出版社文創，從“香餑餑”到“餿饅頭”？

文｜袁小茶

出版社文創的這股“餿味兒”從哪兒來？是“劣幣驅逐良幣”的市場亂象，還是被人為地玩壞了？

出版社做“文創”嚷嚷了好幾年，從前些年的“香餑餑”發展至今開始顯現出它的瓶頸。很多資深的文創設計師、策劃人、編輯開玩笑，“千萬別說文創這詞，都被人叫惡心了。”

那出版社文創的這股“餿味兒”從哪兒來？是“劣幣驅逐良幣”的市場亂象，還是被人為地玩壞了？

沒有實物家底，走不通博物館文創的路

按理來說，出版社的策劃編輯是最懂文案的，特別是很多暢銷書策劃編輯基本上都是“三高人群”——產品文案、頁面文案、營銷文案水平“三高一體”；而且各個出版社（尤其是老牌出版社）積累的美編、設計資源非常豐富。如果是圖片類為主的“美術社”，積累的圖片家底更是豐富至極，非常容易做視覺轉化；最后，從體制上來說，出版社早就實現了“事轉企”，比一板一眼的博物館體系要更自由和市場化。

可奇怪的是，我們聽到的“文創做得好”的文化單位，多半是文博系統的博物館（比如故宮文創、上海博物館文創、蘇州博物館文創、國博文創……），卻少見傳統出版社橫空出世，在文創領域可以與前者媲美。

除去“幾支獨秀”的少數出版品牌，我們不得不承認，在“文創”這條路上，出版社系統PK 博物館系統，無論是從產品的跨界維度、大眾知名度還是銷量，整體上都敗下陣來。

可能有人不服，說比如故宮出版社、國家圖書館出版社、榮寶齋出版社……不是也屢遭表揚嗎？但別忘了，無論是故宮、國圖、榮寶齋還是西泠印社，背后都有文物的“實物家底”撐著：故宮有博物院，榮寶有“大庫”。

幾年的出版社“文創”之路下來，很多文創人都發現——報表很好看，但個中辛苦，真是折騰得人仰馬翻，這并不是一條“躺著掙錢”的路。

舉個例子，同樣是歷史悠久的“老字號”——榮寶齋出版社和三聯書店“文創”就只能選截然不同的啟動模式和盈利模式：榮寶可以走“博物館系統”試出來的成熟文創模式：比如宋元山水的版權，對內可以跟壁紙廠家合作壁紙，版權費就可以做項目啟動資金了，不必自己承擔壁紙的生產成本和庫存風險；對外可以做版權輸出，給許多希望進入中國市場的國外品牌來做“文化包裝”,這樣也就順便完成了“走出去”的任務。

然而三聯書店并沒有現成的“實物家底”——出版社積累的是“精神遺產”，真正的版權方都是作者，出版社往往只有作者作品“簡體中文版在大陸地區出版發行”的授權。哪怕是經過了作者授權，出版社的文創也得先付作者版稅+生產成本并承擔庫存風險（并且往往還要跟書結合），很難像文博體系那樣，只靠“人無我有”的版權壟斷資源，就先拿到文創的“啟動資金”。

說到底，出版社“文創”和博物館“文創”在基因上就注定了是兩種截然不同的啟動模式和運作模式。說句大白話，博物館做文創，可以先收別人錢；而出版社做文創，基本上是先給別人錢。

出版社文創的“紙制品魔咒”？

當蘇州博物館從5 年前賣文徵明院子的紫藤種子，如今已經衍生到賣文徵明院子的紫藤種子顏色的鋼筆水時，除了個別新銳品牌，大部分出版社們的文創“主力軍”還集中在筆記本、明信片、帆布包、咖啡杯、T 恤衫的“老五樣”。沒辦法，這其中有一個“紙制品魔咒”——出版社印紙是最便宜的。

能做到“小而美”已經不錯了，比如《莎士比亞》全集衍生的咖啡杯，《李白集》衍生的月亮月餅。但一旦超出了紙制品范疇，出版社文創的成本控制就很容易出問題，例如咖啡杯，基本只能做限量款500 個或1000 個，搭配著書賣一回收官大吉。

在“文創”還停留在筆記本手賬階段時，出版社靠著多年跟印廠合作對紙制品的成本把控、本子和書類似的書店發行渠道優勢、多年積累的設計資源……確實容易脫穎而出（比如《讀庫》系列的本子）。然而當中國消費者對“文創”的要求從筆記本升級到馬桶蓋甚至生活各個方面時，出版社的文創優勢就被漸漸磨平了。

哪怕是看上去跟紙有絕對關系的衍生文創禮盒，里邊也是每多一樣東西，成本就“幾何倍數”地疊加：例如，出版社與版權方合作，想做一套《紅樓夢》存世最早抄本——“國寶回流”的甲戌本古籍為底本的文房套裝文創，看著簡單，但是光工廠就涉及到小10 個城市，完全超出了傳統印刷廠的控制范圍——定制的毛筆在A 省份；墨條在B 城市；宣紙在C 地方；硯臺是D 處的；毛氈墊是E 特制的；包裝盒的布料是F 家的；包裝盒在G 廠做；內文在H 廠印……“盲盒”又涉及到I 和J……還不算這些東西最后在哪里裝、哪里入庫和發貨。

要想講究，就得折騰。不費心定制可以，“淘寶分分鐘”有筆墨紙硯全齊套裝，成本不足定制款的1/5 甚至1/10。但消費者不是傻子——用成品“拼多多”一個文房盒，一下子就被識破看出它的“成本價”。蒙誰呢？

換句話說，當脫離了熟悉的出版社→印刷廠體系，出版社在文創的成本控制上并不具備優勢。

為啥規模總是做不大？

上文提到的一個文創產品就折騰10 個地方制作的情況已經說明了“人力”的問題。哪怕是受到表揚、春風得意的出版社文創團隊，許多也感嘆——人力有限。

文創的核心在“創新”，打磨創意產品的過程跟成熟的圖書生產的周期是不能劃等號的。

比如，出版社的普通圖書出版，2-3 個月的周期就可以出1本書，三審三校印刷流程都是幾十年的成熟流水線；可是文創產品，每樣都得試，每個細節都得打樣，來回折騰幾回，哪怕是掙了錢的文創團隊，也感慨一年做不了幾個品。

一款產品的核心團隊基本控制在3 個人，同樣是遇到配件A 要在蘇州手工做；原料B 要從國外進口；配件C要廣東的工廠打樣；配件D 要在浙江的廠子加工；最后要拉到天津組裝，然后入北京的庫房，涉及6 個城市。每次的“打樣”都如姨媽期的暴躁——傳統出版的設計師基本讓編輯聽懂了就可以；但做產品涉及要跟ABCDE 工廠對接，而且“你認為你說明白的話，ABCDE 工廠的業務員再轉給FGHJI 師傅再打樣回來，可能……還真不是你要的那樣！”

人力成本的“尬點”還體現在出版社文創入庫和渠道的特殊性——人手固定的情況下，戰線越長，基本上每個人的活兒就越雜。除去一些相對自由的民營出版品牌，很多老牌出版社的“文創”，帶書號的文創和不帶書號的文創的入庫、發行還是兩種體系政策。如果你想通過文創搞個眾籌？好吧，很多眾籌平臺都要求產品方（出版社）發貨。一次成功的、足以拿去跟業內吹牛的跨界文創眾籌，基本上意味著一個月的時間整個部門的人持續加班，甚至要有連夜包快遞睡庫房的“英雄”，才能創造“奇跡”。

當然，肯費心寫這么多話，主要是因為……文創確實是傳統出版的堅定的、不可避免的、不可逆的大方向。有多少人為之吐槽，就說明有多少出版文創人為之試水、奮斗，為后來者摸出一條路來。