海外分散性超大規模工程項目管理模式優化策略

楊偉 鄔文兵 劉攀

摘要：選擇合理的項目管理模式是項目開展的必要前提，也是整個工程建設的關鍵。本文以沙特KAP5項目為例，指出DB模式在其應用中存在的弊端和問題，并結合國外較為適用的管理思想和管理模式，提出了融合Partnering模式的改進方法。本文旨在為中國建筑企業在承擔分散性超大規模工程這類項目時更快更好地完成項目目標，保障項目的順利開展并獲得預期收益提供參考和啟發。

Abstract： Selecting reasonable construction management mode is the key of the whole project construction. Taking the Saudi KAP5 project as an example， this paper points out the disadvantages and problems of DB mode， and puts forward the improvement method by integrating Partnering mode. The purpose of this paper is to provide reference and inspiration for Chinese construction enterprises to complete the project objectives faster and better when undertaking such projects as decentralized large-scale projects， to ensure the smooth implementation of the project and to obtain expected benefits.

關鍵詞：分散性;超大規模;沙特KAP5項目;DB模式

Key words： decentralized;large-scale;Saudi KAP5 project;design-building model

中圖分類號：F426.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）20-0105-04

0? 引言

隨著“一帶一路”戰略逐步推進，我國建筑企業海外工程業務量加速增長，很多建筑海外重大工程已經簽訂了合同甚至完成了建設，如阿爾及利亞奧蘭液化氣項目、斯里蘭卡Kalu Ganga水庫首部工程、中泰鐵路等工程項目。在海外項目增長的同時，工程項目的難度也越加復雜[1]。而在各種類型的工程項目中，分散性超大規模項目成了我國建筑企業所要面對的重大挑戰。因此，本文將以沙特KAP5項目為例，對這類海外分散性超大規模工程項目管理模式進行探究，為我國建筑企業打開思路，提供參考。

1? 海外分散性超大規模工程項目特點

沙特KAP5項目是由政府部門M為業主發起的，以中國大型中資企業C0為總承包商，以意大利和葡萄牙組成聯合體G為監理的綜合房建項目。其中，業主代表是該政府部門下設的項目發展中心，最終用戶為政府部門下設的14家業務單位。項目地跨沙特全境，分為東、中、西 3個區域，涉及利雅得、麥加、麥地那、東部、卡西姆、哈伊勒等6個省區，共計 243個地塊，總建筑面積155萬m2。為增項項目實施能力，項目部采用內部分包的模式，引入承包商內部四家工程局C1～C4作為合作單位，在東、中、西3個區域設立項目分部，作為施工承包商負責現場工作的具體實施。

結合沙特KAP5項目的內容和已有文獻[2]，本文對海外分散性超大規模工程項目的特點進行了概括：

①建筑形式多樣且體量巨大。此類項目通常包含大量主樓及附屬建筑，工程的規模比較大，具有建設周期長、技術復雜和影響因素較多的特點。

②地塊分散，組織難度大。此類項目覆蓋區域比較大，且地塊分布較廣，因而在統一管理上存在巨大的困難。不同區域的對接部門可能在業務辦理上有差別，不同區域的市政配套設施的完善程度也會存在差異。因而，在組織管理上存在時間、費用、效率的差別。

③地域差別大，需具體地域具體分析。盡管是在同一個國家，但不同地區會有著不同的地理、政治、文化和宗教的特點。在與當地部門打交道的時候，需要做到遵循當地的風俗習慣，通過仔細調研來建立各地區的市政接口工作流程。

④對接部門較多，協調難度大。除了給排水、電力、通信和消防等市政相關部門外，市政管理工作還需尋求業主、最終用戶和監理的協助。因此，承包商需要在最終用戶和市政部門之間建立溝通的通道，協調各方的工作。

⑤合同條件和國際規則的復雜性[3]。工程采用項目所在國的法律要求、合同條款、工程和技術規范對工程的實施過程進行指導和制約。國際咨詢工程師聯合會（FIDC）編制的投標程序和合同要求在工程建設中要采用國際公認的實踐管理標準。因而，海外分散性超大規模項目所涉及的合同條件、國際規則相當多且復雜。

2? 海外分散性超大規模工程項目應用DB模式存在的問題

沙特KAP5項目采用“設計-施工”的總承包管理模式，合同采用固定單價形式[4]。DB模式具有許多優點，例如幫助業主控制投資，降低總造價，減少合同糾紛[5]等。然而，DB模式在海外分散性超大規模工程項目的應用上存在諸多問題，歸納如下：

①溝通協調成本較高[6]。由于KAP5項目涉及相關方眾多、工作界面復雜。承包商需要協調業主監理的同時，還需要滿足14家最終用戶的要求，協調包括拆遷、規劃、報批、施工許可4類政府審批部門，對接包括給排水、電力、通訊、消防等4 類市政管理部門，以及測繪、水文、地勘、拆遷等4類分包商。因此，承包商花費在溝通協調的時間和費用是相當大的。

②設計管理過程多變。項目運作過程中，由于業主臨時更換地塊位置、業主額外施工要求、地塊規劃不合適等，導致20%的地塊被迫延期接收。因場地被其他標段承包商占用、廢舊材料堆放、位置與現狀或規劃沖突、存在既有建筑、場地尺寸與招標文件不符等原因，地塊完好率不足70%。這些不確定性增加了設計過程中的風險，阻礙了設計工作的有序開展。

③工程量大、工期緊張。KAP5項目包括了1700余個單體建筑組合為82種組合形態，共計243地塊，大部分地塊包含主樓及附屬建筑。由于地塊位置與市政規劃不符、地塊邊界與招標文件不符等原因，承包商需要與業主、監理和相關市政部門進行反復協調，從而耽誤項目進度。

3? 海外分散性項目管理過程中的關鍵管理要素

①項目早期安排：由于設計和施工同時進行，因此有必要在早期通過制定設計標準來減少變更。此外，還應建立變更決策過程，并設計有效支持該過程的信息系統。為了有效地應用這些設計標準和上述決策過程，承包商應及時借助當地力量，尋找專業分包來打開局面，尤其是借助與當地政府規劃和市政部門有良好合作關系的分包商，提高報批通過率、節省有效工期[7]。同時，承包商應加強學習、掌握工作主動權，尋找自施的可能性，依靠借助業主、最終用戶向的支持，與當地政府部門加強溝通，雙管齊下加快工作進度。

②進度控制：工期延誤是影響項目完成的關鍵因素。因此，進度管理應該注重減少延誤。進度控制的主要任務包括編制進度計劃、尋找里程碑大節點和搜尋關鍵路徑，在滿足與質量、成本目標相互協調的基礎上實現預設工期目標;進度控制的目標是要在規定的時間內，制定出合理、經濟的進度計劃，并在該計劃的執行過程中檢查實際進度是否與計劃進度相一致，并保證項目按時完成;進度控制的目的是為了實現最優工期，多快好省地完成任務。在KAP5項目中，承包商要做好前期準備工作，設計方應按照要求及時交付設計方案，供應商應根據工程要求做好資源、設備的交付安排。

③設計信息：在快速交付過程中，設計信息必須在項目早期被準確設定。DB模式中，工程設計與施工是迭代進行的，因此，設計信息的準確性決定了施工的順利進行。為了保證項目的順利實施，應明確各分包的設計范圍。此外，還必須為每個分包制定詳細的工作分解結構。項目中每個分包的“通過/不通過”決策取決于設計信息。根據設計信息（涵括了涉及范圍和工作分解結構）、分包的成本估算和現金流制定資金管理計劃是非常必要的。最后，通過考慮所有項目參與者的意見來減少設計錯誤和遺漏也是項目成功的必要因素。

④設計參與方之間的接口管理：為減少設計缺陷和遺漏，建筑、結構、機械、電氣等各專業的設計人員必須在通用設計信息的基礎上努力減少錯誤。KAP5項目要求設計方案滿足沙特建筑標準（SBC）和當地主管部門標準，如消防、電力、水務、通信部門標準等等，還要滿足國際最新規范要求。標準不一，甚至前后矛盾、相互沖突，設計難度巨大，這些問題都可能導致施工延誤。為此，設計方應仔細分析，了解各方面的規范、每條規范對項目成本的影響，特別是設備專業，對主要的設備，如空調、電梯、水泵等逐項分析對照，逐漸挑選最低的技術要求，形成本項目初步技術規范。同時，聯合采購和施工方，把市場供求狀況和施工便利性因素納入其中，制定內部統一技術規范。最后，在設計管理和報批過程中與監理進行充分溝通和協商，確定統一的技術標準。

⑤團隊整合：團隊整合是項目啟動后的首要工作。為盡量減少設計錯誤，項目參與方應在設計工作開始前組織一個包括業主和承包商的聯合團隊。同時，供應商和分包商應與設計團隊建立系統的合作關系，最遲應在詳細設計階段開始時組建合作團隊。如果在沒有承包商投入的情況下進行設計，詳細設計中的潛在問題可能會導致之前的努力付之東流。因此，必須在詳細設計階段之前組建合作團隊。

⑥設計錯誤和變更的管理：項目成本控制的關鍵在于設計階段。由于DB模式中，設計與施工階段是迭代進行的，設計錯誤和變更單對項目具有重要影響。為了將影響最小化，設計方案應受到重視。如果出現設計錯誤和變更的情況，設計方和供應商應立即處理。此外，供應商應常駐施工現場，以盡量減少由此造成的延誤。

⑦資源和設備采購：資源或設備采購延誤不僅會造成工期延誤，還會降低項目質量。基于合作團隊，承包商與供應商確立了合作關系。通過早期設計確立所需材料和設備，保證足夠的制造周期。例如，提前確定電梯、幕墻、主要設備等長周期產品，有助于保障施工作業的正常運作。由于施工過程中經常會出現設計錯誤或變更，因此設計階段必須有供應商參與。

4? 海外分散性超大規模工程項目管理模式的改進策略

4.1 “快速軌道”與Partnering模式的融合

雖然DB模式的組織結構可能有許多變體（例如，主要子公司、合資企業、有限責任公司等），但關鍵因素是通過將設計和施工合并為一個合同使得業主的責任來源單一化。業主選擇使用DB模式的原因有很多，但主要原因是能縮短項目工期。設計方和建設方之間的協調可以產生更多可施工的設計，施工可以安排在設計完成之前。根據DB模式中存在的問題和關鍵管理要素，本文將“快速軌道”的理念和Partnering模式融入到DB模式中[8]。

一方面，為了解決工程量大、工期緊等問題，本文引入了“快速軌道”的理念。 “快速軌道”是指通過重疊活動或縮短活動持續時間來壓縮設計或施工的工期。根據工程施工特點對項目進行合理分解、打包，按照預先分解的標段將施工圖設計有機地分為若干組成部分，實現“邊設計，邊施工”，從而達到縮短建設周期的目的。由于具有“縮短工期”的優點， “快速軌道”法已得到廣泛應用，例如，上海證券大廈建設項目，上海國際數字電話設備有限公司遷廠項目、深圳國際會議中心建設項目等。當然，快速軌道法也有其缺陷。例如，當多個合同的協調工作變得更加復雜或項目參與者之間沒有合作環境時，快速軌道法往往會導致進度失敗或項目進度延誤。

因而，為了彌補快速軌道法的缺陷，還需要加強承包商和業主之間的合作實踐[9]。建筑業協會（CII）將合作（Partnering）定義為“兩個或多個組織之間做出承諾，其目的是通過最大限度地利用每個參與方的資源來實現特定的業務目標”。Partnering模式意味著業主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議;在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標;建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。這就需要改變傳統關系，形成一種跨越組織邊界的共享文化。因此，通過加強溝通和建立合作的環境，將合作理念應用于DB模式上，能使項目模式更為有效[10]。

4.2 項目各參與方的任務和職責

①業主：通過對投標人的設計方案和技術建議書的評審，業主或其評審委員會指出不符合招標文件要求的內容，然后由選定的承包商在施工圖設計（IFC）中反映出來。同時，業主有必要向承包商提供政策文件、制度規章等，以便承包商能快速準確地開展工作。

②設計方：快速軌道項目中最重要的因素是分析快速軌道項目所必需的設計信息（NDIFT），以及分析設計原則的輸入信息（IIDD）。是否實施快速軌道項目取決于這兩類信息。IIDD是在每個設計規程之前來自其他規程的設計信息，如建筑設計、結構、機械和電氣原則。KAP5項目設計管理界面繁多，溝通協調工作量巨大，不僅包括與設計院的溝通，還包括與業主、與當地政府、與測繪地勘等專業分包單位、鋼結構、加油站等設計分包單位、供貨商的技術談判等等的協調。因此，確定設計信息是設計方的重要職責。

③承包商：承包商應根據設計的可施工性審查設計文件。此外，通過討論，承包商要求設計方提供NDIFT（施工所需的信息）。必須在承包商和設計方討論后，通過交換設計信息和審查設計的可施工性，編制NDIFT。此外，承包商需要與業主、政府機構、分包單位、供貨商建立良好的溝通，保證信息的準確性、及時性。

④供應商：供應商根據設計方案分析所需材料或設備的性能，并計算制造周期。更重要的是，他們應設法及時在施工現場交付。

4.3 快速軌道DB+Partnering模式的實施過程

①合作準備階段。設計-建造實體的設計方和施工方組成合作團隊，并聯合業主和供應商。業主通過審查項目需求，與承包商做好前期溝通，盡量減少后期的需求變更。承包商應該與KAP5項目所涉及到的參與方進行提前溝通，明確規章制度、對接流程等。設計方在詳細設計中如實反映項目需求，保證設計符合要求。施工方根據業主需求來審查詳細設計的可施工性。供應商分析詳細設計中所列材料/設備的性能，評估其是否滿足項目需求，并在詳細設計中盡量反映其分析結果。通過這些過程，項目的詳細設計得到確認。如圖1所示。

②研討階段。一旦詳細設計得到確認，合作團隊將對其進行審查，以便將其劃分為各個工作包。將項目劃分為各個工作包后，合作團隊計算每個工作包的施工圖設計和施工的完成時間。合作團隊對分包1的必要設計信息（NDIFT）進行分析，為后續的施工做準備。與此同時，合作團隊分析并提交詳細設計處理所需的設計規則輸入信息（IIDD）。接著，合作團隊根據IIDD對設計接口進行審查。最后，按照分包的順序，重復上述步驟，給出所有分包的設計信息。

另一方面，每個分包的設計信息（如NDIFT和IIDD）都很重要。基于這些信息，合作團隊可以制定詳細的設計進度計劃。通過管理所有信息，合作團隊可以控制詳細設計的完成進度。供應商根據設計信息計算長周期產品的制造周期。隨著各階段施工進度的確定，長周期項目的訂購必須早于普通材料/設備，以滿足計劃進度。如圖2所示。

③設計與施工階段。在合作模式中，研討階段和設計與施工階段是分開的。而在實施過程中，這兩個階段實際上是交叉重疊的。在研討階段確定每個分包的設計信息，設計方開始對設計信息和分包進行詳細設計。綜合團隊對各分包的詳細設計進行可施工性復核后，將詳細設計與施工工作并行進行。如圖3所示。

5? 結語

海外分散性超大規模工程項目是對中國建筑企業人才、技術、管理等綜合素質的考驗。本文針對沙特項目所具備的特點，指出了DB模式在其應用過程中存在的問題。結合理論知識和實踐經驗，本文構建了DB+Partnering模式。通過組建合作團隊，協調業主、承包商、設計方、供應商之間的關系，強化關系，降低溝通時效和成本，從而達到縮短項目工期，保證項目質量的目的。

參考文獻：

[1]劉強，陳麗萍.基于項目全生命周期的風險管理過程研究[J].工程管理學報，2017.

[2]楊世杰.沙特民建項目設計及設計管理工作要點概述[J].建筑設計管理，2018（001）：50-52.

[3]黃韜睿.國際工程項目前期組管理模式創新與實踐——以沙特K房建項目為例[J].項目管理技術，2018，016（003）：79-84.

[4]張春生，郭夢丹.建筑項目DB模式的研究綜述[J].價值工程，2017（7）.

[5]張尚，任宏，Albert P. C. Chan.設計-建造（DB）的發展歷史與模式演變[J].建筑經濟，2015，36（7）：31-34.

[6]張尚，任宏，Albert P. C. Chan.設計-建造總承包管理的國際研究進展（二）——基于研究主題的文獻綜述[J].建筑經濟， 2014，35（11）：5-10.

[7]Dang C. N.， Le-Hoai L. Critical success factors for implementation process of design-build projects in Vietnam[J]. Journal of Engineering Design & Technology， 2016， 14（1）：17-32.

[8]Cho K. M.， Hyun C. T.， Koo K. J.， et al. Partnering Process Model for Public-Sector Fast-Track Design-Build Projects in Korea[J]. Journal of Management in Engineering， 2010， 26（1）：19-29.

[9]Du L， Tang W.， Liu C.， et al. Enhancing engineer-procure-construct project performance by partnering in international markets： Perspective from Chinese construction companies[J]. International Journal of Project Management， 2016， 34（1）：30-43.

[10]Halil F. M.， Nasir N. M.， Shukur A. S.， et al. A quantitative analysis study on the implementation of partnering in the design and build construction project[J]. Iop Conference， 2018， 117.