甘肅銷售：增量第一這樣得來

文／竇 全

甘肅銷售以服務為基石，以降費增效為保障，在全行業低迷大勢下，銷量增幅排名系統第一。

1至5月，在疫情影響與低油價雙重大考中，中國石油甘肅銷售成品油銷量同比增長2.83%，增幅排名銷售系統第一；天然氣銷售同比增長132.19%，創歷史新高，增幅排名仍然位列銷售系統第一。

在全行業報表數據箭頭向下的低迷大勢下，甘肅銷售如何做到逆勢而上？規模“體格”在全銷售系統居中，為何同比增幅獨占鰲頭？透過現象看本質，追尋甘肅銷售一個階段的發展歷程，梳理其高質量發展脈絡，發現嚴格落實集團公司改革發展部署，以服務為基石，以降費增效為保障，是甘肅銷售實現逆勢而上的重要因素。

網絡建設實現“兩個相統一”

銷售網絡是成品油銷售企業的生命線。一代代甘肅銷售人把網絡建設視為飯碗工程，將加速網絡建設理念融入血液，根植于心，成為戮力前行的不竭動力。

上劃之初，甘肅銷售首先打響了終端網絡開發建設的攻堅戰，通過新建、租賃、連營等方式進行網絡布局。在此基礎上，甘肅銷售及時調整網絡布局，改善網絡結構，網絡效應發揮到極致，實現了規模實力與競爭能力相統一，發展速度與發展質量相統一的“兩個相統一”。

進入新時代，面對網絡終端競爭加劇的挑戰，甘肅銷售再度采取革命性措施，加速網絡建設步伐。公司牢牢抓住城市新區、高速公路、國省道、經濟園區等一些重點區域的加油站建設權，全力搶抓增量。利用關停站完備手續，進行合理遷建，有效激活存量。

網絡開發效果顯著，工作實踐中，甘肅銷售還積極踐行共享發展理念，依托中國石油品牌、管理優勢，探索多種形式的合資合作。先后與甘肅省公航旅、甘肅交建等大型國有企業成立合資公司，布局甘肅省后續新建高速公路和二級公路網絡。

蘭州、張掖、酒泉、甘南等地市分公司通過股權合資、參股特許、合資聯建等多種方式與有實力的民營企業和國有控股公司深度合作，填補市場空白區，現已合作建設加油站105座。

服務差異化應對產品同質化

甘肅銷售以服務差異化應對產品的同質化。對內，公司突出“親情服務、情感營銷”，以全心全意為客戶服務為宗旨，挖掘客戶需求和消費偏好，實現從賣產品向賣服務的全面轉變；對外，用質優量足的油品和統一規范的服務提高客戶滿意度，堅持以質取勝、以量取信、誠信經營。

圍繞對內對外的服務體系標準，甘肅銷售建立相應的服務監督和考核評價體系，保障服務品質提升。主要采取專項稽查、飛行檢查、加油站季度綜合檢查、神秘顧客訪問、95504客戶投訴、服務明星評比等多種服務監督方法，加強加油站服務督導。

服務落地落實還體現在每年春耕秋收“送油下鄉工程”的實施上。今年不尋常，甘肅銷售更是以全省86個縣（區）網格為緯線，以農業春耕、復工復產、物流運輸、重大項目四條線索為經線，建立起一張覆蓋全省客戶的市場動態信息網，通過日采集、周分析的方式，第一時間掌握需求動態，安排專人跟進提供用油服務保障方案，確保資源供應及時跟進。

特別是疫情發生后，甘肅銷售通過中油好客e站、甘肅銷售微信公眾號等新媒體，主動宣傳公司在疫情防控、促銷政策、安全保障、便民服務等方面的溫馨信息，涉及客戶近百萬人次，累計向企事業單位、加油卡客戶發送慰問信息5萬多條。

公司將“您的需求就是我們服務目標”的理念精準傳達給客戶，鄭重承諾在疫情防控條件允許的情況下，力所能及協助客戶妥善解決遇到的實際困難。特殊時期還開展“復工戰疫與您同行”活動，慰問公交集團、公安部門、環衛局、出租車公司客群，增強與屬地企事業單位同舟共濟、共克時艱的必勝信心。

不僅如此，公司全面落實“員工安全就是客戶安全”的疫情防控措施，推行“一米線服務法”、“舉牌服務法”，既保證了服務措施到位，又提升了員工與客戶安全系數。加油站嚴格落實重點區域每2小時消毒工作，在醒目位置張貼客戶佩戴口罩、不下車加油、站內設備設施已消毒等告示，為消費者營造了一個安心、暖心、放心的消費環境，服務區加油站加油效率全面提升，入站率同比提高34%，客單價提高19%。

甘肅銷售還積極開通線上業務，開啟了“果蔬套餐+密封包裝+無接觸式安全送貨上門(車）”的促銷新模式，加大線上線下一體化營銷融合，通過對生活剛需、蔬菜、防護套裝和口罩的銷售，實現油非客戶的雙向引流，3月份非油店銷收入同比增長9.6%。

以“緊日子”換來“好日子”

甘肅銷售繼續主練“內功”，樹立“一切成本皆可降”理念，確立“過緊日子”的思想，瞄準“過好日子”的目標，開展單站全口徑對標分析，推進“雙低、負效”站治理，引入“兩力”排行調動全員管理創效，實現公司整體經營提質增效。

●針對今年的特殊形勢，甘肅銷售以全省86個縣(區）為主線，開展送油下鄉工作。 供圖/竇 全

年初，通過對2019年加油（氣）站全口徑效益評價分析，確定了217座負效站，逐站分析致虧原因，將負效站劃分為：經營性、政策性和新投運負效站三類，分別從擴銷增量、運行模式、運營天數、變動成本和固定成本管控等方面提出治虧指導意見，確定了到2020年底，負效站摘帽率達到60%，低效站治理率達到40%的目標。

“雙低站”形成原因不同，治理的策略也不同。甘肅銷售因“站”制宜、一站一策，精準發力。針對“低銷高效”站，公司抓住旅游、春耕、秋收等用油旺季，開展送油下鄉服務，提升現場服務水平，用親情服務創造差異化競爭優勢，提升零售競爭力；針對油品純槍長期受限的站，甘肅銷售進一步注重非油業務發展，充分利用“中國石油”“昆侖好客”品牌信用影響力，建立昆侖好客專營店、特色店，努力把鄉村站點打造成覆蓋周邊村鎮的小商品、生活必須品和農業物資供應中心，使非油業務成為負效站點的利潤增長點。

不僅如此，甘肅銷售始終認為省下的就是掙下的。公司聚焦低成本戰略，實行“總額+噸油+專項”和“地市公司+專業線歸口管控”的雙線管理模式，在全公司掀起倡導節約意識，嚴控費用支出行動。

甘肅銷售充分發揮共享經濟和網絡新經濟優勢，共享辦公設備、統籌辦公場所、建立內部公寓以及嚴控接待范圍和標準，1至5月管理費用同比降低40.23%；按照“優公路、保管道、鐵路補充”的原則優化進貨渠道，合理擺布庫容，縮短配送半徑，提升配送效率，1至5月運輸費同比降低34.03%；積極爭取電費優惠政策，實行費用定額管控，在運營加油站數量增加45座的基礎上，1至5月水電暖費用同比降低4.71%。