差異化戰略管理
——基于海底撈模式

(西南大學經濟管理學院 重慶 400715)

一、四川海底撈餐飲股份有限公司介紹

四川海底撈餐飲股份有限公司(以下簡稱“海底撈”)由張勇于1994年在四川簡陽創立。自成立之日起，海底撈一直以“服務至上”為理念，始終從顧客體驗出發，創新性地為顧客提供愉悅的用餐服務，受到了社會消費者的贊譽。海底撈堅持一次性調料和熬制鍋底，注重原料和食品安全，成功將海底撈運營成為以經營川味火鍋為主、整合各地火鍋特色為一體的跨省直營餐飲火鍋品牌。截止2019年底，海底撈已在全球各地設立768家直營門店，擁有5473萬會員和十萬名員工。

目標客戶與商業藍圖：火鍋往往容易成為好友聚餐的首選。圍繞火鍋團團而坐，觥籌交錯，把酒言歡。因此，海底撈的目標顧客是愛社交的中青年消費者，海底撈通常把店鋪開在一二線等經濟較發達城市中心的熱鬧繁華街區，因為市中心交通便利，客流量大，氛圍熱鬧，有利于企業的持續經營。

二、戰略環境分析

(一)宏觀環境分析

首先是宏觀政治環境，新修訂的《中華人民共和國食品安全法》出臺，有利于加強食品業在衛生、安全等方面的監管，引起餐飲企業對食品安全的重視，規范衛生問題；從經濟環境而言，2019年中國恩格爾系數為28.2%，連續8年降低，達到聯合國規定的20%～30%的富足標準，消費者對飲食的消費觀念逐步由注重價格向注重質量轉變；社會文化方面，隨著生活壓力越來越大，出門就餐節約時間和精力，而且往往能夠享受更好的口感，受到越來越多的消費者的青睞。從技術因素分析，隨著互聯網技術的發展，外賣服務行業興起，一套完善的“網絡下單，騎手配送，顧客確認收貨”的高效系統建立，有效配合了餐飲業的擴張。

(二)行業環境分析

1.供應商的討價還價能力

海底撈在與供應商議價方面具有較大優勢。一是因為海底撈有四個大型物流中心和一個原料生產基地，規模龐大，能自我滿足部分需求；二是海底撈是火鍋行業領頭羊，所需原材料龐大，為了爭得原材料的供應權，供應商往往愿意給出最低價。因此，供應商在與海底撈議價時，往往難以占據有利地位，海底撈能在原料供應的價格方面占據較大優勢。

2.購買方的討價還價能力

餐飲行業種類繁多，競爭激烈，消費者選擇權極大，因此討價還價能力很強。然而，海底撈的主營產品是火鍋，優質味美，受到消費者歡迎。同時，海底撈獨具特色的服務也使其在餐飲行業中保持著極大的優勢，形成了“品牌效應”，吸引了大批忠實的消費者。因此，購買方的討價還價能力難以對海底撈造成較大壓力。

3.替代品的替代威脅

餐飲業的不同產品之間，同類產品的不同企業之間都具有較強的替代品威脅。火鍋作為需要坐下花較長時間享用的美食，其主要替代品為肯德基、必勝客等快餐行業，它們對上班族和學生有強烈的吸引力。而在火鍋企業之間，海底撈早以獨具一格的服務吸引大批消費者，在同類企業中處于領先地位，可火鍋在食品行業中同質化現象嚴重，加上火鍋本身不具有較大技術性，例如海底撈的紅湯、清湯鍋底與其他企業雷同，這會加劇行業競爭。總的來說，海底撈容易受到行業內替代品的壓力。

4.潛在進入者的威脅

火鍋餐飲的產品差異化程度不大，所需資本投入相對較低，加上火鍋本身受到消費者歡迎，這使得火鍋成為眾多從業者試圖挑戰的行業。同時，盡管我國的餐飲業以較快速度迅速壯大，但仍以中小型、影響力小的企業居多，在國內國外極具影響力、能夠起到引領作用的企業很少。這一情況給餐飲企業的發展壯大營造了很大的上升空間，也意味著會有更多的競爭者進入市場，加劇競爭，海底撈所面臨的競爭對手也將更加復雜化、多樣化。

5.現有競爭對手的競爭

一般在餐飲行業中規模較大、知名度高、影響力大的連鎖企業之間競爭比較激烈，而競爭基本圍繞企業產品、服務水平以及餐廳環境展開。火鍋中，小肥羊、小天鵝等品牌也有一大批忠實消費者，盡管海底撈憑借個性化服務在火鍋行業取得第一名這個領先位置，但同行企業競爭對海底撈是有一定影響的。

(三)內部環境分析

1.文化

(1)對顧客。火鍋產品具有較強的同質性，彼此之間很容易被替代。因此，在地理位置、用餐環境、火鍋口味、價位相差無幾的情況下，海底撈從服務上另辟蹊徑，以優質的服務在競爭中殺出重圍。海底撈的創始人張勇說道，客人是一桌一桌抓起來的。海底撈員工為顧客提供的服務遠遠超過顧客的需求。海底撈通過提供細致入微的服務，例如顧客排隊等餐時提供的美甲，用餐時提供的手機包裝袋、橡皮筋等，形成了自身的核心競爭力，吸引眾多顧客。

(2)對員工。打造以人為本的文化。一是充分的信任與合理的授權。門店的服務人員可以自己決定是否給顧客打折或免單，店長更是有30萬元以下開支的簽字權。正是因為如此，海底撈的員工在面臨緊急狀況時，不用向上級層層請示，節省了時間、提高了效率，還滿足了顧客多樣化的需求。二是家庭氛圍濃厚，張勇提出“把員工當成家人”、“員工比顧客重要”的理念，海底撈員工的工作流動率低、收入高、住的也是正式的職工公寓，這是海底撈相比傳統餐飲業的特色之處。

2.品牌

消費者在選擇餐廳時，除了考慮餐廳的食品質量、味道、就餐環境外，更加看重餐廳的品牌。想要競爭激烈的餐飲行業中立足，樹立良好的品牌資源、擴大其品牌影響力是極其重要的。海底撈自公司成立以來，企業規模、員工數量都在不斷地擴大，加上優質的產品、個性化的服務以及良好的管理模式使四川海底撈餐飲股份公司贏得了豐富的品牌資源，在廣闊的消費者市場上獲得了良好的口碑。

四川海底撈餐飲股份公司榮獲的品牌榮譽

2.4 SWOT

機遇威脅借互聯網技術發展進行網絡營銷我國餐飲行業發展前景較好人們消費觀念的轉變,青睞高品質餐飲國內餐飲市場涌現許多火鍋品牌西方餐飲進入中國市場優勢劣勢特色的人性化的服務優質的品牌食材新鮮質量好企業規模大,資金雄厚產品種類較單一價格偏高員工培訓成本高

三、競爭戰略選擇與實施

差異化戰略指的是企業生產的產品或提供的服務與同行業競爭對手有顯著差別，而正是這種差異成為了企業的特色，為公司帶來獨特的企業價值。海底撈成為國內火鍋行業的領導者，主要是由于實施差異化戰略。

海底撈有別于行業內眾多企業，主要是因為服務的差異化。海底撈發自內心的對顧客的尊重和極致的服務為顧客提供了巨大的滿足感，這是海底撈的核心競爭力所在。除此之外，海底撈還采取營銷差異化來配合服務差異化的實現。

(一)服務差異化

大多數餐廳都能為顧客提供舒適的服務。可將服務上升到極致，才真正能夠以“服務”吸引到消費者，在他們心中留下深刻印象。海底撈以其“變態服務”聞名，顧客能夠在海底撈享受到極致的服務體驗、細致入微的服務內容，從而得到超出預期的服務感受。通過細心入微的服務和對消費者的尊重，海底撈迅速拉近自身和顧客心靈的距離，從而擁有了一大批忠實的顧客群體——“撈粉兒”。

需要注意的是，極致的服務有時也會給一些顧客帶來一定壓力，剛進店消費的顧客會對海底撈的服務有新奇的感覺，但時間一長就會覺得這種服務是一件很平常的事了。海底撈應在原有服務特色的基礎上，適當地收斂服務，避免過度服務給顧客心理上造成的壓力，而是要學會滿足顧客的心里需求，不同情況下采取不同的方式去服務。

(二)營銷差異化

海底撈的營銷方式是口碑營銷，這是它區別于其他餐飲行業的重要特點。在現在大多數企業靠廣告、網絡熱詞熱搜等等提高知名度的流量經濟時代，海底撈始終堅持以口碑為主，輔以網絡媒體的宣傳。創始人張勇曾經說：“所謂特色就是你比別人多了一點點，而這一點點為海底撈贏得了口碑。”通過消費者的口口相傳，海底撈吸引了越來越多的顧客，并通過優質的服務將他們轉化成忠實的消費群體，進一步擴大了它的顧客群體和口碑效應。同時，由消費者親身經歷做出的口碑宣傳往往更加真實、可信，更容易引起其他消費者的興趣與共鳴。另外，口碑效應再次凸顯了海底撈優質的服務，其“服務至上”的經營理念進一步在消費者心中得到鞏固。

(三)海底撈的重要資源

海底撈需要具備餐飲店最基本的資源。一是有形資源，如店鋪、原料基地、物流中心、人力資源等；二是無形資源，包括公司文化、企業組織架構、品牌資產等。其中，最重要的應該是人力資源。海底撈以公司的人才為核心，進行各項資源的整合與配置，尤其是公司打造的優質服務更是全程與人力資源結合，起到了雙向的優化作用。

四、競爭優勢的保障措施

(一)進一步完善人力資源體系

海底撈應加大員工的培訓力度，加強他們對工作觀念的認知，將企業文化和企業追求融進員工們的心中，強調公司的福利制度，做到以人為本的管理。海底撈還應建立績效考核體系，讓業績落后的員工感到危機感，讓能力強、工作出色的員工得到及時的激勵，同時讓所有員工認識到自己的不足，看到未來的上升空間。

(二)加強企業文化建設

海底撈應在美化工作環境、滿足員工的生理與安全需求的物質層建設基礎上，著力建設企業的制度文化，將文化固化為制度，保障文化的推行。此外，海底撈應大力建設其以人為本的精神層面的文化，把員工放到企業發展的核心位置，切實關注員工的需求與利益，相信員工，尊重員工，使員工行為是和企業發展目標一致，才能形成強大的凝聚力，為企業發展注入精神動力。

(三)提升食品安全管理水平

近年來很多餐飲企業頻繁曝出了在食品安全上出現的問題，國家對食品行業的安全問題越來越關注。海底撈應在食品采購、食品加工環節以及服務過程中加強監督，在每一個細節中反復排查，真正做到準確無誤，保證食材的質量。

五、結語

海底撈雖然在食物、價格方面并不具有明顯的競爭優勢，但是通過提供差異化服務，為消費者提供極致的服務體驗，這也是海底撈核心優勢所在。為了保持行業的領導者位置，海底撈應該在基本的食品安全基礎上，繼續發揚以人為本的管理文化，完善人力資源體系，做到個性化服務持續更新，還要提高創新能力，在產品、服務方面不斷創新，將優勢轉化為企業的核心競爭力。