duì)成員就考核方式、工作量化標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)分方法、績效工資兌現(xiàn)規(guī)則等進(jìn)行協(xié)商討論，將考核分配權(quán)力下放到班組。在執(zhí)行過程中，建立績效溝通與輔導(dǎo)常態(tài)機(jī)制，定期開展績效面談，反饋考核結(jié)果，暢通績效申訴渠道，及時(shí)輔導(dǎo)員工查找問題，制定績效改進(jìn)計(jì)劃；完善績效面談、績效輔導(dǎo)、績效改善、績效溝通等環(huán)節(jié)，強(qiáng)化各級績效結(jié)果公開、公示，推進(jìn)績效管理規(guī)范化運(yùn)行[3]。

2.推進(jìn)示范先行，處理好“局部與全面”的關(guān)系。通過曬、比、評，打造一線標(biāo)準(zhǔn)化考核體系建設(shè)、縣公司管理人員考核、全能型鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所考核、績效工資多元化分配、標(biāo)準(zhǔn)化績效輔導(dǎo)等績效示范點(diǎn)。公司層面分片驗(yàn)收13個績效管理示范點(diǎn)創(chuàng)建成果，遴選5個優(yōu)秀示范點(diǎn)再“回頭”，結(jié)合HRBP試點(diǎn)創(chuàng)建，實(shí)施績效管理交叉體檢。強(qiáng)化績效經(jīng)理人“管業(yè)務(wù)必須管績效”的履職“技能”，發(fā)揮“業(yè)績是干出來的、工資是掙出來的”的激勵“動能”，突顯以點(diǎn)帶面的“效能”優(yōu)勢。

3.開展健康體檢，處理好“短板與改進(jìn)”的關(guān)系。結(jié)合績效管理現(xiàn)狀，每年至少開展一次全員績效管理“健康體檢”活動，對各單位、部門績效管理工作全面評估、全面檢閱，為績效管理工作“問診把脈”，真實(shí)掌握基層績效管理實(shí)際，精確查找工作難點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)。針對體檢報(bào)告反饋的問題和意見，按照“對事不對人”的原則，認(rèn)真查找原因、明確責(zé)任主體，落實(shí)整改方案、完善整改措施，針對性地加強(qiáng)“鍛煉”、增進(jìn)“健康”，為公司經(jīng)營管理提質(zhì)增效做貢獻(xiàn)。

（四）打造“績效優(yōu)先、剛性應(yīng)用”的績效結(jié)果應(yīng)用機(jī)制

1.與績效薪酬分配硬掛鉤。將公司季（年）度組織業(yè)績考核結(jié)果關(guān)聯(lián)其員工績效等級比例，對業(yè)績排名第一的部門（單位），A級員工比例上浮1%- 5%，C級及以下員工比例下調(diào)1%- 5%；對業(yè)績考核排名倒數(shù)第一的部門（單位）A級員工比例下調(diào)5%，C、D級員工占比不低于20%。A級團(tuán)隊(duì)排名靠前10%的B級員工績效薪酬按同層級A級員工兌現(xiàn)；C級團(tuán)隊(duì)排名靠后10%的B級員工績效薪酬按同層級C級員工兌現(xiàn)，讓員工績效與組織業(yè)績關(guān)聯(lián)更加緊密。同時(shí)，設(shè)置單位難度系數(shù)，將績效工資與單位難度系數(shù)、組織績效得分掛鉤，拉開安全責(zé)任大、業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)的一線生產(chǎn)單位與后勤輔助單位間的天然差距；下放績效考核分配權(quán)，督導(dǎo)各基層單位完善內(nèi)部收入分配機(jī)制，將班組的績效工資總額與班組績效、工作難度、定員配置掛鉤，提高安全責(zé)任重、勞動強(qiáng)度大、工作環(huán)境艱苦的核心業(yè)務(wù)班組收入水平。

2.與崗位調(diào)整硬掛鉤。結(jié)合各專業(yè)工作績效、人員配置效率及崗位工作分析等情況，因地制宜實(shí)施組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，重點(diǎn)選取電網(wǎng)建設(shè)、運(yùn)維檢修等專業(yè)，研究機(jī)構(gòu)重組優(yōu)化方案，分別在主業(yè)、集體企業(yè)探索建立集約高效的人力資源共享服務(wù)中心和財(cái)務(wù)集中核算中心，著力提升相關(guān)專業(yè)的人力資源配置效率。將定員配置進(jìn)一步向生產(chǎn)一線、核心業(yè)務(wù)傾斜，支持綜合能源服務(wù)等新業(yè)態(tài)發(fā)展。將各單位平均人數(shù)與定員水平、人才當(dāng)量與公司平均水平、人員流入（出）、進(jìn)行比較，調(diào)控各單位薪點(diǎn)工資總額。

3.與干部選用硬掛鉤。營造“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻(xiàn)”的市場化氛圍，將績效結(jié)果作為干部選拔任用的重要依據(jù)，2018- 2019年度，黃石公司共提拔科級干部29人，聘任管理人員五級職員10人，其上年度績效均在B級及以上。科級干部近三年績效考核積分均在4.5分及以上，其中在5分及以上的有21人，占比72.41%；五級職員近三年績效考核積分均在5分及以上，其中5.5分及以上7人，占比70%，讓“積分越高、空間越大”成為一種個人發(fā)展的新常態(tài)，樹立良好的選人用人導(dǎo)向。

三、關(guān)于績效管理提升及下一步舉措的四點(diǎn)思考

（一）強(qiáng)化全員意識，不斷提升人力資源管理水平

當(dāng)前國有企業(yè)中的人力資源管理，往往側(cè)重于“管理形式”，下一步要進(jìn)一步強(qiáng)化全員人力資源管理意識，以績效管理為杠桿，撬動人力資源優(yōu)化配置和全員人力資源管理，破解績效管理不平衡、人力資源部門單打獨(dú)斗等系列問題。必須促使安全、運(yùn)檢、營銷各個專業(yè)都參與到人力資源管理中來，從頂層設(shè)計(jì)、專業(yè)需求、人員結(jié)構(gòu)上做好人力資源規(guī)劃。

（二）把握“關(guān)鍵少數(shù)”，充分發(fā)揮績效經(jīng)理人作用

推進(jìn)全員人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)就是把握關(guān)鍵少數(shù)，下一步要將績效經(jīng)理人推動人力資源管理的好壞作為每一級管理者的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過講課講座、巡檢巡查、示范點(diǎn)建設(shè)等手段，加強(qiáng)跨部門、跨區(qū)域的交流學(xué)習(xí)，充分分享績效管理心得，促進(jìn)全員績效管理意識均衡發(fā)展，促使每一個管理者認(rèn)真學(xué)習(xí)、深入思考、自覺運(yùn)用績效管理工具，讓公司管理能夠更加科學(xué)、更加高效。

（三）凝聚改革共識，縱深推進(jìn)績效價(jià)值導(dǎo)向入腦入心

隨著電力體制改革進(jìn)入深水區(qū)，國家電網(wǎng)公司的改革壓力、競爭壓力、成本壓力不斷增加。要進(jìn)一步將改革融入群眾的血脈，更加強(qiáng)調(diào)每一名員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值，價(jià)值評價(jià)中要更加關(guān)注有效輸出。要把“有沒有達(dá)成責(zé)任結(jié)果、有沒有達(dá)到服務(wù)要求”的績效意識，深植于員工內(nèi)心，引導(dǎo)每一名員工站在自己的崗位上，結(jié)合自身的工作實(shí)際，主動去思考，國家電網(wǎng)公司倡導(dǎo)什么、反對什么，自己應(yīng)該干什么？鼓勵員工做有益于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工作，有價(jià)值、有輸出富有成效的工作，使員工在企業(yè)發(fā)展中，享有收獲感和成就感。

（四）因地制宜，全面促進(jìn)績效文化落地生根

績效管理往往會忽視水土不服的問題，要繼續(xù)強(qiáng)化以人為本的管理思維，破解誤把績效管理當(dāng)成“萬能藥”和“一套制度管天下”的問題，通過優(yōu)化績效管理、薪酬分配、人力資源優(yōu)化配置等多種手段，建立員工與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一致的利益驅(qū)動體系，推動員工與企業(yè)形成命運(yùn)共同體，真正使企業(yè)的發(fā)展與員工的成長合二為一、相融并進(jìn)，實(shí)現(xiàn)員工把公司的事當(dāng)作自家的事，贏取職工群眾對績效管理的廣泛認(rèn)可和贊同。

參考文獻(xiàn)：

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