新圣堂影業 分賬劇票房冠亞軍的操盤手

杜邁南

網絡劇《人間煙火花小廚》（以下簡稱《花小廚》）年初在優酷上線，開播兩個月分賬票房便成功破億元，成為全網首部分賬破億元的網絡劇。而在這部作品之前，另一部由同一幕后班底打造的《花間提壺方大廚》（以下簡稱《方大廚》），同樣獲得不俗的分賬收益，兩年累計分賬收益超7200萬元，緊隨《花小廚》之后，位列國內分賬劇票房排行榜亞軍。

《方大廚》和《花小廚》的成功，讓這兩部劇的出品方新圣堂影業備受業內關注。作為一家新銳影視公司，新圣堂的業務范圍涵蓋電影、劇集等多個領域，近年來在分賬劇市場更是迅速崛起，積累了大量關于分賬劇制作、發行、營銷的成功經驗。

“真實”是選擇項目第一標準

從《方大廚》到《花小廚》，實現了甜寵劇到種田劇的轉變。兩者有著不同的故事、不同的風格、不同的播出平臺、不同的演員陣容，但都以“美食”為主角。新圣堂影業聯合創始人朱先慶告訴《綜藝報》，兩部作品延續的不是“系列”的概念，而是對一種創作模式的印證，即“具備話題和破圈能力的題材選擇”，加上“有創意的劇本創作”，再加上“優秀的制作和成本管理”，便有可能打造出一部高品質的分賬網絡劇。

“2016年創作《方大廚》時，公司選擇了當時尚屬藍海的甜寵劇類型。這幾年甜寵劇盛行，我們在創作《花小廚》時又重新尋找方向，大膽選擇了種田流的文學作品進行改編，在創作上還是希望實現一些探索和創新。”在朱先慶看來，任何一部藝術作品其實都是對于前瞻的探索，像種田文雖然誕生過許多佳作，但因為情節平淡、起伏比較少，沒有被大批量改編成影視劇，因此《花小廚》僅劇本創作就用了兩年時間，“我們要預判的是兩年后市場上同期的競品、觀眾的口味，以及審美的變化。誰都無法做出準確預測，只能憑借自身經驗，盡可能地完成預設。”

對于之后是否會繼續打造第三部，朱先慶表示并不強求，“如果內容本身承載不了一部劇集，刻意去延續其實是對觀眾和市場的不負責任。”但“美食+優秀制作”的模式會延續，“通過這兩部劇，我們在美食拍攝和制作方面積累了大量經驗，也形成了自己獨有的優勢。不過之后的作品未必是古裝，也不一定是女性主題，總之，能找到更好的故事是一切的前提。”

至于選擇項目的具體標準，朱先慶表示唯有“真實”，這里的真實包括兩個層面：故事的真實，以及情感的真實。“題材的選擇沒有好與壞，只有真與假、喜不喜歡的區別。公司對劇本的要求就是‘真，它所承載的故事、蘊含的感情能夠打動我們，它所反映的價值觀是我們認可的。”像《花小廚》這樣帶有美食話題的種田劇，就是靠生活細節和極具人間煙火的場景去吸引觀眾，在強烈的代入感中讓大家陪伴劇中人物成長。“能打動自己的才叫‘真，連自己都打動不了的作品，更打動不了別人。”朱先慶說。

成本和風險無簡單邏輯關系

相比同題材其他分賬劇，《花小廚》投入更大，是《方大廚》的3—4倍，甚至相當于2019年分賬劇票房冠軍的總收入，“當時很多人都不理解，質疑我們為什么要在這個領域冒險。”在朱先慶看來，成本和風險不是簡單的邏輯關系，“不是成本越高就越不安全，也不是成本越低就越沒風險。一部作品如果性價比合適，作品的完成度能夠達到目標，投多少都不是浪費;對于不靠譜或者沒有品質的內容，哪怕投一分錢也是浪費。”

作為一位職業制片人，朱先慶從來不做簡單的判斷，只做利弊的權衡，“比如《花小廚》，其實3000萬（元）也能拍，但是它的品質達不到我們的要求。如果增加投入能給作品最后的呈現和完成度加分，讓劇集的品質提升，讓觀眾的觀感更好，這才是最佳性價比，才是我們制定預算的目的。”具體操作上，朱先慶堅持將更多的資金花在制作上，而非花大價錢去請流量演員，“互聯網觀眾是最寬容、最包容的。從來沒有一部優秀劇集的脫穎而出是因為某位演員的加入。相反，現在很多高人氣的演員都是網絡劇捧出來的。”

隨著《花小廚》分賬收益破億元，分賬劇的天花板再一次被刷新。對于“破億”的成績，朱先慶并未感到意外，因為對于新圣堂而言，“高票房”并非他們的最終目的。朱先慶稱，目前一些傳統劇集公司的盈利模式仍是通過壓低制作價格，抬高發行價格甚至票房收益，獲得中間差價。新圣堂由華誼兄弟和小米公司共同投資組建，從創建之初就關注內容創作，并自帶“互聯網基因”，“現在版權之間的轉換愈加頻繁，比如游戲轉換成網絡劇，網絡劇轉換成游戲，甚至孵化成電影，或者電影再反向輸出做成劇集，多向流通已經成為可能。一部網絡劇少則幾億，多則幾十億、上百億的流量，是個很好的流量入口，新圣堂更關注在獲得良好入口的前提下，如何在表達方式、創作手法，以及版權轉化等領域進行探索。”

通過成功操盤分賬劇，新圣堂也不斷證明著To c分賬模式已經足以支撐一部作品獲得較高回報，并能夠承載更多用戶需求，“過億（元）可能只是個起點，相信未來會有更多優秀作品，更快打破紀錄，不斷刷新天花板。”

以編劇為核心專注創作

公司成立伊始，新圣堂就是一家以編劇為核心的影視公司。“我們其實只關注兩件事，一是‘創作，一是‘制作。創作期間，實行主筆負責制，誰寫劇本誰負責，公司CEO也要尊重負責人的意見。”外面的一些編劇經常和朱先慶抱怨，說總是遇到外行指揮內行，或者資方要求強行改戲，“新圣堂堅持主筆中心制就是為了避免這些問題，真正按照劇本創作規律，以及創作者本人的要求進行創作。當然，團隊會聽取更多有益的意見，但在項目的核心定責上，按照‘主筆負責制執行。”

從新圣堂過往的作品可以看出，“年輕化”是其一大特色。朱先慶表示，“新圣堂的團隊偏年輕，適合創作現實題材、年輕向的作品，公司目前運作的都是團隊擅長、能做好的東西。其實我們也很喜歡厚重的歷史題材作品，但以創作團隊目前的閱歷和積累，還無法支撐這樣的項目。”

談及新圣堂在人才培養方面的理念，朱先慶把“人”排在了“才”的前面，“新圣堂最看重的是‘人，他的品德、品性，以及對團隊的情感等。”經過多部作品的積累，如今新圣堂旗下多位導演和編劇已在業界占據一席之地。如導演田羽生成功把“前任”系列做成了國內愛情喜劇的知名IP;導演李小江在古裝甜寵劇領域備受推崇。“未來，公司更多的年輕導演和創作人會登上舞臺，帶來他們的作品。”