工程項目虧損原因與對策剖析

【摘 要】 項目是企業(yè)的效益源頭，項目的經濟運行質量決定著企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，面對部分項目虧損的實際狀況，從項目管理的多角度出發(fā)，總結提煉虧損項目的主客觀虧損原因并進行深入分析，并就相應對策進行闡述，為今后項目規(guī)避潛虧風險提供參考。

【關鍵詞】 工程項目 ?虧損原因 ?對策

引 言

面對建筑市場日益激烈的競爭以及微利時代的生存挑戰(zhàn)，企業(yè)只有依靠不斷提高項目創(chuàng)效能力才能持續(xù)健康發(fā)展，項目虧損作為企業(yè)發(fā)展中的頑疾，在持續(xù)的治虧、扭虧過程中始終沒有徹底消除，如果任由虧損蠶食本就微薄的利潤，將會阻礙企業(yè)的升級轉型步伐。對工程項目虧損原因及對策剖析的重要意義在于可以查找、堵塞項目管理漏洞，亡羊補牢，以人為鑒，采取針對性的措施，避免問題重現，提高項目整體管理水平。

1 虧損原因分析

表面上，不同的工程項目，虧損的原因也各不相同，但追根溯源是項目管理問題，同樣的道理，有的人把虧損原因歸咎為客觀因素，認為客觀因素導致的虧損是不可避免的、是無能為力的，但從虧損項目的實際情況看，客觀因素確實存在，但每一個客觀因素里都隱含著主觀因素，而通常這種主觀因素都會使客觀因素引起的虧損被無限放大。所以說項目管理粗放、關鍵環(huán)節(jié)失控、自我責任缺失、不作為的心態(tài)才是項目虧損的本質原因。

1.1 責任成本管理關鍵環(huán)節(jié)失控

1.1.1 本級管理費用超支。本級管理費開支超預算在虧損項目中屢見不鮮，有的項目甚至超出預算指標一倍以上，根本原因在于，項目沒有實行預算控制制度，沒有按照“預算控制、經費包干、責任到人、節(jié)獎超罰”的原則層層分解到各責任人。雖然合同工期延長、管理人員過多造成的人員工資、社保費用加大也會導致本級管理費用增加，但超支的背后更多的是奢靡之風亂象，是虛榮之心作祟。

1.1.2 勞務成本失控。勞務成本管控是對項目管理的最直接考驗，而虧損項目往往在這方面失控明顯，主要有兩點：首先是“量”失控，主要體現在：一是未進行“投標、施工圖、責任預算、二次分解、實際完成五量”控制，不進行背靠背的換手復核、不建立更新控制臺賬，導致設計數量的紅線屢屢被突破;二是現場把控不嚴，亂開零星用工、零星臺班，積少成多，直接增加勞務成本。其次是“價”失控，主要體現在：一是合同外補償費用巨大。由于脫離實際的現場簽認、隨意對勞務隊伍的承諾、勞務隊伍選擇不當造成清退等原因，所形成的無底線無依據的合同外補償導致項目成本大幅增加;二是超撥款嚴重。項目部未嚴格執(zhí)行“計價依據驗工，撥款依據計價”原則，撥款主觀臆斷、隨意性大，一旦形成一次超撥，后期會不斷增加超撥額。

1.1.3 材料超耗。材料在項目成本中的占比最高，材料消耗一旦失控，超耗形成的費用對一個項目上來說是無法挽回的巨大損失。按照目前的分包模式，主材由項目部進行歸集，節(jié)超成果由項目部自身承擔。有些項目在過程中不重視材料節(jié)超分析，等到項目結束了才做對比，為時已晚，結果已經形成，既無法追溯超耗原因，又無法明確超耗責任，也就無法轉嫁超耗損失。材料超耗一般分為兩部分，一是施工作業(yè)面上的超耗，如隧道噴射混凝土、樁基混凝土灌注等，通常受施工工藝、地質情況、現場管理等因素影響;二是混凝土、鋼筋等半成品加工過程中的超耗，更多地體現在配合比的執(zhí)行、砂石料的進出控制、鋼筋加工工藝以及相關人員的責任心等方面。

1.2 大成本理念淡薄

1.2.1 施工進度滯后。項目管理者的全局掌控能力決定著項目能否平穩(wěn)推進，施工進度正常與否已越來越成為成功項目的首要標志。部分項目由于資源配置不齊全、施工組織不合理、后勤保障不到位、關鍵節(jié)點不受控，導致工期嚴重滯后，由此引發(fā)的停窩工費及趕工措施費大額支出，致使項目形成潛虧。一是停窩工費。雖然征地拆遷、施工藍圖、國家政策等也是導致現場停窩工的原因，但更重要的原因是項目缺乏運籌帷幄、超前規(guī)劃的能力，導致勞材機等直接費用損失，影響施工人員積極性，合同糾紛風險加大;二是趕工措施費。一方面由于對關鍵線路控制不到位，導致現場形成連鎖反應，一環(huán)滯后，環(huán)環(huán)滯后，另一方面對于非主線、非重點工程不重視，導致后期大量的普通工程、附屬工程被積壓，在業(yè)主工期面前，在企業(yè)信譽面前，只能采取超常規(guī)的趕工措施，投入大量的人力物力。

1.2.2 安全質量事故。項目一旦出現大的責任事故，其多年辛苦經營的成果都會付諸東流，無形效益的損失更是無法估量。安全質量事故不僅會影響項目的經濟效益，致其虧損，還會對企業(yè)信譽造成致命傷害。有時安全質量事故對于一個項目來說可能就是一道分水嶺，不管前期工作成效多么突出，也無法彌補事故造成的損失。

1.3 責任心缺失及不作為心態(tài)

項目從上場到竣工，會發(fā)生各種各樣的問題和阻礙，面對困難，有的人不作為，不勇于承擔責任，不想方設法解決問題，置企業(yè)利益于不顧，最終使項目失去了寶貴的機會，導致項目不利的狀況雪上加霜、虧損的局面愈演愈烈。一是面對材料價格上漲風險。雖然價格的主導因素是市場，但能否超前謀劃、準確決策，合理進行儲備、研究調差策略，決定著不同項目的結果千差萬別;二是面對自發(fā)電損失風險。雖然自發(fā)電的產生受施工環(huán)境及地方電力管理部門的制約，但項目部盲目進場、準備不足、工作滯后，沒有針對性的策略方法，致使消極被動局面無法改善，自發(fā)電損失不斷擴散。

2 規(guī)避潛虧風險對策

2.1 公司層面

2.1.1 做好人才選用，責任心應作為關鍵考量。合格的項目經理勇于擔當、甘于奉獻，始終會把企業(yè)的利益放在第一位，同時也會帶動整個項目部的精神面貌積極向上、百折不撓;相反，缺乏最基本職業(yè)操守、人格品德的項目經理，將會使整個團隊私欲膨脹、管理混亂。作為指引標桿、領軍人物，選擇好、任用好合格的項目經理是一個項目避免虧損的根本保證。

2.1.2 加大追責力度，嚴肅處理相關責任人。在項目虧損已成既定事實的背景下，對相關責任人的責任追究工作更重要的意義在于懲前毖后。如果不進行虧損責任追究，勢必會影響其他項目管理者的積極性，更嚴重會造成“別人虧沒事兒，那我也可以虧”的錯誤導向，導致虧損項目不斷蔓延。所以說，只有加大追責力度，讓心存僥幸的責任人付出代價，才能以前車之鑒，警戒他人。

2.1.3 堅持“法人管項目”理念，落實集中管控。各級公司只有真正落實“法人管項目”理念，對項目管理過程中的各個環(huán)節(jié)進行集中管控，才能確保項目的各項工作不出現大偏差，從而規(guī)避潛虧風險。例如：落實資金集中審批，規(guī)避超撥款風險;“嚴格執(zhí)行“三項招標”制度，降低材料及勞務成本;對下驗工計價的審批有助于消除勞務隊伍管理過程中的風險。集中管控雖然增大了公司層面的工作量，但是會促進整個公司降本增效水平的提高。

2.2 項目層面

2.2.1 嚴控關鍵環(huán)節(jié)，防止效益流失。對責任成本管理各環(huán)節(jié)的把控直接影響項目經濟運行質量，只有堵塞各種管理漏洞才能規(guī)避潛虧風險，從而使項目步入正軌，實現效益最大化。一是要以合理性、實用性、經濟性為原則，進行方案策劃、經濟比選，有效規(guī)避臨時工程潛虧風險;二是結合項目實際，核定開支預算，計劃合理分解，定期掛鉤考核，有效控制本級管理費用開支;三是加強勞務管理，動態(tài)控制工程數量，嚴格零星簽認，落實勞務招標制度，計價撥款審批制度，與勞務隊伍保持清親關系，嚴管善待，共同履約，實現共贏;四是避免材料超耗，完善監(jiān)控設施和管理制度，嚴格執(zhí)行定額發(fā)料，堅持每月進行材料節(jié)超計算，并對節(jié)超原因進行分析，及時查找漏洞，有針對性的處理。

2.2.2 主動作為，化解風險，積極創(chuàng)效。項目管理過程中，應積極主動作為，攻堅克難，化解風險。一是嚴格按圖、按標準施工，主體與附屬工程同步，杜絕返工項目，減少缺陷處理，化解消缺風險;二是始終保持高度警惕，增強安全質量意識，避免重大安全質量事故的發(fā)生，不突破紅線;三是要在施工組織、后勤保障方面超前謀劃，一切以現場為中心，消除停窩工主觀誘因;四是從采購環(huán)節(jié)出發(fā)，科學進行市場預判，采用合理儲備、自行加工等方式，最大限度消除材料價格上漲風險;五是合理安排施工、積極協(xié)調地方關系，減少自發(fā)電周期，同時通過索賠減少、消除自發(fā)電費用損失;六是要在進場時全力以赴、全員參與、寸土必爭，盡快開展施工，消除征地拆遷帶來的負面影響，要將征地拆遷、地方補償費用的基礎資料收集整理好，進行相關費用申報，彌補損失的同時爭取最大收益。

3 結語

沒有虧損的項目，只有虧損的管理，虧損原因千千萬，管理和責任才是真命脈。只有各級聯動，站位高遠，把控關鍵環(huán)節(jié)，堵塞管理漏洞，才能規(guī)避潛虧風險，實現項目創(chuàng)效。先天優(yōu)良不代表最終成功，先天不足也會成為逆轉的典范。不是天注定，只是未作為。

作者簡介：姓名：費立勇、性別：男，出生年月：1980-05，職稱：高級工程師.