淺談疫情對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)的變化與思考

竹 佳

今年年初，突如其來(lái)的疫情席卷全國(guó)，包括零售業(yè)在內(nèi)的大部分行業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。危機(jī)之下，行業(yè)淡旺季規(guī)律被打亂、客源下降、現(xiàn)金流承壓，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布，2020年一季度國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值同比增長(zhǎng)-6.8%，增速破“0”。上海靜安糧油食品有限公司（以下簡(jiǎn)稱靜安糧油），是一家經(jīng)營(yíng)糧油、食品、酒類、飲料生產(chǎn)等的國(guó)有商業(yè)企業(yè)，其所屬“第六糧油”、“良源食品”、“紅寶石”等線下零售批發(fā)業(yè)務(wù)，也遭受影響。

從生產(chǎn)、物流、營(yíng)業(yè)等供給側(cè)風(fēng)險(xiǎn)和終端消費(fèi)等需求側(cè)風(fēng)險(xiǎn)分析（圖一），集中在第一象限的為享受到線上紅利的新興行業(yè)，如京東到家、盒馬鮮生、叮當(dāng)快藥等平臺(tái)，疫情期間，訂單量暴漲四五倍，呈現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，新生鮮、新醫(yī)療、新教育等行業(yè)快速發(fā)展。而線下零售企業(yè)，由于依賴傳統(tǒng)銷售渠道，遭受了斷崖式打擊，集中在“雙負(fù)向”的第三象限， 表現(xiàn)為銷售額在2月份發(fā)生較大波動(dòng)，除紅寶石外，靜安糧油下屬其他公司同期下降幅度均超50%，而各細(xì)分板塊，受到的沖擊程度也有不同。主要表現(xiàn)在：

圖一 疫情對(duì)供需市場(chǎng)的正負(fù)影響（B端為企業(yè) C端為消費(fèi)者）

1.食品原輔料配供板塊中，餐飲客戶庫(kù)存消化緩慢。靜安糧油3家下屬餐飲批發(fā)供應(yīng)企業(yè)不約而同地出現(xiàn)銷售額70%-80%大幅滑坡，皆因受到餐飲客戶影響；百勝集團(tuán)旗下肯德基5000家門店及必勝客2200家門店有三分之一停業(yè)，其余僅保留外賣服務(wù)；中式連鎖餐飲客戶小楊生煎、王家沙等幾乎全面停擺；星級(jí)酒店和社會(huì)餐飲商戶也都取消了大部分訂單。同時(shí)，上游供應(yīng)商的停工、物流運(yùn)輸?shù)睦щy也打斷了正常業(yè)務(wù)的連貫性。

2.酒飲總代理總經(jīng)銷板塊中，下游企業(yè)回力仍需時(shí)日。靜安糧油下屬良源公司服務(wù)于上游酒水品牌廠商和下游二級(jí)批發(fā)客戶之間，在2019年底組織大批經(jīng)銷商及終端餐飲客戶進(jìn)貨壓庫(kù)，吃足王朝、古越龍山等年度性促銷活動(dòng)的額度，備貨存量需要1-2個(gè)月消化。疫情的影響與原輔料配供板塊類似，但恢復(fù)速度會(huì)更遲緩。預(yù)計(jì)上半年度的新增訂單也將集中在商超小散戶而非二級(jí)批發(fā)大客戶。

3.社區(qū)商業(yè)板塊中，便利店對(duì)客流依賴過高。商超便利具有一定的日常剛需性，抵消了部分出行受限帶來(lái)的消極影響，在C端屬于弱負(fù)向。疫情發(fā)生后，靜安糧油下屬第六糧油為保障民生保留了部分門店?duì)I業(yè)。特殊時(shí)期的消費(fèi)者為降低購(gòu)買頻次，更傾向去大型賣場(chǎng)超市進(jìn)行一次性采購(gòu)，入店客流的大量流失與購(gòu)買轉(zhuǎn)化率的降低，對(duì)營(yíng)業(yè)額沖擊嚴(yán)重。雖然米、油、面制品的銷量有明顯增長(zhǎng)，但門店為保供穩(wěn)價(jià)，商品不提價(jià)也不大量批發(fā)，便利店2月份營(yíng)業(yè)額同比下降53%。

4.食品生產(chǎn)加工板塊中，產(chǎn)品毛利率隨結(jié)構(gòu)調(diào)整下降。疫情期間，紅寶石在產(chǎn)銷兩端承壓，實(shí)體門店銷售大幅下降，中央工廠為調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將原本冷鏈蛋糕的生產(chǎn)資源轉(zhuǎn)向熱加工點(diǎn)心，面包類占比由同期11.02%升至18.85%，而毛利較高的鮮奶大蛋糕，占比由28.19%下跌到15.36%，加上疫情期間人工、物流等成本費(fèi)用增加等因素，整體毛利下降25%。

由此可見，疫情對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的影響是有差異性的，大致歸納為線下大于線上、非剛需大于民生剛需、規(guī)模化遠(yuǎn)場(chǎng)大于社區(qū)型近場(chǎng)、小企業(yè)大于大平臺(tái)。短期看，是對(duì)人力、物流與資金流等多重壓力的放大與考驗(yàn)，長(zhǎng)期看是倒逼線下商企思危、思變，加速轉(zhuǎn)型發(fā)展。

回顧零售業(yè)近十年的發(fā)展歷程，最大的變化來(lái)自電子商務(wù)，它的出現(xiàn)撬動(dòng)了整個(gè)行業(yè)格局，而此次新冠疫情將是進(jìn)一步洗牌的第二個(gè)關(guān)鍵事件（圖二）。電商在2010-2016年大舉規(guī)模化，搶占市場(chǎng)份額，傳統(tǒng)零售受到巨大沖擊。但伴隨日趨飽和的空間及高企的獲客成本，電商的快速擴(kuò)張期已過，增長(zhǎng)率在2013年出現(xiàn)拐點(diǎn)。2019-2020年出現(xiàn)的新冠疫情放大了線上業(yè)務(wù)的無(wú)接觸優(yōu)勢(shì)，基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與服務(wù)變得前所未有的需要，電商原本的下行趨勢(shì)遭到強(qiáng)力扭轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)零售要面對(duì)的則是疫情所觸發(fā)的數(shù)字化新需求，可以肯定的是，線上、線下相融合依然是大勢(shì)所趨，今后將不再有絕對(duì)的線上，也將不再有絕對(duì)的線下。

圖二2011-2019年全國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)交易規(guī)模中國(guó)電子商務(wù)研究中心

零售業(yè)與其他行業(yè)一樣，在疫情下都進(jìn)入加速淘汰和加速升級(jí)的過程，一是細(xì)分領(lǐng)域的差異化影響更加速分化了競(jìng)爭(zhēng)格局，顯現(xiàn)出“強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱”的馬太效應(yīng)。已經(jīng)或者正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)能夠在危機(jī)出現(xiàn)后迅速搶占先機(jī)，甚至把其他企業(yè)的客戶、門店、供應(yīng)商等資源收入囊中。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)如果繼續(xù)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型持保留、僥幸觀望的心態(tài)，只依賴規(guī)模經(jīng)濟(jì)而不在業(yè)務(wù)上自我優(yōu)化、提升運(yùn)營(yíng)效率，將很難在新的趨勢(shì)中擁抱未來(lái)；二是市場(chǎng)的消費(fèi)邏輯在“全民禁足”下發(fā)生改變，顯現(xiàn)出“多快好省”和“極致體驗(yàn)”的需求深化，對(duì)健康生活的重視與體驗(yàn)需求加大，關(guān)注重點(diǎn)由“物”變?yōu)椤叭恕保苯佑绊懥藢?duì)產(chǎn)品品牌、品質(zhì)和渠道的選擇。

圖三 零售業(yè)務(wù)優(yōu)化邏輯推導(dǎo)圖

事實(shí)上，零售的實(shí)質(zhì)始終圍繞著“多快好省”展開，按照“人貨場(chǎng)”三要素分析（圖三），傳統(tǒng)零售的優(yōu)勢(shì)主要是基于場(chǎng)的體驗(yàn)，它的短板正是電商在人與貨匹配上的優(yōu)勢(shì)，因此行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)必然是線上與線下的互相滲透，最終達(dá)到成本、效率與用戶體驗(yàn)的平衡與最優(yōu)。對(duì)于傳統(tǒng)零售實(shí)體而言，一是要通過業(yè)務(wù)重構(gòu)、資源共享等方式達(dá)到生產(chǎn)效率與交易效率的最大化；二是要借助互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)工具實(shí)施系統(tǒng)化、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，多維度提升服務(wù)體驗(yàn)。唯有此方能鞏固自身優(yōu)勢(shì)并不斷進(jìn)化，做到更多、更快、更好、更省。

加速線上融合，以體驗(yàn)賦能零售終端

商超業(yè)態(tài)受疫情沖擊較小驗(yàn)證了偏剛的消費(fèi)屬性使其抗周期性和風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。鑒于我國(guó)小區(qū)的封閉形式具有獨(dú)特的商業(yè)基礎(chǔ)，預(yù)計(jì)疫情后社區(qū)化業(yè)務(wù)將加速爆發(fā)。對(duì)比疫情期間獲得超額營(yíng)收的企業(yè)，差異主要取決于供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)能力和線上布局進(jìn)度。因此，諸如第六糧油這樣的傳統(tǒng)零售便利店必須學(xué)習(xí)大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)葮I(yè)內(nèi)龍頭的發(fā)展思路，對(duì)流通、銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行升級(jí)改造。一是定位綜合生活服務(wù)商，商品引進(jìn)上聚焦個(gè)性需求、門店布局上注重消費(fèi)體驗(yàn)，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從賣貨向賣服務(wù)、賣生活方式拓展。同時(shí)深化“便利店+”模式，圍繞社區(qū)特性聚合生鮮零售、日雜、輕餐飲等業(yè)態(tài)，提升門店的實(shí)體優(yōu)勢(shì)。二是聯(lián)手社區(qū)街道，對(duì)國(guó)企背景進(jìn)行資源的二次開發(fā)，從公益服務(wù)入手，開發(fā)“人無(wú)我有”的服務(wù)項(xiàng)目，凸顯為民、便民、利民的服務(wù)理念，實(shí)現(xiàn)好門店到好鄰居的身份轉(zhuǎn)變，與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。三是必須涉足線上電商，依托“互聯(lián)網(wǎng)+”探索線上轉(zhuǎn)型模式，借助門店數(shù)字化加強(qiáng)零售前端能力，重新分配線上和線下的資源，強(qiáng)化倉(cāng)儲(chǔ)、物流等供應(yīng)鏈能力，降低對(duì)實(shí)體的依賴比重。通過多端共同發(fā)力，促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)，為終端零售迎來(lái)新的成長(zhǎng)高峰。

基于數(shù)字管理，批發(fā)流通向精準(zhǔn)服務(wù)發(fā)展

無(wú)論是B端還是C端，市場(chǎng)與客戶的需求總是從粗放逐步轉(zhuǎn)向精細(xì)。對(duì)于疫情中全面停擺的流通配送企業(yè)，必須加大技術(shù)投入，利用互聯(lián)網(wǎng)工具，提升數(shù)字化水平，降低與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成本。一是優(yōu)化進(jìn)銷存系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)線上、線下庫(kù)存共享和訂調(diào)貨智能化，提升倉(cāng)儲(chǔ)、物流等流程的效率；利用CRM等管理系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)商流、資金流的搜集與分析，更精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)客戶需求、按需供貨，深化“定制化、客需化”的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“集約化、一站式”的服務(wù)價(jià)值。二是不斷向供應(yīng)鏈上端爬升，尋求價(jià)值最大化——向上要開拓供應(yīng)渠道，尋找供應(yīng)鏈頂端的合作伙伴，壓縮層級(jí)，控制成本；向下要開拓銷售渠道，不再局限于二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商，逐步向零售終端滲透；加強(qiáng)渠道管理，對(duì)不同層級(jí)的客戶給予不同的銷售待遇，實(shí)行多級(jí)化管理。以數(shù)字管理賦能運(yùn)營(yíng)與決策，實(shí)現(xiàn)多渠道、多鏈路的服務(wù)增值。

深耕自有品牌，借助全媒體實(shí)施品牌營(yíng)銷

疫情發(fā)生前，企業(yè)追求的是把銷量做大，但疫情教會(huì)我們基于品牌信任的高黏度、高活躍度用戶才是最重要的核心資產(chǎn)。與靜安糧油其他公司不同，紅寶石雖然也有零售門店，但在電商方面已先行一步，目前，不但開發(fā)了微商城，還與餓了么、美團(tuán)開展外送業(yè)務(wù)合作。作為食品生產(chǎn)制造商，紅寶石相較于以服務(wù)為主的便利店和批發(fā)配供企業(yè)更有核心競(jìng)爭(zhēng)力和不可替代性，以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)品牌，基礎(chǔ)更為扎實(shí)。

疫情對(duì)于紅寶石來(lái)說，困境和挑戰(zhàn)并存。無(wú)論是門店活動(dòng)還是廣告宣傳，在營(yíng)銷投入上要突破保守，雖然，市場(chǎng)自然形成的品牌效應(yīng)正在隨著客群的老齡化流失，但仍然可以通過稀奶油的獨(dú)特口感和開發(fā)奶油小方系列新品，深化“英倫風(fēng)、海派味”，讓產(chǎn)品年輕、讓品牌不老，讓品牌形象煥發(fā)青春；其次，拓展推廣渠道，創(chuàng)新營(yíng)銷方式。除了自有門店和公共媒體外，自媒體也是口碑傳播的陣地，網(wǎng)紅店、網(wǎng)紅直播帶貨都是可以嘗試的營(yíng)銷手段。順應(yīng)甚至制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，重?zé)ㄆ放苹盍Γ?jí)品牌溢價(jià)能力，打破用戶年齡局限、走出拓店地域困境、破解低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)困局，達(dá)到銷售與品牌力同步提升的目的。

2020年，注定是中國(guó)零售行業(yè)變革的關(guān)鍵一年，電商網(wǎng)購(gòu)、在線服務(wù)等新業(yè)態(tài)在抗疫中發(fā)揮了重要作用。在后疫情時(shí)期，市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)需求正在不斷變化、顛覆與重構(gòu)，在舊的盈利模式逐漸失靈的背后，也暗示著新的增長(zhǎng)點(diǎn)與增長(zhǎng)極。零售業(yè)的數(shù)字化是行業(yè)的必然趨勢(shì)，插上“數(shù)字的翅膀”，不但能夠助力傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)沖出低谷，也將促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好發(fā)展。