輕資產(chǎn)模式下的財務(wù)管控機制研究

唐海英 胡橋浚

摘要： 本文歸納小米輕資產(chǎn)模式的具體路徑，總結(jié)小米輕資產(chǎn)模式下價值鏈成本管控、供應(yīng)鏈治理管控、戰(zhàn)略投融資管控等財務(wù)管控的具體做法。進一步研究發(fā)現(xiàn)，小米在財務(wù)管控方面的成功不僅源于自身高效的供應(yīng)鏈治理能力，還得益于企業(yè)實施參股不控股的投資策略以及權(quán)益融資、同股不同權(quán)的融資策略。本文從輕資產(chǎn)模式下的財務(wù)管控機制角度，挖掘小米財務(wù)管控的成功要領(lǐng)并對其進行理論概括，具有一定的意義。

關(guān)鍵詞： 輕資產(chǎn)模式? 財務(wù)管控? 小米

一、引言

在輕資產(chǎn)運營模式下，盡管以小米為代表的高科技企業(yè)取得了一定的成就，但同時也存在大批企業(yè)在輕資產(chǎn)運營模式發(fā)展中曇花一現(xiàn)的問題。對比傳統(tǒng)企業(yè)，輕資產(chǎn)企業(yè)盈利模式較為特殊，致使企業(yè)面臨著更多不確定因素，所以，對企業(yè)管理者對財務(wù)風(fēng)險的識別和管控也提出了更高要求。本文研究由輕資產(chǎn)企業(yè)的營運模式的角度出發(fā)，首先從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的角度進行分析，其次進一步深入探討其供應(yīng)鏈、價值鏈、生態(tài)鏈視角下的財務(wù)管控機制。盡管探索輕資產(chǎn)模式的文章很多，但是鮮有文章以案例研究的方法，從輕資產(chǎn)模式下的財務(wù)管控機制角度入手，挖掘小米財務(wù)管控的成功要領(lǐng)和不足并進行理論概括。因此，本文的研究具有一定的應(yīng)用價值。

二、小米案例分析

（一）小米簡介

小米科技有限責(zé)任公司（以下簡稱小米）是較為典型的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是智能手機、手機軟件的科研和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，主要產(chǎn)品是MIUI手機操作系統(tǒng)、小米手機以及米聊手機軟件等。2011年小米發(fā)布了首款智能手機，連年銷量可觀，2016年業(yè)績跌到谷底，2017年雷軍升級了小米的“鐵人三項”理論：由“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)”變?yōu)椤坝布?新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”。在龐大的安卓生態(tài)系統(tǒng)中，小米嘗試打造由小米手機、MIUI、小米盒子、商城、云服務(wù)以及開發(fā)者構(gòu)成的圈子。小米通過輕資產(chǎn)運營模式取得了快速發(fā)展，并于2018年7月9日在港交所主板掛牌交易，市值達(dá)到473.26億美元。

（二）小米輕資產(chǎn)模式的現(xiàn)狀

1.低資產(chǎn)投入：以戰(zhàn)略外包為基礎(chǔ)構(gòu)建小米高效供應(yīng)鏈。從資產(chǎn)的角度來講，2015-2018年小米流動資產(chǎn)占比為63.75%、60.35%、68%、67%，且企業(yè)現(xiàn)金儲備量占比較多;應(yīng)收賬款與存貨比例很低，其中應(yīng)收賬款常年保持 5%左右，而存貨占比也從2015年的22%降至2018年的15%。其次，從生產(chǎn)角度來講，小米沒有自己的專有工廠，最終產(chǎn)品都是以外包的方式交予ODM/OEM進行代工生產(chǎn)。所以，工廠即為小米的服務(wù)供應(yīng)商，對小米的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料品質(zhì)、物流服務(wù)等把關(guān)，但涉及一些價格較高的核心器件、零部件等，小米通常會自行采購和配送至代工廠，通過特殊的經(jīng)營形式形成了高效獨有的供應(yīng)鏈（見表1）。

2.輕成本運營：以開放式研發(fā)和零庫存為保障強化小米核心競爭力。研發(fā)方面：在研發(fā)過程中，小米以線下、線上相結(jié)合的方式與客戶互動，開放式研發(fā)平臺實現(xiàn)了小米員工在產(chǎn)品策劃、設(shè)計、開發(fā)、測試和發(fā)布全過程中與客戶的無縫對接，通過客戶全程的參與和體驗，不但降低了新產(chǎn)品的上市風(fēng)險，還壓縮了產(chǎn)品的開發(fā)成本，并且消費者的參與過程，也是一種對新產(chǎn)品無成本方式的主動推銷，在一定程度上降低了企業(yè)的營銷成本。

存貨方面：小米實施“饑餓營銷”按需定制的營銷策略，采取網(wǎng)上預(yù)售的方式讓客戶進行預(yù)付款搶購，根據(jù)預(yù)售所獲得的訂單數(shù)量再通過自身的供應(yīng)鏈進行采購，如若訂單量大則可以壓低采購價，增強企業(yè)的議價能力。根據(jù)訂單量安排生產(chǎn)，可以很好地減少資金的占用，并有效控制經(jīng)營風(fēng)險，保證企業(yè)有較好的財務(wù)狀況和抗風(fēng)險能力，促進流轉(zhuǎn)、控制損耗并降低存貨貶值損失，盡可能地提升企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，降低存貨成本，從而創(chuàng)造更多的價值。

3.輕資本擴張：以權(quán)益融資和戰(zhàn)略投資為導(dǎo)向完善小米生態(tài)鏈。融資方面：上市之前的小米屬于互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)型輕資產(chǎn)企業(yè)，融資渠道比較單一。在創(chuàng)業(yè)初期由于企業(yè)運營模式的特殊性，固定資產(chǎn)占比較低，無法通過抵押或者質(zhì)押的方式來獲得大量的銀行借款，企業(yè)以內(nèi)源性融資為主。后期為了自身的進一步發(fā)展，同時降低企業(yè)的負(fù)債水平，減輕企業(yè)的經(jīng)營壓力，開始以吸收投資的手段來展開股權(quán)融資。在經(jīng)過六輪融資后（表2所示），企業(yè)得以快速發(fā)展，最終在2018年7月在香港成功上市。

投資方面：小米以戰(zhàn)略投資為導(dǎo)向，圍繞手機周邊、可穿戴設(shè)備等既定產(chǎn)品方向，采用不超過25%股權(quán)投資比例的運作方式，截至2018年底，已經(jīng)累計投資生態(tài)鏈硬件企業(yè)超過100家，2017年僅硬件生態(tài)鏈銷售收入就已經(jīng)超過200億元，較2016年同比增長 100%。小米通過輕資本擴張的投資戰(zhàn)略，不但布局在硬件領(lǐng)域，金融領(lǐng)域“小米系”也逐漸形成。由于小米有龐大的基礎(chǔ)客群、較為充足的資金流，確定投資金融領(lǐng)域之后，企業(yè)從支付著手，之后進入貸款、保險、理財?shù)刃袠I(yè)，確保流量的順利變現(xiàn)。此時，茁壯發(fā)展的小米之家、小米商城和全網(wǎng)電商，形成了“線上+線下”的全新零售閉環(huán)。

三、小米輕資產(chǎn)模式下的財務(wù)管控機制分析

（一）小米企業(yè)價值鏈上的成本管控分析

1.開放式研發(fā)平臺的成本管控。研發(fā)一直是企業(yè)最重視的一個環(huán)節(jié)，小米在上市時承諾將30%的募集資金用來投入研發(fā)，數(shù)據(jù)顯示，2015～2018年小米研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例分別為2.26%、3.07%、2.75%和3.3%，總體表現(xiàn)在3%左右。

在用戶和生態(tài)鏈方面，小米的做法也很有特點，體現(xiàn)了企業(yè)在研發(fā)方面的優(yōu)勢。2018年度，MIUI月均活躍受眾是1.9億人次，在以上受眾中，產(chǎn)生了熱衷于小米的“米粉”，他們認(rèn)可小米品牌、自主參加平臺活動、且為企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)出謀劃策，企業(yè)獲得充足且積極性較高的世界用戶群。讓粉絲全面參與的操作方式很大程度上使小米企業(yè)粉絲群中的技術(shù)人員有了極大的創(chuàng)作熱情，大家一同討論、發(fā)表意見來共同幫助小米完善和解決相關(guān)問題，開放型互動很大程度上幫助企業(yè)控制開發(fā)環(huán)節(jié)的大量投入，并且讓產(chǎn)品率先贏得用戶的認(rèn)可，搶占市場先機。通過這種方式，降低了一定的研究開發(fā)成本，同時也節(jié)約了大量時間成本。

2.零庫存儲備管控。小米的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)平均為49.6天（如表3所示），這是一個讓多數(shù)同行難以望其項背的周轉(zhuǎn)速度，已超越快消品牌H&M，直逼全球百貨企業(yè)沃爾瑪。小米的饑餓營銷與零庫存模式是緊緊綁在一起的。首先，小米通過預(yù)售模式實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通知到企業(yè)的庫存管理部門，讓企業(yè)可以獲取準(zhǔn)確的訂單數(shù)據(jù)，從而可以科學(xué)安排生產(chǎn)任務(wù)，對企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)奏進行調(diào)整，保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體效率的最大化。其次，小米企業(yè)打通渠道級庫存，針對OEM制造商生產(chǎn)合格的產(chǎn)品，企業(yè)可以利用代工廠倉庫為庫存周轉(zhuǎn)，為其預(yù)售的產(chǎn)品進行發(fā)貨;小米企業(yè)通過信息化的管理手段，實現(xiàn)企業(yè)管理的互聯(lián)網(wǎng)化和透明化，保證企業(yè)庫存管理和運輸管理系統(tǒng)可以準(zhǔn)確對接，保證庫存管理的互聯(lián)網(wǎng)化和動態(tài)化，在很大程度上控制了企業(yè)的周轉(zhuǎn)成本，使企業(yè)總體運行效率得到提升。

（二）供應(yīng)鏈輕型化的管控

1.利用品牌背書對生產(chǎn)商的管控。小米ODM/OEM模式的核心在于從選品、制造到上架的全過程把控來保證質(zhì)量。盡管小米對非核心產(chǎn)品采取了ODM/OEM的生產(chǎn)方式，為使產(chǎn)品質(zhì)量得到保證，小米企業(yè)對部分零部件的獲取采取簽署合約的形式，強調(diào)制造商從特定供應(yīng)商處買入或者企業(yè)購買相關(guān)的原材料。其次，小米企業(yè)會傳送需求預(yù)測信息給制造商，上述預(yù)測信息屬于成品級別，在一定程度上降低了企業(yè)的信息成本。之后制造商會結(jié)合己方的物料清單表，根據(jù)庫存等內(nèi)容，將其翻譯成零配件級別的需求預(yù)測內(nèi)容，發(fā)送給零配件供應(yīng)商;零配件供應(yīng)商再結(jié)合預(yù)測的信息數(shù)據(jù)來備料，生產(chǎn)出配件后在特定的時間要求范圍內(nèi)送到制造商。最后，制造商將這些零件用作加工制作的原料，生產(chǎn)出成品后運至小米企業(yè)倉庫。

2.集中特定供應(yīng)商鎖定風(fēng)險。當(dāng)前在小米“智能硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)+新零售”的三邊業(yè)務(wù)架構(gòu)中，集中式供應(yīng)商是小米輕資產(chǎn)模式成功運營的關(guān)鍵所在。自成立以來，小米硬件設(shè)備全部都是以外包的形式來制造。企業(yè)選擇供應(yīng)商的原則主要為：擁有核心資源和技術(shù)，產(chǎn)品符合小米價值觀（創(chuàng)新、高質(zhì)量、精心設(shè)計、卓越用戶體驗），認(rèn)同小米未來發(fā)展戰(zhàn)略。目前來看，小米供應(yīng)商相對比較穩(wěn)定，采取“聚焦快速供應(yīng)鏈，集中供應(yīng)商”的策略來指定合規(guī)的供應(yīng)商以保持持續(xù)合作。表6是通過旭日大數(shù)據(jù)整理的關(guān)于小米2018年核心零部件供應(yīng)商，從監(jiān)測的數(shù)據(jù)以及市場調(diào)研情況來看，集中供應(yīng)商是小米進行供應(yīng)鏈治理的核心。

（三）投融資輕型化的管控

1.參股為主控股為輔，小米生態(tài)鏈投資布局的管控。戰(zhàn)略投資是小米企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心部分，其投資戰(zhàn)略原則是：其一，通過投資且成為活躍的股東加深與合作伙伴的戰(zhàn)略合作;其二，企業(yè)謹(jǐn)慎進行財務(wù)投資，只投資一流的合作伙伴;其三，對于生態(tài)鏈上的投資采取參股不控股的原則。小米企業(yè)為了提高和鞏固自身的競爭優(yōu)勢，將一部分資金投資在研發(fā)和銷售兩個高附加值的環(huán)節(jié)，主要采用控股的方式。通過控股投資可以提高企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)的技術(shù)壁壘，同時降低企業(yè)研發(fā)技術(shù)外泄的風(fēng)險，增強自身的核心競爭力;在銷售環(huán)節(jié)的投資則可以整合線上與線下資源，通過與消費者的深入接觸獲得一定的客戶和流量，為企業(yè)的發(fā)展提供了預(yù)測數(shù)據(jù)。對于生態(tài)鏈上的企業(yè)，小米對于成員企業(yè)持股比例秉承參股但不控股的投資理念，實現(xiàn)企業(yè)間既保持發(fā)展過程中的獨立性與成長性，又能以最優(yōu)的方式協(xié)調(diào)利益沖突保持經(jīng)營一致性，小米企業(yè)在此共生基礎(chǔ)上，實現(xiàn)豐碩的投資回報。

2.吸收戰(zhàn)略投資者，“同股不同權(quán)”的融資管控。小米自成立到上市以來，成功獲得了六輪融資（見表3），每一次融資都是遵循企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來實施的。對于輕資產(chǎn)模式運營的小米來說，每一輪獲得的融資都為企業(yè)生態(tài)鏈的發(fā)展提供了動力。 特別值得注意的是，2018年7月，小米在香港成功上市，在市以后企業(yè)采用“同股不同權(quán)” 的方式，個別股東享有其在企業(yè)中所持的經(jīng)濟利益不成比例的投票權(quán)或其他相關(guān)權(quán)利，這樣的結(jié)構(gòu)協(xié)助成長型企業(yè)開展股權(quán)融資，還能避免股權(quán)被稀釋，最終確保創(chuàng)始人員的控制權(quán)和成長型企業(yè)的平穩(wěn)運行。

四、結(jié)論

本文以小米企業(yè)為案例，以小米企業(yè)輕資產(chǎn)運營模式下的財務(wù)管控機制為切入點，分別對小米企業(yè)的研發(fā)、庫存儲備、供應(yīng)鏈治理和投融資方面進行深入剖析，并得出了以下結(jié)論：

第一，輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)財務(wù)管控，并不同于傳統(tǒng)企業(yè)的財務(wù)管控，輕資產(chǎn)企業(yè)更注重于如何將企業(yè)資源更好地優(yōu)化重整，使資源配置達(dá)到最佳。如何更好地進行業(yè)財融合是輕資產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管控的重中之重。 第二，小米企業(yè)出色的財務(wù)管控能力不僅體現(xiàn)在研發(fā)和零庫存儲備環(huán)節(jié)，更多的體現(xiàn)在小米對其供應(yīng)鏈的治理能力，尤其是對供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和營銷環(huán)節(jié)的管控能力。 第三，小米利用“參股不控股”的投資戰(zhàn)略，在減少企業(yè)管理成本的同時，也保持了被投資企業(yè)的發(fā)展靈活性與自主能力，沒有過多干預(yù)被投資企業(yè)的發(fā)展，為小米多元化的發(fā)展提供了幫助。在融資方面，小米利用“同股不同權(quán)”的方式成功上市，巧妙避免了輕資產(chǎn)企業(yè)融資的困境，減輕了企業(yè)的財務(wù)壓力。

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作者單位：廣西路橋工程集團有限公司