“集團化管控、板塊化經營、專業化管理”管控模式在霍州煤電集團公司的探索與實踐

張軍鋒

[摘 要] 對于一個龐大的企業集團而言，如何進行管理固然很重要，但如何通過戰略規劃、資源集聚、價值鏈控制、權力安排等進行體系性的控制，則顯得更為重要。發揮控制體系的作用，尤如通過設計一個生物體的DNA來深遠影響這個生物體未來的行為一樣。文章以霍州煤電集團公司“集團化管控、板塊化經營、專業化管理”管控模式的探索與實踐，期望能為相似地域條件下的同行業企業提供有益參考和借鑒。

[關鍵詞] 控制體系 集團化管控 專業化管理

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

一、實施背景

霍州煤電集團有限責任公司是一家擁有60余年發展史的國有重點煤炭企業，自1958年成立以來，經歷了艱難起步、徘徊停滯、整頓奠基、困境抗爭、科學發展等發展階段。特別是步入科學發展時期后，霍州煤電集團以敏銳的市場嗅覺和顧全大局的政治擔當，抓住機遇，乘勢前進，果斷實施“南下北上”“東進西擴”的發展戰略，分別在1997年、2002年、2008年、2011年邁出了四次較大的戰略擴張步伐。經過多年自我積累，滾動發展，從當初偏居霍州一隅、單一煤礦產業、人數僅數千人的一家地方小型煤炭企業，成長為地跨山西省5市11縣、年煤炭產能逾2000萬噸、煤電材產業鏈基本構建、職工總數5萬余人、資產規模超700億元、年營收達200億元以上的晉南地區最大國有企業和晉中煤炭基地最大能源企業。

進入新時代以來，母公司山西焦煤集團順應發展新常態，搶抓煤炭市場觸底回暖的利好機遇，對外牽頭成立了“中國焦煤品牌集群”、發布了“中國煉焦煤價格指數”、運行了“焦煤在線大數據交易平臺”，不斷擴大品牌影響力，增強行業主導權；對內提出了構建“集團化管控、板塊化經營、專業化管理”管控模式的課題，要求各子公司明確產業定位，進一步建立不同類型子公司的管控模式，在山西焦煤“一盤棋”思想下，充分發揮子公司、礦廠單位的能動性。

霍州煤電集團將運行多年的“區域公司+專業化”管控模式與焦煤課題要求有效銜接，因地制宜，因時制宜，賦于其新的內涵，使集團管控模式更富生命力和競爭力，為霍州煤電集團邁進高質量發展階段插上了騰飛的翅膀！

二、主要做法

山西焦煤集團作為霍州煤電集團的行政上級和控股母公司，根據形勢任務的變化，制定了《2019- 2021年三年改革創新、轉型升級行動綱要》，該綱要也就是未來一段時間的階段性發展戰略。霍州煤電集團為了更好地與上級戰略接軌，實現自身的發展目標，結合本企業實際，制定了“以煤為主，轉型升級”的戰略路徑和“全面打造高質量發展的5000萬噸級現代化百年霍煤”的戰略目標。企業一系列立足當前著眼未來的戰略考量，為管控模式的研究確立提供了基本遵循。

一個富有競爭力的企業管控模式要保證制衡性、激勵性、約束性及協調性的統一和兼顧，霍州煤電集團公司深入剖析企業跨地域、高速度、多元化發展面臨的挑戰，以“集團化管控、板塊化經營、專業化管理”為基本模式，從頂層設計對集團公司、區域公司、專業化公司進行重新定位和職能賦予。

所謂集團化管控，就是集團層面對整個企業所有資源要素進行統籌兼顧、集中管理，正確處理集權與分權的關系、上層與基層的關系，調動組織內部各級管理者的積極性，使之相互協調配合，強化并幾何級放大企業的整體功能；集團化管控的首要任務是戰略統籌、整合資源，一盤散沙、“諸侯割據”的局面難以形成協同優勢。作為集團總部的“大腦”，必須站在戰略的高度，對下屬企業這些“手腳”指揮調度，擰成一股繩，下成一盤棋，形成“1+1﹥2”的集團化協同作用和母合效應；明確集團總部為戰略決策中心和資源調度中心，本著經濟、高效、務實、有利的原則，對各類資源優化配置，使有限資源最大限度發揮作用。總之，集團總部是下屬公司強有力的指揮部，承擔的管控功能有戰略規劃、目標分解、戰術指導等，根據需要不一而足，其中戰略管控、人力資源管控和財務管控是集團化管控最重要的體現。

所謂板塊化經營、專業化管理，就是負責某一地域的區域性公司和經營某一特定產業的板塊化或專業化公司，這一層級為集團公司的二級子公司。霍州煤電集團的主業是煤炭產業，煤礦生產時刻面臨水、火、瓦斯、煤塵、頂板等自然災害的威脅，是與大自然做斗爭的高危行業。為強化集團公司對所屬煤礦的綜合控制，根據地域的不同，于霍州本部之外，在臨汾市洪洞縣設立山西汾河焦煤股份有限公司、在呂梁市方山縣設立呂梁山煤電有限公司、在呂梁市臨縣設立呂臨能化有限公司、在忻州市靜樂縣設立晉北能化有限公司、在運城市河津市設立晉南煤業有限公司共五個區域公司。區域公司在集團公司授權范圍內對所轄區域內的煤礦和相關產業，行使安全管理、生產建設、外事協調、兼并重組四項具體職能，定位為集團公司的利潤運營中心，其直接管轄的礦廠單位為集團公司的成本控制中心。

同時，鑒于部分領域多年積累較為優勢的產業基礎，兼顧個別企業轉型發展需要，設立了建筑建材、機械修造、發供電、煤炭貿易、設備租賃、多種經營、設計咨詢、工程監理、文化傳媒、技術支撐、煤礦防治水、井下快速搬家、鐵路運維等多個專業化公司。區域公司和煤礦專心做煤炭主業，專業化公司或板塊化公司跟進配套服務，形成了各產業之間分工協作的良性發展態勢。

三、實施效果

斗轉星移，滄海桑田。從1958年到2018年，霍州煤電集團經歷了一甲子歲月洗禮。60年的積淀讓企業由一座地方小礦茁壯成長為中國最大煉焦煤企業——山西焦煤集團的重要子公司，無論是產能規模還是內涵質量，都在山西焦煤集團中占據三分天下有其一的重要位置。與成立之初相比，企業的整體面貌發生了翻天覆地、脫胎換骨般的巨變。

截至2018年底，霍州煤電集團下轄控參股子公司和分公司79個，其中下轄二、三級子公司64個，分公司15個。擁有汾河焦煤、呂梁山煤電、晉北能化、晉南煤業、呂臨能化五個區域公司及鑫鉅煤機、云廈建筑、霍源通新產業、凱興公司、供電公司、物業服務等專業化板塊公司，逐步形成了煤炭為主、多業并舉的產業布局，發展為集煤、電、建筑、建材、制修等多種產業于一身的大型現代化煤電集團；煤炭主業現有礦井27座，洗煤廠7座，初步形成了以生產礦井為主體的基礎區，以建設礦井為主體的增長區，以基建礦井為主體的戰略區的“三區”發展格局。

霍州煤電集團能夠從小到大、由弱變強，越來越呈現出盎然的生機和蓬勃的活力，主要得益于國有企業的背景，憑借“積極進取、年年上臺階”企業文化的引領和歷代霍煤人自強不息、拼搏奉獻得來的。巨大的發展成就也充分說明了多年實行的“集團化管控、板塊化經營和專業化管理”管控模式的科學、合理和有效。

（一）集團化管控的四大顯著優勢

1.保持戰略定力。綜合國際國內能源行業各種信息，雖然近年來各類新能源在總體能源中的占比逐年提高，但受技術制約、成本因素以及新能源自身的稟賦影響，考慮我國“少油缺氣富煤”的能源賦存，煤炭在我國能源結構中的主體地位長期難以改變。基于這一基本判斷，作為以煤炭產業為主的企業集團就會胸有成竹、步履沉穩。煤炭生產與加工是霍州煤電集團的主業，是企業賴以生存和發展的本與根，多年來一直扎根煤炭行業，積累了豐富的人才、技術和管理經驗，是企業最擅長的行業領域。無論外部環境如何風云變幻，不管宏觀政策如何調整影響，企業堅持“專業的人干專業的事”的理念，保持足夠的戰略清醒和戰略定力，堅決抵住其他產業發展的誘惑和沖動，始終奉行“以煤為主、轉型升級”發展戰略不動搖，指引全集團首先是心無旁騖、專心致志做好煤炭主業這篇大文章，其次才是煤炭生產加工利用鏈條相關的關聯產業，除此之外的其他產業和領域不過多涉足。

2.夯實企業管控主動權。霍州煤電集團這艘航母在市場經濟的大海中揚帆遠航，首要考慮的是掌舵把向。集團化管控最關鍵的問題，是通過確定的方式和手段，將整個企業的管控主動權牢牢抓在手上。霍州煤電集團積極探索集權與分權的關系，堅持“有所為、有所不為”，該統則統、宜放則放、統放結合，突出產品統銷、物資統購、設備統調、資金統籌、工資統控、人員統配，重點管好人、財、物等關鍵要素，實現集中統一合理化配置資源，最核心的是將人力資源（人事和工資）、財務（投融資和回款資金分割）、計劃（生產經營指標制定和重點工程計劃下達）、物資供應（大材、配件、采掘核心裝備采供）等核心職能牢牢抓在手上，這也是總部機關存在的價值。順應企業高質量發展的新變化，通過層層簽訂契約化合同，集團公司將向下的考核體系做了相應微調，突出營業收入、利潤、資產負債率、資本保值增值率等關鍵指標考核，適應了近年來煤炭市場向好的外部環境變化，樹立了由管資產向管資本轉變的管理導向。

3.集中力量辦大事。這是集團化管控的先天優勢，其優越性在于能夠做到全集團一盤棋，集中力量，保證重點。

千方百計攻堅證照手續。組織全集團最具優勢的人力資源，抓住有利的外部環境和政策機遇，集團領導身先士卒以上率下，采取超常規激勵措施，以及承辦人員堅韌不拔的毅力和雖苦不悔的境界，保障煤礦證照手續辦理取得鼓舞人心的重大進展，不僅現有生產建設礦井實現依法合規運營，尤其是陸續取得了譚坪一期400萬噸煤礦、中峪500萬噸煤礦、龐龐塔1000萬噸煤礦核準手續，讓正處于“爬坡過坎、負重登高”困難期的企業，看到未來勝利的曙光。

集中力量快推重點項目。今天的項目就是明天的發展，霍州煤電集團視重點煤礦項目建設為生命工程，以釘釘子精神，舉全集團之力，對項目推進需要的人力、物力、財力給予充分傾斜，特別是2011年- 2015年煤炭市場下行期間，想盡一切辦法保證重點工程推進不停頓、重要項目建設不止步，其中一個重要標志是，龐龐塔千萬噸煤礦2014年具備生產條件，實現依法合規即可投入生產，發揮特大型煤礦項目的龍頭帶動作用，對區域內循環經濟產業園區的發展形成關鍵支撐。

傾盡所能努力改善民生。踐行全心全意為職工謀福祉的辦企宗旨，急職工所急，想職工所盼，進入“十二五”以來，采取自有土地插建、棚戶區改造、沉陷區治理等方式累計建設住房8000余套。克服老礦瘦身退出、停緩建整合礦井人員分流等困難，安置職工子女1萬余人實現就業。投資購買更新、更安全、更舒適的通勤車，下大力氣實施礦區凈化、亮化、美化、綠化工程，滿足職工與時俱進的民生需求，提高了廣大職工的幸福感和獲得感。

4.妥善應對變化情況。面對國家行業政策調整、外力不可抗拒因素、依靠區域公司或板塊化、專業化公司一己之力無法解決的“非常”情況，進一步凸現集團化管控統籌統攬的重要地位和“壓艙石、穩定器、定盤星”的作用。譬如：

穩妥推進“壓減”工作。2017年9月，上級下達了“壓減”工作任務后，霍州煤電集團按照“煤業單位暫不考慮，非煤單位區別對待，主要考慮整合規模較小、沒有市場競爭力的非主業板塊小型企業，先易后難、動態中調整”的工作思路， 2018年末完成12個法人的“壓減”任務，徹底取消了四級公司，縮短了管理鏈條，減少了管控風險，有效實現了“瘦身健體”。2019年壓減對象為煤業單位中長期虧損、扭虧無望或長期處于停產停建狀態的“僵尸企業”和殼企業。

有序實施“僵尸企業”出清。2018年3月，山西省國資委下發了關于省屬企業所屬“僵尸企業”出清的工作安排，霍州煤電集團堅持問題導向，明確了出清工作總體實施方案。出臺就業創業扶持政策，促進職工再就業或自主擇業，除礦井所需留守人員外，其余人員均妥善轉崗；通過調劑、租賃、出售、轉讓等方式，盤活閑置的設備、材料、場地等有形資產，同時積極申請專項獎補資金，對接內外部單位處置產能指標，確保標的出清企業各類資產利用效益最大。

應對部分煤礦“兩區”退出。2018年7月，山西省國土資源廳下發了“兩區”（自然保護區、重點泉域）礦業權退出政策，霍州煤電集團涉及的6座礦井，對全井田境界與郭莊泉域重疊的團柏煤礦予以關閉，其余5座礦井調整井下采掘部署和辦理相應的礦業權變更登記。霍州本部另一座礦井豐峪煤業由于資源枯竭實施關閉。礦井關閉后，債權債務處置、企業轉產、人員轉崗是單個礦井無力解決的，集團公司通過綜合運籌，礦井關閉后生產生活秩序基本穩定，面臨的系列問題基本得到妥善處置，實現了平穩過渡。

此外，在突發的安全、環保、穩定和公共事件面前，集團公司層面還可以利用強大的管控力量，對所屬各層級、各類單位的所有資源要素進行統籌統攬，及時反應，高效妥處，將相關風險隱患化解在萌芽狀態，確保企業改革發展事業穩健向前。

（二）板塊化經營、專業化管理的兩大發展趨勢

1.集團性思維、區域化發展

集團性思維可以充分發揮霍州煤電集團整體優勢，使公司的各種資源和企業文化得到優化配置和傳播，區域性發展的核心是延續創業精神、培植創新文化，使霍州煤電集團快速融入當地經濟社會，調動分布在不同地域的所屬單位積極性，迅速擴大規模，防范地域性經營風險，保持企業長期穩定發展勢頭。

擔負重任，態勢良好。區域公司是集團公司戰略意圖在不同地域實現的主要載體，負責集團公司在本區域內的煤礦、選煤廠、電廠及相關產業管理，作為集團公司改革發展的橋頭堡、排頭兵、試驗田，首要任務是抓好煤炭主業的發展。五大區域公司扎根不同地域，積極適應當地獨特的自然和人文社會環境，認真履行安全管理、生產建設、外事協調、兼并重組四項基本職能，盡管相互之間發展不平衡，但整體態勢良好。

戰略反哺，有序接替。區域公司所處的發展階段不同，其肩負的歷史使命也不盡相同。霍州本部由于服役時間久、戰線長效率低、人員多效益差、企業辦社會負擔重，必須依賴集團公司補貼才能維持正常運轉。山西汾河焦煤股份有限公司所屬煤礦經過多年開采，優質的上組煤資源所剩不多，在煤炭市場高位運行期間勉強持平經營。以上兩公司通過設法外擴資源、優化設計精采細采等，走煤礦“減、優、綠”的發展路子，盡量延長服務年限，提高生產效率和經營效益；呂梁山煤電有限公司、呂臨能化有限公司、晉北能化有限公司、晉南煤業有限公司四個區域公司由于成立時間較晚，資源儲量可觀，發展潛力較大，是集團公司現階段較為穩定的利潤源，對霍州本部和汾河焦煤公司形成有力的戰略反哺。待本部和汾河焦煤公司所屬礦井產能萎縮、資源枯竭、礦井關閉后，即將步入建設生產階段的1000萬噸龐龐塔、500萬噸中峪、一期400萬噸譚坪、500萬噸桑峨等大型礦井將成為有力接替，承接轉移出來的人員、技術和裝備，實現礦井接替乃至礦區接替的良性發展。

稅收籌劃，效益最大。鑒于霍州本部虧損單位較多、域外區域公司盈利能力較強的實際，嘗試將本部火力發電已經關停、正在開發新能源業務且處于虧損狀態的煤矸石熱電廠，整體劃轉呂梁山煤電有限公司，在依法合規的前提下，通過籌劃，合理避稅，保證了集團公司利益最大化。

2.市場性思維，板塊化、專業化運作

非煤產業專業化運作。現階段集團公司的發展戰略是“以煤為主，轉型升級”，其中“以煤為主”的戰略任務主要由區域公司擔負，“轉型升級”的戰略任務由板塊化公司、專業化公司承擔。為避免同質化競爭，強化資源集聚，握指成拳，合力攻堅，做精做優非煤產業，堅持一個產業由一個板塊化公司或專業化公司來做，形成了云廈建筑、鑫鉅煤機、霍源通新產業、豐峪煤業等四大板塊公司，以及煤炭貿易、設備租賃、煤礦防治水、霍汾設計、霍恒監理、品墨文化、凱碩傳媒、物業服務等專業化公司。結合老礦轉型、人員分流、產業轉型布局需要，后期還將著力打造環境綜合治理、鐵路運維、礦井生產服務等特色服務公司。

積累實力謀求更高水平發展。集團公司堅持“只保護市場、不保護價格”原則，給予板塊化公司、專業化公司內部市場保護政策，悉心培育，塑造品牌，努力積蓄人才、技術、裝備力量，逐步占領外部市場；當前，凱碩傳媒的動漫產業在重工業領域研發應用、設備租賃的融匯聯設備租賃電子商務平臺、“鑫鉅出行”的“互聯網+”租車產業等發展態勢良好，已成長為市場競爭力較強、在局部區域具有一定影響力的亮點企業，成為霍州煤電集團實施“轉型升級”戰略的靚麗名片；經過一個時期的孵化，具備一定實力后，考慮引入戰略投資者，聘請職業經理人，通過資本運作籌劃新三板上市乃至主板上市，幾何級放大資本融通功能，推動板塊化公司或專業化公司邁入發展快車道。

專業機構發揮專門作用。首先是充分發揮董事會下設的發展規劃和發展戰略研究、投資審查論證、資金運營管理、機構編制、薪酬與考核、審計與風險控制六個專業委員會決策咨詢、把關和建議作用；同時，高度重視并發揮價格管理委員會、招標采購管理委員會、物資采購管理委員會、減虧扭虧領導組對非煤產品價格界定、招投標、物資采購等各方面業務的指導、把關、監督作用，確保專門機構專業作用發揮到位。

“集團化管控、板塊化經營、專業化管理”之間相互融合，互為促進，是一個有機統一的聯合體。站在新的起點，霍州煤電集團公司將一以貫之保持“以煤為主、轉型升級”戰略定力，著力推進企業由規模數量型向質量效益型轉變、傳統業態向新型業態升級、產品經營向資本運營跨越，努力打造高質量發展的5000萬噸級現代化煤電集團。

進入新時代以來，中國經濟的增長速度放緩，伴隨著國際貿易沖突的“不期而至”和“新冠疫情”的突然襲來，企業面臨的內外部發展環境發生變化并長期處于動態變化中，要求企業必須以發展的眼光看待自身管控模式的適應性。希望霍州煤電集團公司在“集團化管控、板塊化經營、專業化管理”管控模式上的宏觀探索與實踐，能為相似地域條件下的企業提供有益參考和借鑒。