跨越疫情，持續激發新生代的源動力
——新時代下新生代培養方式之探討

傅鈞彪

一、曾被質疑的新生代及其特征

自古以來，上下輩的代溝一直存在，上輩看不慣下輩的處事行為，就會說：“一代不如一代”；而下輩也會嫌棄上輩的知識老朽和視野局限。

每個年代的人都有著各自的時代特征。幾曾何，開始出現了“90后”標簽（在這之前，是不常見以出生年代作為專屬標簽的），那是因為時代的快速發展和變化，90后的思想與理念與其之前的人有很大的不同。一般而言，90后是60后的子女。60后曾遭遇特大自然災害，知道吃不飽、穿不暖的滋味，后遇恢復高考和改革開放，在上世紀末成為容易獲取財富的一族，他們主觀上想讓獨生子女的90后多享受一些，客觀上又具備經濟實力。于是，這些生長在“4-2-1倒金字塔家庭”的獨生子女，既占據著家庭中心位置，又恰遇互聯網的快速發展時代，受西方價值觀影響，造就了新生代的“斷代性特征”。如果說90后自小成長在PC網絡時代，隨后出生的00后則成長于中國移動網絡時代，是移動網絡時代的原住民。可以說，新生代被“標簽化”之初，社會上不乏有對他們的質疑與批評。詳見表1。

（一）新生代的素質特征

1.個性獨立：他們說話直爽、無禁忌，真實直接、與眾不同、保有高度的自我，外顯個性有活力，不再單一用金錢來衡量自我價值，不會抹煞自我價值而去屈就一件事；只追捧明星，不崇拜英雄，往往作出前輩們很難理解的行為。

2.思想早熟：在互聯網信息爆炸的時代，他們接受的超大信息量使思想更為早熟，價值觀現實且多元化，崇尚民主自由，對每樣事物都有自己的見解，觀點深刻、善于表達。

3.責任意識：他們注重現實、攀比，不屑口號，厭惡一切形式主義，有自己的一套行事風格，但責任意識相對淡薄，不服管理、易跳槽。

（二）新生代的能力特征

1.自信張揚：他們自信而充滿激情，自我預期高，渴望得到社會認可，樂于嘗試挑戰性工作，并把攻克難關看成樂趣，不放過展現才華的機會。占有欲強，合作意識弱，“我的地盤我做主”。

2.規劃未來：他們主動規劃自我、設定人生目標，并為之努力，具有一定的聚財理財觀念。

3.依賴網絡：他們喜用網絡語言，以滿足私密交流需要。相比網絡時代豐富的信息和知識，他們內心時有空虛；信息量的極大豐富和創造力的提高，改變了傳統的教學模式，學生可能比老師懂得還多，故而，他們懷疑權威、挑戰權威、解構權威。

4.智商較高：他們平均智商超過了以往同齡人，多元化知識結構，好奇心強，探索能力強，接受新生事物和創新能力強。

（三）新生代的心理特征

1.認知方面：他們反應敏捷，學習能力強。有強烈的反叛意識，去中心化，藐視權威，勇于質疑，敢于反抗；追求卓越工作環境和高品位生活，講究情調、審美水平高。

2.情感方面：在獨生子女、隔代撫養甚至單親異性撫養的倒金字塔家庭、在無社會化環境的錘煉中，他們被當作小皇帝“圈養”，甚至連跌倒流血、打架受傷的機會也較少，缺乏情感發育的體驗導致他們習慣于以自我為中心，而無法關注別人的感受；想要被認可，但不全身心投入；想要升職，但拒絕自以為的“被剝削”；心情比“薪情”更注重，容易被SNS（社交網站）分心。

3.意志方面：我行我素，“我就這樣了，你看著辦吧”；他們注意力集中時間短，忍耐力較差，抗壓能力和承受挫折的能力相對較弱，容易情緒化、玻璃心，意志薄弱。

（四）新生代的思維特征

1.擬成人化：“有一種幼稚叫成熟”。他們從童年開始心已漸“老”，孩子樣的神情與語言風格，卻如成人般的思維，超乎年齡地現實和講求實際，很小就知道社會分化、競爭激烈與圓滑世故，熟悉并樂于奉行成人世界的游戲規則，把光鮮與富裕的生活形態當成目標。

2.松圈主義：他們需要多元化、可聯絡的社會網，喜歡構建自己的多類型伙伴群，但對這些“松散的圈子”無歸屬感和安全感，只是為我所用；他們希望自己成為圈子中的亮點，贏得圈子里的發言權，但又保持在圈子里的差異化選擇，絕不接受圈子的束縛。

表1 人的年代特征

3.極情體驗：他們在極端化的體驗中尋找自我界線，充分表現意趣風致；他們見多識廣不會輕易被打動，喜歡自我定義生活的各種元素，欣賞體驗機會，不輕易相信概念與說法；愿意奉探險者與先驅者為領袖，在比較極端、新鮮、風險的體驗中來確定適當行為點。

4.一心多用：他們習慣了同時關注各方面的信息刺激，并給予回應；能夠在很多事情之間快速轉移注意力，但又同時能兼顧多件事情，可塑性強，工作態度兩極化。

二、導致新時代職場反差的幾個因素

新生代正處在一個強競爭、快節奏、多變化的新時代，他們需要一個適合自己的職場環境，一份自己喜愛的體面工作。同時，他們也需要自由的個人空間和社會的寬容理解。但事實上，以下三種主要社會因素形成了對新時代職場的反差：

一是社會進步導致職場空間狹窄。60后在80年代大學畢業時可是“天之驕子”；70后大學畢業時，正值計劃經濟和市場經濟雙軌制，機會還很多；到80后大學畢業時，已經感受到了市場的壓力，找一份好工作已屬不易；而到了90后、00后大學畢業時，職場發展空間更加狹窄，畢業就意味著失業或自謀職業的可能。

二是應試教育導致職場心態改變。應試教育和互聯網超大信息量給90后、00后一個狼吞虎咽的機會，但缺乏消化過程，久而久之形成了“拿來主義”，導致性情浮躁，不屑積累，不愿等待，又藐視權威，在個性上有鮮明的菱角。

三是家庭教育導致職場定位缺失。在獨生子女的家庭教育中，往往是人追著事跑，重結果、輕過程，物質條件極大改善，工作并非是生活所迫。所以，他們期待輕松自由、體面性價比的工作。稍不順心，就想跳槽，甚至裸辭。而且，此舉還能得到父母的支持：“我們不缺這辛苦錢，先回家待著再慢慢找心儀的工作吧”。

另外，原有的職場管理模式也讓新生代員工感受到嚴重的不適應：

一是制度硬約束乏力。對于新生代來講，規章制度等同于束縛他們創造力的“緊箍咒”，他們往往會帶著自己的理解選擇性地遵守，硬性約束力在他們身上效果較差。

二是文化軟約束不強。傳統企業文化通常忽視了員工的個性化，沒有考慮到新生代的差異化需求。因此，企業文化的軟約束力對他們而言，難以起到作用。

新生代員工奉行的信條是：“先熱愛，再規則，并在規則中運行”，而當原有的管理模式難以得到他們的認同時，規則就不能在他們身上順暢運行。他們甚至不惜用腳投票，稍有不順，立馬裸辭走人。“如果我認同你，我會接受會改變；如果我不認同你，我就會直接抵制反抗。”

三、戰疫中讓人刮目相看的新生代

其實，所謂的特征，或者說是特質，本無絕對的好壞之別，不管何種特質，“用在恰當”則妙。特質之“內修外用”，終“因變而化”；特質之“所始所終”，乃“漸變而積”。

隨著時間的推移，漸漸地，人們也發現了新生代許多優秀可愛、積極向上的一面，他們的價值也得到了社會的認可，以這次新冠肺炎戰役為例：

在這次抗擊疫情的斗爭中，新生代挺身而出、擔當奉獻，充分展現了新時代中國青年的精神風貌。在4.2萬多名馳援湖北的醫護人員中，就有1.2萬多名是90后，其中相當一部分還是95后甚至00后，他們用行動證明了自己的責任、擔當和價值。昨天父母眼中的孩子，今天已然成為新時代共和國的脊梁，成為了國家的希望。

“過去有人說他們是嬌滴滴的一代，但現在看，他們成了抗疫一線的主力軍，不怕苦、不怕犧牲。”“在新冠肺炎疫情防控斗爭中，你們青年人同在一線英勇奮戰的廣大疫情防控人員一道，不畏艱險、沖鋒在前、舍生忘死，彰顯了青春的蓬勃力量，交出了合格答卷。廣大青年用行動證明，新時代的中國青年是好樣的，是堪當大任的！”習近平總書記如是說。

人民日報報道：戰役中，新生代青年努力當好“戰斗員”“宣傳員”“保障員”，把青春書寫在祖國大地上。他們有的剛成年，有的剛出校園，面對未知也有害怕，但他們沒后退。“穿上防護服，我就不是個孩子了”，一夜之間長大，豪言壯語的背后，正是莊嚴的“被選擇感”。這次大考中，新生代握住了時代遞出的接力棒。青年強則國家強，讓我們相信了新生代的力量。

抗疫一線比其他地方更能考驗人，今天的新生代已經成為社會的主力軍。人的成長過程也告訴我們，年輕人都是在激勵中茁壯成長的，而決不可能在懷疑否定中快速健康長大。新生代或許沒有像你期待的那樣把工作看得那么重要，但只要找到合適的方法進行引領和鼓勵，讓他們在工作中獲得信任和享受，充分展示他們的特點和能力，他們的表現一定會讓你驚艷。

四、持續激發新生代員工源動力

（一）了解特性：反思新生代員工的管理誤區

在新生代員工管理方面，管理者通常存在著以下一些誤區：（1）試圖控制和改造新生代；（2）堅持以往的成功管理經驗；（3）過分依賴制度和教育的作用；（4）只重視技能培養，而不重視即時的正向激勵。

同樣，在激勵方法的運用上，管理者也存在著這些誤區：（1）只重視員工的激勵，而忽視領導者本身影響力；（2）只重視少部分人，而忽視大部分人，沒有考慮長尾效應；（3）只重視同質激勵，而忽視差異性，沒有考慮個性需求；（4）只重視外部激勵力量，而忽視員工自我激勵；（5）只重視工作激勵，而忽視情感激勵；（6）只重視定時激勵，而忽視即時激勵。

那么，在新生代眼里的理想領導是什么？也就是說，誰能領導新生代員工？那一定是既公平信任、負責擔當、積極上進、開放心態、有愛心，又富有想象力、見識定見、具有互動性和趣味性的管理者。這就要求管理者需要塑造自己對新生代的影響力：善于接受新知識，能向后輩學習；樂以感情融合，快樂工作，培養共同愛好；能夠接受逆反心，迎合并領導著新生代。

（二）教練培訓：調整新生代員工的心智模式

在技能、知識和態度（即心智模式）三個方面，哪個方面是最易給予的？首先是技能；其次是知識；最難的是改變心智模式。為此，我們需要搭建符合新生代特性的人才培養體系：（1）建立“重在理念，輔于技能”的入職培訓；（2）掌握動機，了解需求，調動激情；（3）尊重個性，用其所長，避其所短；（4）營造“公開公平公正、和諧競爭”的職場環境；（5）主管做好表率，身先士卒；（6）激勵夢想，豐富員工業余身心生活。

讓新生代覺察盲點，挖掘潛能，“遇見一個不知道的自己”，從而改變心智模式，做最好的自己。

（三）亦師亦徒：積極認同新生代員工的長處

新生代有著年長者所沒有的許多長處，因此，在向他們傳幫帶各項技能的同時，我們也要學會相互學習、相互欣賞。

在這里，筆者以舉例為證。在新生代員工入職伊始，他們出于求知欲抑或是新鮮好奇，對要求其完成的工作任務會提出“十萬個為什么”，開始師傅也會耐心解答，但不久師傅會發現，徒弟今天問、明天忘，有些同樣的問題、或者是可以觸類旁通、舉一反三的問題，一直不斷地問。師傅本身就很忙，于是乎，師傅覺得此人不可教也，有時候便情緒寫在了臉上，懶得回答。徒弟一看師傅臉色，“玻璃心”使然導致其不再詢問了，遇到問題就求助于小伙伴、網絡等渠道去尋找答案。這樣做出來的工作自然無法滿足要求。漸漸地，師傅就盡量不安排他去做重要的工作。由此，徒弟就認為師傅不愿教，對他有偏見，且部門、團隊不再需要他，被邊緣化了。于是，就自暴自棄想著跳槽，離職率就很高；而離職率高，就會導致單位新招人員比例較高，工作質量難以得到控制，長期以往，惡性循環。

基于以上情況，筆者曾提出的“亦師亦徒”理念，旨在突破單向教授的傳統方式，在各自不擅長或未知的領域積極認同對方長處，倡導能者為師，互為師徒（強項為師、弱項為徒），互喻學習，雙向互評，相互認同，互激潛能，謙虛求教，換位思考，增進認同，共同發展。我們創設了“師徒結對，互為師徒，互幫互助”和“能者為師主題學習課”等多種形式的“亦師亦徒”運行機制。比如，我們在新生代員工中，發現其中一位對PPT制作比較在行，就讓這位員工準備一個月時間給大家上一堂PPT制作課。或許，他本來也只是比其他人多懂了那么一點點，但他要承擔講課任務，就會在這規定的時間內動用一切力量“瘋狂”備課，其主觀能動性、責任心、進取心爆棚得不言而喻，根本就不需要你去監督催促。通過努力，他也就真的成為了這方面的專家了。以后大家在這方面有問題都會去請教他，在團隊中獲得了滿滿的存在感、參與感、認同感、成就感和獲得感，自信心也就隨之大大增強。同時，他在自己“為師”的過程中，雙向體驗了師與徒各自的不易，也就學會換位思考。這樣，以后即使在工作中被領導、師傅批評，也會就事論事，也就不會那么“玻璃心”了。

（四）溝通合作：尋找新生代員工的共事方式

溝通是心靈的橋梁。與新生代員工溝通的要點主要包括：（1）建立坦誠、平等的溝通環境，平民式溝通、開放式溝通，盡量讓新生代員工先說，有效傾聽新生代員工的意見；（2）少含蓄多直接，準確、明白，不要形容和描繪；（3）控制自己的情緒，少命令多委婉、多理解多包容，修飾你的語言和表達口氣，提問題代替批評，建議代替批評，利用身體語言表達認可與鼓勵，訴求共同的利益，讓對方看到你的期望；（4）多集體化決策，讓新生代員工參與部分決策，征求解決的方案。

對于指責新生代的錯誤，也需要把握尺度，掌握技巧：（1）選擇適當場所，在一對一的情況下責備。（2）明白地說出責備的理由，提出具體事實，要描述不要判斷；要有所特指，而非泛指；要側重表現，而非性格；要對事，而不對人。（3）聽他陳述理由，不可失于情緒。（4）抱著教導自己孩子的心情，肯定成績，指出問題，提出改進方案，期待未來。

（五）激勵留人：減少新生代員工的人才流失

我們應該清楚地認識到，傳統的“事業留人（營造良好的工作平臺和員工發展空間）、待遇留人（實行獎勤罰懶、向骨干傾斜的分配政策）、文化留人（創造優良的文化氛圍，不斷強化組織的親和力、凝聚力）、情感留人（實現員工有奉獻、領導就有回報的心理契約）”，以及激勵員工的七大內驅力（文化、愿景、目標、士氣、人心、引導、敬業）和三項外動力（物質激勵、精神激勵、工作激勵）等激勵措施，已經難以在新生代員工中起到很大的作用了。為此，我們要與時俱進，以同理心來讀懂新生代員工心理，留人留心，創新激勵留人的方法，如：（1）要更加關注新生代員工的職業發展；（2）要相信他們不缺獨立解決問題的能力，只是需要鼓勵和激發信心（期望效應：“說你行，你就行；說你不行，你就不行”）；（3）要及時肯定他們做得好的地方，建立即時激勵體制（贊美法則）；（4）要允許他們犯錯，相信可以從錯誤中成長；（5）要贏得他們的承諾和投入并保持信任，幫助他們探索各種未來的可能性；（6）要在團隊中營造積極正面的“參與式管理”環境，讓他們感到部門管理中尊重他們意見；（7）要盡可能實施彈性化管理，讓他們盡量有自己的的私人空間；（8）要通過崗位輪換法、工作范圍擴大化、執業內容豐富化的“工作再設計”，創造工作“涌流”，讓他們感覺到工作的挑戰、有趣和快樂等。舉個簡單的例子：可以細分管理團隊，設定目標值，多機會、多途徑地放手給新生代員工舞臺，讓他們發揮聰明天賦和創造力，展現最好的自己，并獲得榮譽感和成就感，增強歸屬感和忠誠度，進而在提升自豪感、成熟感和價值感的同時，激發他們的上進心。

而對必須個別淘汰的新生代員工，也應注意以下幾個原則：（1）不能不教而誅，不要以罰代管；（2）不要全盤否定，不宜理論個性細節；（3）不要激化矛盾，不傷害其自尊心；（4）不要摻雜個人恩怨，合理清算離職薪酬；（5）淘汰不是目的，淘汰面不易過大。

疫情終將被戰勝，而新生代培養則將是一個永恒的主題。在事務所新生代員工已占70%以上的今天，讓我們跨越疫情，深入了解新生代的特征以及導致職場反差的社會因素，深刻反思我們原有的管理模式和認識誤區，不斷創新管理和培養方式，揚其長避其短，持續激發新生代的源動力，讓青春之花絢麗開放！