融合ABC和BSC的民用飛機制造項目EVA價值評估體系

賴宇嵐 趙瑩

摘要：通過將項目的價值分解為作業價值，并將作業價值分解為經濟價值和戰略價值，以此為基礎建立了C公司基于ABC和BSC的民用飛機制造項目EVA價值評估體系。該體系為企業的EVA價值管理提供了一種可操作性的應用模式。

關鍵詞：價值管理;經濟附加值 （EVA）;作業成本法（ABC）;平衡計分卡 （BSC）;EVA綜合平衡計分卡

近年來隨著價值管理理論的逐步完善和戰略管理理念的形成，全球企業的管理實踐推動了管理工具的創新和完善，除經濟增加值（EVA）外，還出現了作業成本法（ABC）和平衡計分卡（BSC）等管理方法。然而，EVA專注股東的價值創造，屬于比較抽象的財務指標，也容易引發企業的短期行為。BSC考慮了企業非財務的戰略驅動因素，兼顧其他利益相關者，可以從比較長遠的角度和較為具體的層面揭示價值創造的動因。ABC則以企業整個業務流程為對象，可以從企業最基礎的操作層面優化價值管理。可見，EVA、ABC和BSC三者各自都有增加企業價值的潛力，而且互為補充，如果將三者相結合必將為企業的價值創造提供更大的合力。

國內外已經有很多企業，將EVA和BSC相結合作為價值管理的手段。如寶鋼鋼管公司在構建價值貢獻模型時，用EVA的基本思想計算財務指標對價值的貢獻，用BSC的思想，引入非財務指標，完整地評價企業的實際價值貢獻[1]。然而，將EVA、ABC和BSC三者相結合，整合企業的財務、戰略和流程三個不同的管理層面的價值管理體系及其應用還不多見。

本文將項目的價值分解為作業價值，并將作業價值分為經濟價值和戰略價值，以此為基礎建立了C公司EVA、ABC和BSC三者相結合的民用飛機制造項目的綜合價值評估體系。

一、C公司民用飛機制造項目綜合價值評估體系的構建思路

本文主要目的是建立C公司民用飛機制造項目的價值評估體系，總體思路見圖1。

生產單位的價值：生產單位的生產活動直接創造了項目的經濟價值，為了科學合理的評估生產單位所創造的經濟價值，通過對項目價值鏈及生產作業的分析，將制造項目的活動劃分為各項作業，分析各項作業占用的資源情況，計算作業經濟EVA，用于評估民用飛機制造項目價值。

非生產單位的價值：項目的戰略價值主要體現在該項目管理部門為實現項目的戰略目標所做出的努力上，然而管理部門的工作不像生產單位那樣具有可靠的數據進行計量，對此本文采用了BSC這一管理方法評價管理單位的工作業績并體現到項目的戰略價值上。

非生產單位價值的攤銷和項目EVA：為了使民用飛機制造項目的價值體現為單一數值，本文進一步依據策略性指標主管非生產單位與作業的緊密程度，將非生產單位的戰略價值轉變為作業經濟EVA的調整系數，得到項目作業EVA。項目價值即可通過項目作業EVA之和體現。

本文的具體思路見圖2。

二、項目生產單位價值評價指標體系的構建

生產單位EVA與ABC集成價值評估體系的構建思路是以ABC為基礎，根據項目各作業對資源的耗費和占用情況，將項目經營成本和作業資本成本，分配到作業中，根據各成本對象消耗作業的情況，最終將成本分配到成本對象，然后計算生產單位創造的EVA。

本文為C公司民用飛機制造項目設立以下EVA與ABC集成的價值評價指標：作業EVA、作業EVA增值率、作業資本成本敏感系數。通過對相關作業的比較和分析，可據此制定相關改進措施，以作業為基礎建立績效考核機制，消除不增值的作業，改善低效的增值作業以降低成本。

三、非生產單位價值評價指標體系的構建

非生產單位EVA與BSC集成價值評估體系的構建思路是以EVA為價值評價的基本指標，以BSC為載體構建項目的EVA驅動地圖，確定策略性指標，將策略性指標完成情況轉變為作業EVA調整系數--關鍵績效指標綜合調整系數（KPI），從而實現價值評價與戰略實施的統一。

本文采用驅動要素分解法來整合EVA和BSC。EVA驅動因素是指經營過程中影響EVA結果并且易于同C公司民用飛機制造項目內部單位、部門或個人責任掛鉤的各種指標，從而可以把項目戰略的實現和當前經營業績連接起來，揭示影響EVA變動的關鍵先導動因。采用專家調查法選取合適的策略性指標，即財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面，并通過向項目管理領域專家征求意見確定指標的可用性和顯著性，確定各維度的權重。利用AHP層次分析法和Excel工具，繼續計算具體績效指標對于四個維度的判斷矩陣和權重，進行一致性檢驗。通過對項目EVA驅動地圖中涉及到的各策略性指標的強相關識別，可以初步得到每個策略性指標的主要責任部門，從而能夠利用其評價各部門經營業績，定量的分析每個指標對于項目整體以及各部門在此期間的整體績效。

策略性指標的提高對項目戰略價值具有促進作用，但是它們之間并不是一定呈完全線性相關，為簡化評估過程，假定策略性指標與項目戰略價值呈線性相關，同時為避免得分畸高或畸低對最后綜合系數的影響，設定了KPI的取值范圍為：0.8≤KPI≤1.2，公式如下：

其中：

KPI：關鍵績效指標綜合調整系數

Score：部門綜合績效得分（0-100）

四、項目綜合價值評估體系的構建

基于EVA的綜合價值評價模型設計為：

其中：EVAi0：修正前第i項作業產生的經濟EVA

KPIi：非生產單位對第i項作業的績效調整系數

EVAi：第i項作業的EVA

EVAproj：項目的EVA

EVAbug：項目預算的EVA

通過EVA-ABC模型的建立，依據修正前的EVA對生產單位進行評價與管理;通過EVA-BSC模型的建立，使得非生產單位的工作績效體現在策略性指標的完成情況上，并據此對非生產單位予以評價考核;通過EVA-ABC-BSC模型的建立，使生產部門作業創造的經濟價值與相關非生產單位對戰略價值的促進作用綜合體現出來，構成作業EVA，作業EVA最終構成項目EVA。

五、結語

價值管理越來越重要，將EVA與ABC、BSC結合，使價值管理的作用范圍能夠延伸到企業管理的各個角落，能與管理中的各項活動有機聯系起來，從而為企業創造價值。本文提出了EVA與ABC和BSC整合的思路與過程，并在此基礎上初步建立了C公司民用飛機制造項目價值管理與評價系統。通過該體系的建立為項目的價值管理提供了一些新的思路，項目的計劃、控制、管理都應該從經濟價值、戰略價值這兩方面加以考慮和分析。

本文只是對C公司民用飛機制造項目的價值評估進行了初淺的研究，在論述公司戰略驅動因素對于項目價值的影響方面存在不足之處。公司戰略驅動因素對于項目價值的影響途徑及大小尚有待于學者們的進一步研究和探討。

參考文獻：

[1]范松林，李文娟.寶鋼鋼管公司構建價值貢獻模型探索[J].會計研究，2004 （05）：57-61.