GE的涅槃之路

杜婷

20世紀，隨著美國經濟的高速發展，不僅誕生了許多商業大亨，更成就了一批杰出的商界“大師”。他們創造財富、啟迪思想，開創了一個時代。然而，時代的車輪不斷向前，那一代大師們正在一一謝幕。

2020年3月2日，曾被譽為“全球第一CEO”的美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇去世。消息傳來，很多人頗為傷感。對于他們來說，韋爾奇不僅重塑了GE，更改變了整個商業世界。他的“六西格瑪”、“數一數二”、“末位淘汰”等管理理念影響了一大批企業家，甚至很多企業家的案頭至今都有《杰克·韋爾奇傳》或者《贏》。然而，韋爾奇任職后期的戰略布局、組織架構調整等，雖將GE帶上了巔峰，但也為公司后來的發展留下了隱患。如今，擁有百年歷史的GE正在經歷著轉型之痛。

是傳奇，是靈魂

1980年，當雷吉·瓊斯決定選擇杰克·韋爾奇作為接班人時，他或許不曾想到，面前這個年輕人會將GE公司的市值從130億美元發展到巔峰時期的近6000億美元，并使之成為當時美國市值最高的公司。

作為GE的第七任總裁，瓊斯曾是美國四任總統——尼克松、福特、卡特和里根的經濟顧問。這位性格內向的英國紳士之所以選擇韋爾奇，是因為他堅信“挑選繼承人的首要原則是，千萬不要選擇和你一樣的人”。

1982年，他在哈佛商學院講課時，又傳授了他的另一條用人之道——“你最好留心觀察一下將來的局勢……（并且）找出能夠適應那個環境的人，而不是讓繼承人適應你所處的環境。”

后來的事實證明，選擇韋爾奇是瓊斯執掌GE八年里最英明的決定。

韋爾奇上任后，提出了多元化的戰略擴張思想，努力將GE從傳統的工業公司打造成一個“無邊界”公司。于是，大量的并購開始了。1985～2000年的15年間，GE公司的營收年均增長9.9%，其中約4%的貢獻來源于并購業務，而那些不能在市場上處于“數一數二”地位的業務被果斷地進行重組、出售或關停。

在企業管理和人才培養方面，韋爾奇給GE留下了寶貴的財富。他提出了構建企業領導力模型的思想，并成立了克羅頓維爾管理學院，負責領導人才的挖掘和培養。在這個管理學院里，除了一般的課堂培訓之外，韋爾奇創新了“行動學習”教學法，讓學員對現實中的企業管理問題進行探討。他還開發了“群策群力”計劃，讓“坦誠”成為公司的核心價值觀，強調管理層對企業是“領導”，而不是“控制”。

韋爾奇要求公司持續進行“群策群力”座談會，讓每一個員工都有機會自由地說出自己對公司業務的想法，并要求管理層對員工提出的每一項意見都當場給出回復，對至少75%的問題給出“是”或者“不是”的明確回答。

在績效管理上，韋爾奇提出將員工分為A、B、C 三類，按“721原則”實施10%比例的末位淘汰制，以此激活組織活力。他推出了大名鼎鼎的“六西格瑪”管理體系，用完善的管理流程降低企業成本，確保產品質量，在降本增效方面取得了顯著的成效。

韋爾奇在任期間，十分重視對人才的挖掘，他認為“變革的發生是因為把正確的人放到了正確的位置上。對于企業來說，要發展，首先要解決人的問題，接下來才是戰略和其他事情”。因此，韋爾奇將大量精力用在了人才的甄選上。也正是在他的任期內，GE培養了一大批杰出的人才，其中就包括韋爾奇的繼任者杰夫·伊梅爾特。

在杰出的管理和人才培養之外，韋爾奇也是一個資本高手。創立通用金融公司，將產業資本和金融資本相結合，是韋爾奇成為商業傳奇的關鍵。GE金融部門借助產業部門拓展客戶群，為公司帶來了豐厚的收益和利潤，反過來又為GE大肆進行產業并購提供充足的“彈藥支持”。在金融危機爆發前，通用金融取得了驚人的成功，資產規模曾一度超過5380億美元，原來的“副業”在企業中占據了主導地位。

2001年，韋爾奇功成身退時，他所主導的一輪輪的換血改造，讓GE成為了世界500強之首，盈利能力排名全球第一。而在巨大的光環之下選擇激流勇退的韋爾奇，把自己留在了管理的神壇之上，供眾人景仰。

走下神壇的GE

毫無疑問，韋爾奇對GE的騰飛和工業時代的現代化管理科學作出了巨大的貢獻。韋爾奇的這套管理方法及理念，在美國商界乃至全球得以擴散。在如何打造一個結構精簡、業績卓越、成本低廉的企業方面，GE成為了很好的學習榜樣。但是，成功往往是難以復制的。

在后韋爾奇時代，為了繼續保持高速發展、保持高市值，GE過度關注短期利益和股東利益，導致公司商業模式的內驅力脫離實業發生了扭曲。此時的GE似乎已經不再是最初的那個GE了。

從創始人愛迪生開始，GE一直都是一家富有創造力的工業巨頭。從世界最大的電氣火車頭、X射線成像儀到噴氣式發動機，GE從來不缺乏偉大的科技突破。然而，到了后韋爾奇時代，這些偉大的科技發明好像被那些熠熠生輝的多元化現代企業管理模式掩蓋了，甚至研發經費也經歷了斷崖式的削減。

1990年前后，GE的研發支出由4億美元削減到2億美元，在韋爾奇任期后期，研發支出占非金融業務營收比重長期控制在5%以下，在韋爾奇卸任前后甚至跌至3%的低谷。短期內，削減研發開支使業績報表更好看，但企業文化中創新意識和開拓科技邊界的野心的式微卻給GE帶來了不可挽回的損失。

在伊梅爾特時代，盡管研發投入逐步增加，但是占非金融部門營收比重依然低于5%。伊梅爾特繼續通過增加金融杠桿、財務投資、并購等方式鼓吹韋爾奇留下的金融泡沫。到2008年金融危機前，GE金融的資產規模、負債比例和收入利潤均超過產業板塊，占據了集團內最重要的地位。

在世界500強的分類里，GE被歸為多元化金融企業，而非工業企業。這樣的產業結構和資產負債配置，讓GE早已脫離了實業的軌道，變成了一家高杠桿、靠資本驅動發展的“怪獸”。因此，當2008年金融危機來臨，資金斷流、監管加強時，結果可想而知，GE遭遇了滑鐵盧。

于是，伊梅爾特開始加快了對非核心業務的剝離，試圖將GE這艘大船快速拖離泥潭。2013～2017年，在伊梅爾特的主導下，GE頻繁出售資產，涉及金融相關業務的資產出售了近10筆。不過，他所采取的“一刀切”的剝離方式，也備受詬病。

如果說韋爾奇時代令人眼花繚亂的并購讓華爾街看到的是一個帝國的崛起的話，那么伊梅爾特同樣令人眼花繚亂的資產拋售，讓華爾街看到的則是帝國的崩塌。

2017年，迫于股東的壓力，伊梅爾特卸任，約翰·弗蘭納里成為新一任掌門人。上任后，他試圖通過裁員出售公司旗下公務機、保險等非相關業務等方式挽救滑鐵盧后的GE，但收效甚微。2018年6月，19世紀就加入道瓊斯成分股的GE被剔除出道瓊斯工業指數。之后，標準普爾公司又將GE的信用評級從A下調至BBB+，這個評級僅比那些垃圾債等級高出3個級別。之后不久，約翰·弗蘭納里宣布離任，他也成為了GE歷史上在任時間最短的CEO。所有這些似乎都預示著一個時代的終結。

2018年10月，勞倫斯·卡爾普就任GE新一任CEO，這打破了GE一百多年來一直從內部選拔CEO的傳統，成為了GE歷史上第一位“空降兵”。

卡爾普上任之后，進一步加速剝離GE的非核心業務。當然，此時的GE已經不是當年那個風頭正盛的GE了。2020年3月初，GE的市值為821億美元，僅為伊梅爾特接手時的五分之一。然而，可喜的是，新的領導層在明確了企業的發展方向后，GE以低調的姿態拋開了過去的包袱，帶著務實主義的態度，重新出發，再次創業。

航空業務一路向上

數字化轉型是GE涅槃之路中不得不提的話題。2012年，GE在業內率先舉起工業物聯網的大旗，2015年正式推出工業云平臺 Predix，2016年宣布與微軟進行合作。

此時的管理層對數字化轉型寄予厚望，但它對扭轉GE的經營狀況并沒有太大幫助。2018年6月，GE再次對公司戰略進行評估，明確了未來將聚焦航空、發電和可再生能源三大板塊。同時，除了目前仍在進行中的GE公司運輸集團與美國西屋制動（Wabtec）的合并，GE公司還計劃將GE醫療集團拆分，并在未來兩到三年有序退出貝克休斯。到時，GE公司近200億美元的資產剝離行動將告一段落。

在此需要特別說一下GE的航空業務。GE集團下設的GE航空集團業務主要包括航空發動機和機載系統兩大類。與集團整體發展態勢不同，在“9·11”事件之后，GE航空業務收入一路攀升，2007年收購史密斯航空，2013年完成對意大利AVIO航空業務的收購，在航空航天百強中的排名不斷上升。

在全球民航業進入“智慧民航”的大背景下，GE航空研發了多款新技術與新產品。航空大數據分析系統就是其中的一個。這是一個全面的飛行數據處理系統，它可以集成包括飛行數據、天氣、導航、飛行計劃和其他操作數據等多種不同類型的數據源，通過強大的分析引擎，為航空公司提供運營維護方案，降低運營成本。

在航空材料領域，GE近幾年不斷加大對陶瓷基復合材料（CMC）的研發投入。CMC的密度是鎳基合金的1/3，強度則是鎳基合金的兩倍，且耐高溫能力提升了100℃～200℃。自1986年獲得第一個CMC專利以來，GE公司在30多年的時間里持續投入了約10億美元，以替代目前廣泛使用的鎳基合金。首個投入使用的CMC零件是LEAP發動機的高壓渦輪一級外環，在GE9X中，共有5種零件采用CMC材料制造，包括燃燒室內襯和外襯、高壓渦輪第一級葉冠和高壓渦輪出口導向器以及高壓渦輪第二級葉冠等，其運行溫度也比LEAP發動機中的CMC零件更高。

GE預測，未來10年航空發動機對CMC零件的需求量將增長10倍。因此，GE一方面通過“內外兼修”的方式，保持CMC材料生產、制造的持續領先地位;另一方面積極在美國本土建立CMC供應鏈，以實現從原材料到成品的全過程生產，掌握整個流程以保證未來航空發動機所需的最新材料。

在先進生產工藝方面，3D打印技術是GE航空近幾年研發的重點。目前，LEAP系列發動機的燃油噴嘴就是由3D打印的方式制造的。過去發動機上的噴嘴由十幾個零件組成，采用3D打印技術則可以做到一次成型，而且比傳統工藝生產的減重25%。

此外，GE航空的顛覆性技術已開始在全運輸生態系統中布局。在未來超聲速飛機發動機的研發上，GE推出了Affinity發動機，該發動機將用于美國Aerion公司的AS2超聲速公務機。

從GE航空的身上，業界似乎又看到了那個曾經勇于創新的GE的回歸。百年GE的涅槃，告訴我們一個事實：如果眼中只有股東和利潤，那么注定不會有繁榮。