哈爾烏素露天煤礦精益管理模式研究與實踐

賈東學

（中國神華能源股份有限公司哈爾烏素露天煤礦，內蒙古鄂爾多斯 010300）

1 構建精益管理模式的背景

1.1 追求高效率、高質量發展的時代需要

黨的十九大報告指出我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，煤炭企業只有堅持質量第一、效益優先的理念，走高質量、高效率發展道路，才能實現綠色低碳發展，只有高效率、高質量才能保證安全生產，才有市場競爭力，才能引領行業發展，才能創造一流企業。

1.2 煤炭市場發展形勢的迫切需要

煤炭行業長期以來生產力水平低下，重產量輕管理，對管理知識和管理理論研究不夠，管理相對比較粗放，效率低、成本高、浪費嚴重。近年來國家政策調控，煤炭產能過剩，市場競爭加劇，開始倒逼煤炭企業強化內部管理，應對安全環保與成本競爭壓力，探索精益管理成為企業生存唯一出路。

1.3 實現生產效率再提升的重要選擇

哈爾烏素露天煤礦自創建以來一直秉持著建設“中國第一、世界一流”露天煤礦這一目標，建礦之初在設備方面進行了很大的投資，引進了最先進的技術設備，積聚著露天開采行業最先進的生產力。隨著國家宏觀政策調整、安全環保與成本壓力不斷增大，人員工作積極性差等原因，導致無法全力發揮自身產能，生產關系不能跟上生產力的發展，如何在現有條件下調動廣大職工的工作積極性，使生產關系與生產力相適應，實現生產效率的進一步提升，向精益管理要效益成了哈爾烏素露天煤礦工作的重中之重。

1.4 推動安全高效生產的有力保障

露天煤礦生產環境復雜，不確定因素多，設備購置成本、運行、維修成本高，人為影響因素多，日常協調配合工作對生產效率、生產成本和安全風險的影響極大，任何一個環節薄弱或者疏漏，都可能給生產經營帶來不利影響，甚至釀成事故，在精益化管理的實踐中可以找到有效方法，為繼續實現長期安全高效生產提供有力保障。

2 哈爾烏素露天煤礦精益管理思路

煤炭產能受限、市場持續低迷，以及征地問題造成的困頓局面，在嚴重影響露天煤礦的正常生產的同時，也將內部管理體系精益化程度不足的問題逐漸暴露。一是管理制度多、流程不順暢、職責不明確；二是員工工作積極性不高，存在“大鍋飯”思想，業務素養和技術素養層次不齊，人崗不匹配，執行力弱，人員潛能沒有充分被開發；三是創新能力不足，存在創新意識不強，創新方法不多，安常守故思想較重，現代化管理理念推廣進度緩慢。

為有效解決上述問題哈爾烏素露天煤礦引入精益管理思想，以打造安全高效一流露天煤礦為總體目標，通過全方位落實“五精”管理思想，運用好“PDCA”和“5W1H”兩個工具，結合實際，著力在制度建設、績效管理、隊伍建設、管理創新等方面深入探索，積極嘗試，有針對性地、系統性地規劃形成獨具特色的精益管理模式，助推安全高效優質發展。

2.1 制度建設

2.1.1 完善管理制度

哈爾烏素露天煤礦高度重視制度建設，建礦十年來，逐步形成了比較全面的制度，共17 個版塊177 項制度，70 余萬字，有力地保障了生產運營管理。但作為一線生產單位，要安全高效優質地完成生產經營任務，要依法合規、要創建一流，決不能固守陳規，必須結合實際與時俱進，不斷創新管理、優化流程、精簡制度、建立精干高效的制度體系。為此哈爾烏素露天煤礦通過系統分析，規劃完善制度體系結構，力求更加符合制度“普遍約束性、反復適用性”的特征，更加明確“應該做什么、誰來做、如何做”的問題，清晰體現“應該”和“禁止”的邊界；力求厘清制度與規程、標準的關系；力求結合紀檢巡查、內控審計結果與整改工作要求，與國家政策法規相符，與上級公司規章制度相一致；力求結合公司管理創新成果應用和公司管理新思路新理念，結合“五精管理”思想，與現代企業經營管理思路和模式相適應，與建設數字化礦山的理念相適應；力求全面覆蓋全礦各項工作；力求層次清晰、結構嚴謹、邏輯合理、責任明晰、程序規范，便于貫徹執行，為此編制了《制度修訂工作指南》，對制度開展了全面修訂工作，夯實具有實際與指導作用的制度，最終確定為83 項制度，約37 萬字，匯編成冊。

2.1.2 績效管理

哈爾烏素露天煤礦在推進精益化管理的過程中，嘗試了不同績效考核方法如表1 所示，主要為品質導向型評價法、目標管理法、360 度績效考核法、KPI 關鍵績效指標法、平衡計分卡法。雖然每一種績效考核方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，但是，單一的每種方法又都有自身的局限性與適應性，在實際運用中造成流于形式的內容多，針對性不強，各單位結合自身實際少的現象。

序號 考核方法 典型特征 優點 缺點1 品質導向型評價法基于個人特性，而非人做過的工作 操作簡單 有效性差，穩定性差2 目標管理法基于工作行為細分標準可向員工提供企業對其績效期望及反饋意見，可信度較高，考核標準比較明確標準設計復雜，對于工作行為與效果的聯系不明晰的工作過程較難判斷3 360 度績效考核法 全方位多角度評價4 KPI 關鍵績效指標法 體現80-20 原則結果更加客觀和公平，可以引導員工加強上下級之間、同級之間、內外部之間的溝通，促進組織的和諧健康發展在公司戰略目標的指引下，能夠把目標分解到部門及員工的日常工作當中，能夠使公司集中有限的資源來達到公司的目標需要搜集大量評價信息，操作比較耗時，正確篩選和處理這些信息難度較大指標之間沒有驅動要素，追求結果，忽略了過程，沒有關注重點指標之外的其他基礎指標致使重點指標的完成收到影響5 平衡計分卡法綜合平衡財務、客戶、內部運營、學習與成長關系，企業目標實現的利器采用多角度的考評，體現民主集中的原則；可以確保權重確定的可靠性和客觀性，可以滿足選拔提升晉級、素質測評及培訓等方面的需求對考核人員的素質要求很高

為了找到一個適合自身的的考核辦法，哈爾烏素露天煤礦運用精益化管理理論，針對績效考核廣泛存在的“目標難明確、指標難量化、數據難收集、評分難公平、結果難應用”等問題，大膽進行嘗試系統分析制定對策。礦領導統一制定績效考核框架，各單位結合自身實際綜合考慮整體規模、管理水平、人員素質等因素分別制定各具特色的考核實施細則。最終整體吸收多種模式的創新點，按照“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的標準，將各類考核與“433”結構工資分配相融合，將各板塊獨立考核整合為綜合考核。根據各隊與職能部門的工作性質，建立了組織與個人績效考評有機結合的全員、全要素、全量化績效考評體系。

2.2 重績效、細考核、完善機制引導

（1）各隊以“9+1”考核標準為基礎，全面聯合檢查。各隊組織績效考核，由各職能部室負責梳理、融合、精簡績效考核條款，取消無效條款，量化評分標準，優化評價機制，設立內業清單。礦領導班子逐條、逐項審議考核標準，及時發現問題，糾偏補差，牢牢把握正確方向，將各個職能部室的業務考核按照關鍵績效指標考核、現場檢查、內業檢查、日常管理四個部分進行分類融合，同時輔助以聯動考核，形成了“9+1”的各隊組織績效考核標準。各項考核全部同時以分值和金額獎懲的方式進行體現，有效利用績效考核實現了組織績效工資的二次分配。同時將原有各系統、各板塊的專項獨立考核，通過固定考核周期、統一組織檢查、資源共享、結果分別運用的形式轉變為綜合考核，改變專項獨立考核任務量大、各隊頻繁迎檢、耗時長的狀況。（2）機關采取“周機動考核+月固定考核+無記名評價”考核。機關部室組織績效考核，在落實部室基本工作的同時，每周細化分解部室重點工作，擬定周重點工作計劃，明確責任人與時間節點，每周一交礦分管領導進行補充和審定。每周二早調會，各部室負責人逐項匯報本周重點工作計劃，跨周工作明確時間進度，跨部室關聯工作現場落實責任到人。分管領導根據周重點工作計劃考核表中各任務計劃完成節點進行督促推進，發生新增工作任務，經分管領導批準可機動調整。同時為了確保考核結果公平、公正，在每周二的早調會，各部室負責人匯報本周重點工作計劃前先匯報上周重點工作完成情況，由礦領導根據任務完成情況現場通報考核情況，企業管理部現場收取打分結果表，實現了以工作實績定分數的表單化考核。每月25 日匯總當月固定考核和周重點工作考核結果，以綜合平均分為基礎，進行獎高罰低的動態兌現。每半年由全體礦領導及各直屬單位的科級管理人員分別對各職能部室以無記名方式進行評價，評價結果由企業管理部負責按標準折算為績效得分，直接計入當月組織績效考核結果。

3 管理提升

哈爾烏素露天煤礦充分認識到當前的管理現狀與管理創新的重要性，分析現在存在的問題，有針對性地提出管理創新的新措施，正確處理好和其他相關問題的關系，切實利用好管理創新提升工作效率。

3.1 “五精”管理促發展

哈爾烏素露天煤礦積極推行“五精”管理，本著“立足世界眼光、樹立行業標準、突出準能特色、實行高點定位”的原則，倡行“人人都有改善的能力，處處都有改善的余地”的理念，結合生產經營實際，研究、探索，提升工作思路，精心組織，以部門為單位對各項業務進行仔細梳理、歸納，提出具體目標和措施，明確時間節點，形成礦“五精”管理手冊，內容共包括10 個部分，每一部分內容重點突出，以圖文并茂、以圖為主的形式，對各項工作進行提煉、總結。并通過加強培訓，不斷提升員工素養，以此初步構建礦“五精”管理機制，全面提升管理水平。

3.2 精簡會議重實效

本著精簡、節約、高效的原則將每月由分管領導組織召開的生產計劃會、安全例會、機電例會、經營分析會、班組建設例會、環保例會合并，每月統一召開月度聯會，打破業務板塊間隔，縮短會議時間，減輕大家負擔，同時在會議議程設計方面不斷探索，形成模板，細化要求，做到內容系統、全面、重點突出；各專業人員集中參與，有效促進各單位間的協調配合與管理舉措的深化落實；同時要求會后24 小時內完成會議紀要的起草，72 小時內發布，提高效率，提高時效性，加強貫徹落實。

3.3 精簡內業減負擔

根據上級考核標準，堅持“刪繁就簡，高效實用”的原則，將各部室涉及到的內業進行梳理、融合、精簡、優化形成標準清單，形成標準，該做的做實，不該做的全部取消。同時，有效運用信息化技術手段，將紙質檔案轉化為電子檔案，減輕基層單位內業壓力，讓基層單位的管理人員將更多的精力投入到現場生產管理。

4 推行精益管理的幾點體會

通過幾年來的管理實踐，哈爾烏素露天煤礦取得了一些成功經驗，同時也給予了我們幾點體會和認知。

4.1 統一思想，避免目標偏離

精益管理是一項重大的管理變革，推行精益管理要有與之匹配的管理土壤，在企業管理手段上還停留在傳統粗放式管理的企業中推行精益管理，必然會遇到很大阻力。一方面，缺乏推行精益管理者；另一方面，缺乏接受實現精益管理的員工，在實踐中精益管理的要求往往被看成是“故意找茬兒，沒事找事”，會引發一些新的矛盾，反而偏離最初的設計目標，事倍功半。所以我們在推行精益管理的過程中，一定要單位“一把手”直接參與，統一思想，增強大家的凝聚力，形成上下一心追求卓越的信念。

4.2 強化執行力，避免走過場

精益管理“贏在執行”，但往往一些精益管理措施很難得到有效的執行或落實。究其原因，或是所制定的措施沒有結合實際情況，沒有充分考慮到執行人的反應，在執行層面缺乏可操作性，只是領導們的一廂情愿，致使精益管理出現“說在嘴上、寫在紙上、貼在墻上，最后掉在地上”的尷尬局面；或是設計得很精良，剛開始執行時大家全力以赴，但隨著時間的推移，只求差不多，投機取巧、導致執行不力、執行不到位、執行打折扣、最終回到原地。只有不斷強化隊伍建設提高執行者的素質，大力提高執行力才能確保精益管理落到實處。

4.3 逐步推進，避免盲目冒進

推行煤礦精益管理要有階段性目標，循序漸進，不能急功近利，一蹴而就。因為煤炭企業長期以來形成的傳統，如果直接進行大轉折、急轉彎式的改革，往往讓執行者和遵守者無所適從。所以只能是步步為營，準確把握管理科學的普遍規律，圍繞企業中心工作，腳踏實地、有重點、分步驟，以點帶面開展精益管理。在推動過程中制定的措施辦法要結合實際保持與原工作的相對穩定和連續，把精益管理一步一個臺階推向新的高度。

4.4 嚴格獎懲，避免虎頭蛇尾

精益管理是企業未來發展的最終方向，所以推行精益管理過程中決不能一陣風、搞運動、擺樣子，要有目標、有組織、有步驟，踏踏實實，一步一個腳印向前推進。在推進的過程中必須將精益管理執行考核納入到績效管理之中，對執行好的單位和個人進行表彰獎勵，執行差的給予經濟處罰，形成正向激勵，形成對違規行為的有效制約。同時實行問責制，對執行不力者要進行責任倒查，層層追究責任，形成出了問題必須有人“買單”的責任追究機制，有效解決“執行好壞一個樣”的問題，從而確保各項措施落地，形成長效機制。

5 結語

精益管理，就是利用最小的資源投入實現最大的價值產出，這是精益管理的核心理念，也和現代化管理理念不謀而合。在企業內部實施精益化管理就是要將精益管理的思想延伸到企業的方方面面，用優良的方法來促進管理，用科學的手段來推動經營，從而實現企業內部人、財、物的有效配置，實現效益、效率的提升。筆者認為實施精益管理對推動我國煤炭企業由粗放型向質量效益型轉變，對進一步提升煤炭企業核心競爭力具有理論上和現實上的重要意義。