集團企業財務共享服務中心建設的探討

程艷芳

摘要：本文主要以財務共享服務中心為研究對象，剖析集團企業建設財務共享服務中心的優勢和存在的難點，并提出一定應對策略，以期為集團企業財務共享服務中心的建設提供參考。

關鍵詞：集團企業;財務共享服務中心;建設;難點;策略

引言

近十余年來，隨著我國集團企業發展規模不斷壯大，財務管理問題日益凸顯，財務共享服務中心作為一種新型財務管理模式，逐步得到應用，旨在解決集團企業財務職能實現過程中重復投入、效率低下、管理分散的問題。

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心是指將大型企業分散的、重復性高且易于標準化的財務業務進行資源整合，利用信息技術進行流程再造，形成標準化、流程化集中處理的一種新型財務管理模式。

財務共享服務中心起源于20世紀80年代的歐美國家，近十余年來，隨著國內企業規模不斷發展壯大，越來越多的大型企業開始啟動財務共享服務中心的建設，并取得了一定成效。財務共享服務中心對現代集團企業的財務管理工作產生了深遠影響，能夠很好地解決集團企業分、子公司數量多、分布廣、核算量大、管理難的問題，有利于集團企業統一的戰略協調、信息共享、提質增效、風險管控。

二、集團企業建設財務共享服務中心的意義

（一）有利于提升集團企業的戰略管控能力

在傳統的財務管理模式下，由于集團企業的分、子公司分布較廣，下屬財務部門眾多，受地域差異、行業差異、業務能力等因素的影響，財務工作呈現出不同的特點和效果，集團在匯總數據、合并報表、對外出具報告時，可能出現數據標準不一致、真實性存在偏差、時間延誤等問題，不便于集團統一管控。

在財務共享模式下，各分、子公司必須執行統一口徑的標準化操作流程，集團可對其業務進行實時監督和了解，數據的真實性和時效性得到了保障。流程可視度的提高使經營風險得到有效防控，極大提升了集團企業的戰略管控能力。

（二）有利于降低集團企業的運營成本

集團企業在做大做強的發展過程中，勢必會不斷擴大自身規模，很多集團企業的分、子公司遍布全國各地乃至全球，每個分公司或子公司都需要建立相應的財務組織，投入新的財務人力、辦公設施開展財務核算等工作，導致財務管理成本急劇增加。

通過建立財務共享服務中心，將眾多下屬企業的財務工作集中到一個平臺，進行標準化、流程化處理，能產生較大的規模效應，減少基層財務成本的反復投入。跨區域的集團企業也可以考慮將建設基地設立在人力成本相對較低的地區，使人力成本優勢更加明顯。此外，重新定位后的財務管理層級和組織架構得以優化和簡化，降低了集團與下屬企業的信息溝通成本和管理成本，從而有效降低集團企業的整體運營成本。

（三）有利于提高財務效率與服務質量

財務共享服務中心通過建立統一的管理制度、業務流程、作業標準，減少了不必要的流程和步驟，使財務基礎工作高度集中化，提高了會計核算效率和資金周轉率，能夠及時對下屬企業的財務數據進行匯總和分析，打破了傳統財務模式下空間和時間上的局限，大幅提高了財務工作效率。

與此同時，釋放了財務人員基礎性、重復性的工作壓力，讓其有更多的精力參與到財務分析、預算控制、風險預警等前端業務工作中去，進一步促進財務人員能力提升和職能轉變，為企業創造更高的財務價值，進而提升財務服務質量。

（四）有利于提升集團企業的資源整合能力和核心競爭力

財務共享服務中心以信息平臺為支撐，集中會計核算和資金管理兩大功能模塊，并將端口延伸至合同、采購、銷售、資產、人力資源等業務領域，實現跨地區、跨部門的信息實時共享，避免“信息孤島”的產生，以此構建業財融合的財務服務支持體系，使企業資源得到優化配置和充分利用，同時也為集團企業的規模擴張、資源整合提供了更加便捷和優質的服務。這種標準化、流程化、系統化的共享服務中心極大提升了集團企業的整體管理水平，可以更好地支撐其核心業務發展，提升核心競爭力。

三、集團企業財務共享服務中心建設的難點剖析

（一）傳統觀念難突破，管理變革遇阻力

建立財務共享服務中心，是一場全新的管理革命，需構建新的財務管理架構，將對原有的工作流程、機構設置、人員編制、職責劃分等進行較大調整，必然會打破原有的財務架構體系。集團企業在長期的發展歷程中，形成了相對固定的經營管理理念，部分管理者在面臨新的改革時，會存在較多顧慮。

財務共享服務中心的建設不僅僅依靠集團總部單方面完成，更需要基層單位的積極配合，然而基層單位財務工作相對較單一，對員工創新意識的要求不高，大多數員工傳統財務觀念較為濃厚，對財務共享服務中心認識不足，對其未來的發展變化存在種種疑慮而不愿意接受變革。

財務共享服務中心在漫長的建設過程中會面臨諸多困難和阻力，容易形成集團企業管理者和共享中心建設者的畏難情緒，勢必影響財務共享服務中心建設的整體推進效果。

（二）業務形態差異大，流程標準難統一

實施財務共享服務中心模式，需要在管理體系標準化和程序化的基礎上進行。由于集團企業往往具有業態多元化的特征，不同領域的業務性質、核算標準不盡相同，且集團企業對全資、控股、參股、合資等不同出資形式的單位，其管理方式也存在較大差異，使得核算標準和操作流程很難做到完全統一。然而，集團企業實施財務共享服務中心，必須建立起涵蓋所有業務的標準化流程，需要在下屬企業中進行充分調研、分析比對、協調溝通，制定不同場景下各項業務在系統中的流程定義與表述方式，將海量線下操作轉移到線上處理，這是一項十分龐大且復雜的工程。

（三）建設過程復雜，系統開發與集成難度大

財務共享服務中心的建設必須依托強大的信息系統作為有力支撐，首先要進行會計科目、會計政策、核算規則、核算流程的統一，然后利用信息技術在系統中形成順暢、穩定的線上操作流程。這就決定了信息系統的開發需要知識全面的財務團隊與技術過硬的IT團隊共同配合完成，而集團企業在財務共享服務中心建設初期，財務團隊往往由內部單位抽調組成，IT部門對財務共享服務中心所需要的技能不一定熟悉，從而造成建設人才支持不足的局面。

此外，為實現業財系統一體化，還需要考慮財務系統與業務系統的對接和集成問題。目前，各下屬企業因需求不同而使用的信息系統較為分散，而且市面上不同板塊的信息應用系統在互聯互通方面也不是十分成熟，這無疑增加了財務共享服務中心的系統開發與集成難度。

（四）組織架構重新梳理，財務人員亟待轉型

在原有財務管理模式被打破后，如果財務共享模式下的新型財務組織架構設計不合理、功能定位不明晰，將對集團企業未來的財務管理工作產生較大負面影響。

新的組織架構下，財務職能的重新劃分將財務人員推向轉型的十字路口，財務共享服務中心要求財務人員不僅要有熟練的業務操作能力，還要具備較強的財務分析、預算管控、風險評估、溝通協調等綜合拓展能力。這對長期從事傳統財務工作的員工來說存在較大挑戰，財務人員若不能及時更新思想觀念和知識結構、主動改變工作方式，則難以適應財務共享服務中心的工作。

四、集團企業財務共享服務中心建設的應對策略

（一）創新價值理念，推動管理變革

集團企業管理層的重視與基層單位的支持是財務共享服務中心得以順利推進的根本保障。在經濟高速發展的時代浪潮下，管理層必須緊跟時代變化，摒棄傳統觀念，在建設財務共享服務中心的基礎上，強化管理會計、戰略會計等新型理念的運用，促進企業財務職能向業務前端延伸，創造更大的管理價值。同時，應加強對基層單位的理念宣貫工作，讓基層單位充分認知到財務共享服務中心的優勢及對企業發展的積極意義，從而爭取更多支持。只有克服一切阻力推進企業改革發展，才能使集團企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（二）合理規劃總體方案，分步推進實施步驟

集團企業產業跨度大、業務分散、管理水平參差不齊等特點給標準化流程再造帶來一定難度。因此，在推進財務共享之前，做好頂層設計尤其重要，不可盲目追求一蹴而就。集團企業應對總體建設做出合理規劃，結合自身實際情況制定適宜、可行的總體方案和實施步驟。從目前我國集團企業財務共享服務中心建設案例來看，大多數企業采取分行業、分階段逐步推進的建設模式。

1.先行試點，逐步推廣，兼顧個性。優先選擇同質化高、易于標準化的產業板塊試點推行，待試點企業運行穩定后再逐步推廣至其他板塊。對于發生頻率較少的特殊業務，應單獨設計模塊，采用統一性與個性化相結合的方式，確保業務范圍全覆蓋，體現共享中心的包容性。

2.分階段實現財務共享職能。首先，通過流程再造初步實現會計核算和資金管理的統一，再將預算管理、人力資源、資產管理、合同管理等業務模塊納入財務共享體系，實現業財融合，充分發揮財務共享服務中心的集中管理優勢，為集團戰略目標的實現提供財務增值服務。

（三）利用專業建設團隊，搭建信息系統集成平臺

成熟的信息系統是財務共享服務中心運行的重要平臺，如何讓操作流程的設計方案在信息系統中順暢運行，是整個財務共享建設的重中之重，需要投入大量時間。

1.發揮專業團隊優勢。在內部建設人才支持不足的情況下，企業可以借助外部力量，聘請經驗豐富的專業建設團隊，制定詳細可行的核算規則和操作流程，根據信息系統反復測試的結果不斷改進方案，直至達到理想運行效果。

2.優化信息系統配置。為實現業財系統一體化，需對下屬企業的系統使用情況進行深入調研與分析，從集團戰略規劃層面進行科學取舍，形成統一的符合標準的硬件、軟件系統，依托大數據、云計算等先進技術提升不同系統間的匹配性和兼容性，充分發揮子系統間的協同效應。

（四）科學設計財務組織架構，充分發揮財務合力

集團企業應從有利于戰略發展的角度出發，設計科學的財務組織架構，結合“戰略財務、共享財務、業務財務”的定位原則，體現“流程運作、專業分工、高效協作”的特點，合理劃分集團總部財務部門、財務共享服務中心、業務單位財務部門的職能范圍，充分發揮財務合力。其中，戰略財務作為企業的戰略支持者，可直接參與企業總體規劃及戰略決策，并對企業運營過程進行把控與分析;業務財務深入一線、面向業務前端，為各單位提供財務支持、經營決策支持等服務;共享財務負責通過共享系統的建設和應用為集團總部及業務單位提供集中高效的財務核算、資金管理等服務。

（五）促進財務轉型，建立人才培養機制

財務共享服務中心的建設使財務工作重心發生了較大變化，企業要積極引導財務人員做好思維轉型，建立有效的人才培養機制。首先，對財務人員實行分組和輪崗管理，加強專業培訓，使其在不同崗位得到充分鍛煉，拓寬業務視野，打造高素質的復合型財務隊伍;其次，要加強崗位績效評價，通過績效管理提升工作效率，激發工作潛能;最后，要注重規劃財務人員的職業發展路徑，建立共享財務與戰略財務、業務財務之間的協調、溝通與晉升機制，提升財務人員工作積極性，增強企業運營活力。

結語

總而言之，建設財務共享服務中心是集團企業發展到一定階段的必然選擇，是集團企業改革創新的重要舉措。因此，集團企業應結合自身發展需求，創新管理觀念，推進財務共享服務中心的建設，促使財務職能轉型升級，以此優化企業資源配置，提升戰略支持能力，為企業創造更大價值，從而實現企業長遠可持續發展。

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