學習型企業人才培養體系探索與實踐

許君婭

【摘要】本文以在人才培養工作中存在的問題剖析為切入點，圍繞人才培養體系建設，深入討論和分析人才培養工作的重要性和必要性，通過建立分類分層分級的課程體系、深入應用“培訓”積分制、拓寬人才培養渠道等系列措施對人才培養體系進行持續完善和創新，以期營造良好的人才成長環境，為吸引和留住優質人才發揮巨大的作用。

【關鍵詞】人才培養;?培訓體系;?課程體系

一、引言

有大量數據表明，國有企業在培訓方面的投資成本不比外資企業少，然而人才培養的過程和結果卻差強人意，預期遠低于實際。《管理新聞簡報》中發表的一項調查指出：68%的管理者認為由于培訓系統性不強、針對性不夠、有效性不實而導致的低水平的技能正在破壞企業的競爭力。本文以培訓“三性”為推手，創新人才培養評價體系，采用按需培養、精準培養、滾動培養的模式，促進人才梯次成長，提升人才隊伍的整體能力和素質，努力打造與企業戰略發展相匹配、相適應的人才隊伍。

二、研究目的及意義

（一）企業戰略發展的需要

為適應未來十年跨越式發展和加速戰略轉型對人才培養評價的要求，必須變革思想，破除束縛人才培養的思想觀念和體制障礙，構型創新型人才培養評價體系，最大限度地激發和釋放人才創新、創造和創業活力，充分發揮人才在企業的引領、示范、輻射和帶頭作用，最終實現人與企業雙贏。

（二）企業技藝傳承的需要

很多企業重視核心骨干人才的發展，搭建了合適的傳授渠道，但是如何激勵促進這些優秀內部資源得到開發和利用，隱性和顯性知識得到傳承，發揮這些行業領軍人才的引領、示范、輻射和帶頭作用，為企業人才隊伍的深度培養提供強勁支持，還需要結合公司實際情況深入探討。

三、人才培養的相關理論分析

（一）人才培養的內涵

人才培養包括培訓與發展兩部分，培訓和發展相輔相成。由于二者的本質含義相同，都是通過對員工展開一系列活動從而滿足組織對人力資源的需要，進而提高組織的競爭優勢。一般情況下，企業都是把培訓與發展看成是一個統一整體，培訓對企業和員工也有著重要意義，發展理念貫穿在培訓的各個環節。

（二）培訓的基本原則

培訓作為開展人才培養的重要手段之一，明確的培訓原則（簡稱“三性”）能夠助推企業人才培養體系的順利實施，確保人才開發的實施效果。

1.系統性原則

系統性原則也稱為整體性原則，指的是企業應將培訓工作視為一個系統的過程。人才培養工作必須循序、系統、有序地進行。在貫徹系統性原則的過程中，要注意處理好人才培養的方式方法與培訓實施效果、培訓知識的邏輯順序和能力發展順序這幾者之間錯綜復雜的關系。

2.針對性原則

所謂針對性原則，?指的是企業要密切聯系員工的實際工作情況，根據員工的崗位類別、職位層級、工作能力、績效表現以及個性特點等來選擇合適的培養方法和手段。人才培養體系應針對公司員工特點及需求設計，符合工作中的特有要求。

3.有效性原則

有效性原則也稱實用性原則，指的是企業在進行人才培養時應從實際應用角度出發，力求所培養的人才必須用得上、干的好。企業在進行人才培養時應從滿足企業業務發展的實際需要出發，立足于企業發展的實際，以發展需求為根本著力點開展人才培養工作，做到按需施訓、精準培養。

（三）培訓的評估方法

柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1976年提出培訓效果四級評估模型，并逐步深化四層評估模型在公司各類培訓課程中的應用。該模型從評估的深度和難度看，包括反應層、學習層、行為層和結果層4個層次。

1.反應評估。反應評估是第一級評估，即在課程剛結束，了解員工對培訓項目的主管感覺或滿意程度，主要通過問卷調查的方式實施。

2.學習評估。學習評估是第二級評估，用來評估員工在知識、技能、態度和行為方式方面的收獲。

3.行為評估。作為第三級評估方式，行為評估主要是評價員工在工作中行為方式有多大程度的改變。通過員工在工作中所接觸的上下左右人員的感受，配以績效考核等方式。5S知識、保密知識及內訓師培養課程大多采用此種評估方法。

4.效果評估。在這一層面上升到組織層面，通過員工的績效考核或組織的業績指標提升來判斷培訓效果所帶來的益處，識別評價起來工作量大，難度系數高。

四、人才培養方面的問題

（一）課程體系有待深度開發

很多企業不斷致力于構建相對合理、科學有效的課程體系，取得了階段性成果，初步形成了分序列的課程體系。但是目前運行效果來看，課程安排還需要不斷的完善，分類情況需要進一步細化，課程的內容需要增補，結合崗位工作內容不斷的提煉和萃取，課程體系的應用需要從制度流程上給予更多的支持，以確保培訓的組織工作能夠與課程體系的設計很好的結合。

（二）培訓組織方式有待創新

由于企業培訓的資源有限，為利用好優秀的講師資源和場地資源，讓更多的員工參與學習，每次培訓的參訓范圍都會擴大到相關人員，導致培訓的針對性減弱。授課人數過多，老師的關注度也無法照顧所有學員，導致培訓的反映效果欠佳。培訓組織習慣于以宣講為主，缺少互動討論、案例分析、頭腦風暴等形式。

（三）培訓效果評估有待加強

培訓成果轉化指的是參培人員有效且持續地將培訓過程中所學到的知識、技能、能力等運用于工作的過程。培訓工作比較注重課堂反映，培訓組織者一般認為培訓結束，培訓流程便已結束。對員工的培養普遍停留在培訓層面，培訓后在實際工作中的應用效果缺乏后續追蹤，不能充分利用培訓評估來推動持續改進。導致培訓組織者和企業管理者對培訓開展效果缺乏信息掌握。

五、本次實踐的主要做法

（一）建立健全人才培養保障體系

按照長、家、匠分立的思路暢通各序列人才發展通道，建立員工培訓培養的相關管理辦法、內訓師管理辦法等。固化較為成熟的培養流程和培訓方法，從制度之間的掛鉤入手，把員工的年度評價、職位等級晉升與參與培訓的情況掛鉤，通過培訓管理制度修訂建立了24學分的最低門檻，這樣給了員工自我學習成長的動力和壓力。

（二）搭建分類分層分級的課程體系

首先，建立培訓課程體系“屋”（如圖），構建了新員工類、專業技能類、技術管理類、領導力類等五大類培訓課程體系。每個類別的課程體系都有與之對應的適用范圍、能力要求及發展培養目標。例如：領導力類課程體系適用范圍涵蓋技術管理、科研生產服務、經營管理等，課程的設置以領導力能力提升為宗旨，旨在為公司培養各級管理人才。

其次，基于現有崗位勝任能力庫，建立以職位等級分層、職位序列分類和專業崗位分類的三維課程體系模型，初步形成200多個具體到崗位培養的課程體系，形成各崗位人才培養課程矩陣，例如領導干部崗位培訓課程學習矩陣。

人力資源部將前期建立的課程學習地圖導入網絡學習平臺，網絡學習平臺供應商根據公司建立的課程框架，從現有課程中，根據課程深淺程度篩選出與員工崗位級別吻合的課程，方便學員隨時隨地進行自我能力提升。

（三）深化“培訓學分制”的應用

培訓學分制基于崗位需要和個人能力發展需要，學分可以通過參加企業內外部培訓、學歷教育以及內部承認的其它培訓來獲取學分。培訓學分制的應用，使得員工可以根據自身的實際情況進行學習，形成了相對較為完整的知識體系。

1.提高培訓管理水平，搭建信息化管理系統

“培訓學分制”的實施與傳統的培訓方式相比，更加復雜，需要設立專門的管理培訓學分的團隊，針對學分制可能涉及的每項內容設計完善的管理機制。員工所有的培訓記錄均會被錄入專門的計算機系統，網絡學習平臺的學習數據可以快速從后臺獲取，這些都為企業深化學分制管理提供良好的硬件。

2.強化“培訓學分制”的激勵效應

企業為鼓勵員工自覺參與培訓并取得實效，在線上講授、培訓，線下講授、培訓，推送優秀課件，參與培訓管理等多個方面均設置了獎勵學分，同時增強了學分制的約束力，將員工參加培訓的情況以及學分的獲得情況與員工自身及主管領導的各種利益掛鉤。將培訓學分考核結果納入員工本人培訓檔案之中，作為其技術等級評定、職位晉升、評優提干、年度評價的重要依據之一。

（四）優化內訓師隊伍

在梳理現有內訓師隊伍的基礎上，首先改進了內訓師的選拔培養方法，從源頭上把握內訓師的質量，甄選或優化出新的隊伍，并對其進行內訓師培訓方面的相關技能進行提升，引進針對內訓師的TTT培訓項目。結合標桿企業的經驗，形成了內訓師發展方法：

1.挑選潛在的內訓師。重點考察內訓師的能力，包括工作經驗與教育背景、溝通技巧與培訓能力、專業知識結構等;

2.培訓潛在的內訓師。引進TTT培訓項目，通過外培與內培多種方式，著重了解內訓師技能缺失部分，通過微課程制作等多種豐富的教學評估形式有針對性的開展培訓;

3.實踐應用及評估。內訓師庫分為初級、三級、二級、一級和特級講師5個等級。通過開展潛在培訓師試講模式，結合多方對其評估意見，進行認證及納入公司相應的內訓師庫。

（五）完善培訓效果評估

強化培訓效果評估工作。改變以往只注重反應層評估的方式，在培訓管理制度中明確要求對培訓項目中評估環節的設計，要求培訓組織者針對不同的項目采取適當的方式進行評估，從項目的策劃階段就根據實際情況選擇合適的評估方式進行效果評估。

根據課程體系設置的框架，主要采用前3個層次對培訓效果開展評估。

反應評估。基本所有的培訓項目都會設置反應層評估，主要收集學習現場的反饋情況，作為后續改進的依據。

學習評估。對于一些專業技能培訓，例如車工、鉗工等，公司采用采用結業考試、實操考試等方式直觀了解受訓人員掌握培訓內容的程度。

行為評估。5S知識、保密知識及內訓師培養課程大多采用行為評估方法。通過收集員工行為在工作中同事及領導的反饋，評估培訓效果，并以績效考核等方式促進培訓成果固化。

在培訓評估工作完成后，所有評估總結都作為培訓組織者針對本次培訓改善依據，為今后的培訓做好鋪墊。

六、總結

如今，人工智能加速了人才危機，互聯網信息爆炸加快了人才流動，VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代的悄然來臨，高度復雜變化的環境狀態已成為常態，新常態對當前企業管理尤其是人才管理提出了新的要求。新的社會背景形式下，如何培育與企業發展相適應的人才培養文化，增強員工對企業的粘性，快速培養適合企業DNA的人才，成為企業面臨的一個巨大挑戰。

持續改善，永無止境。人才培養體系的逐步創新，已然取得了既定的實效。值得關注的是，很多企業現正處于改革創新、轉型發展的關鍵時期，人才培養作為一個系統工程，只有樹立持續優化改善的意識，根據企業實際情況在不同階段抓重點，找突破口才能獲得永恒的發展。

參考文獻：

[1] 彭劍鋒.人力資源管理概論[M]，復旦大學出版社，2013

[2] 楊勇.大型企業人才培養體系建設研究[J].中國人力資源開發，2007

[3] 楊序國.《HR?培訓經理?“圖說”企業人才培養體系》[M].中國經濟出版社，2013

[4] [美]戴維·D·杜波依斯.基于勝任力的人力資源管理[M].中國人民大學出版社，?2006

[5] 唐艷，高聯輝，胡慧蓮.國外高職人才培養模式的比較分析.商場現代化，2008

[6] [美]?斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學[M]?.中國人民大學出版社，2005