我國國有商業銀行大客戶管理模式優化研究

【摘要】隨著市場競爭的加劇，各大銀行為提高自己在市場上的核心競爭力，在企業管理特別是管理制度方面進行了一系列的改革。而大客戶已經成為關系到商業銀行市場競爭力的提高以及實現價值最大化的重要保障，是銀行管理業績實現的重要目標，如何針對大客戶群體進行管理模式的優化己經成為現代商業銀行最為重要的發展戰略之一。本文分析了某國有商業銀行大客戶管理存在的問題，并且剖析了這些問題產生的原因，并且針對問題設計了某國有商業銀行大客戶管理模式優化方案。本文通過典型案例研究，希望對其他銀行的大客戶管理提供借鑒。

【關鍵詞】某國有商業銀行;大客戶;管理模式

一、研究背景及意義

隨著市場競爭的加劇，各大銀行為提高自己在市場上的核心競爭力，在企業管理特別是管理制度方面進行了一系列的改革。而大客戶已經成為關系到商業銀行市場競爭力的提高以及實現價值最大化的重要保障，是銀行管理業績實現的重要目標，如何針對大客戶群體進行管理模式的優化己經成為現代商業銀行最為重要的發展戰略之一。大客戶的管理模式的優化這一課題對于提高銀行市場競爭力具有重要的意義。

二、某國有商業銀行大客戶管理存在的問題

（一）大客戶管理機制有待完善

第一，分行對大客戶部準事業部改革報以應付態度?？傮w來看，目前某國有商業銀行的大客戶管理并沒有形成像民生、興業、平安等同業采取的成熟行業集中或者產品集中模式，由于客戶無論規模大小都由支行層面維護，支行的效益也基本上來源于大客戶，因此改革遇到的實際核心問題在于權責利的分配?？傂袑用鎸θ珖攸c直管客戶名單內客戶配有客戶經理（非專職），與客戶所在地分行共同維護該客戶（多從授信層面或者產品層面），但對于大客戶或者重點客戶沒有明確的界定和判別標準，沒有確定的大客戶管理機制。

第二，內部經營管理機制不健全。一是業務職責邊界不清。但由于缺乏營銷資金和落地平臺，對大客戶的管理營銷工作是由大客戶部和經營行共同完成的，業務的具體辦理也是相應的落地的各家經營行，使大客戶業務開展較為被動。二是缺乏大客戶業務營銷考核機制。農行考核指標設置中未對大客戶業務條線單獨設置。

（二）大客戶經理制度不健全

第一，大客戶經理制度在分行得不到有效開展。目前，總行對于分行自行認定的重點客戶或者重點項目，在授信申報時要求必須由省直分行公司部或者大客戶部五級以上客戶經理發起，總行在推進重點客戶管理方面采取的唯一一項統一措施，這項調整實質上由于雙邊計價體系不完善，對支行利益觸動較大，權責利分配模式不清晰，所以推行起來十分艱難，但總行態度又非常強硬，所以各家分行都是動各種腦筋在形式上做到符合總行要求，實質上的管理仍在原經營單位。

第二，對支行大客戶經理過度放權。某國有商業銀行對客戶經理給予了很大的授權，客戶無論規模大小都由支行層面維護，由于通常是由單一的客戶經理為某一個大客戶提供銀行服務，客戶經理代表銀行與客戶進行溝通，他們在與客戶溝通的過程中了解大量的客戶信息。

三、某國有商業銀行大客戶管理模式優化方案

（一）建立健全大客戶管理機制

第一，推進對大客戶部準事業部改革。首先應該進一步完善現有的大客戶管理機制，有效貫徹大客戶準事業部改革。某國有商業銀行大客戶部實施事業部制改革，可以使員工責權利劃分更加明確，較好的調動經營管理人員的積極性。第二，建立健全營銷考核制度。對大客戶業務部實行獨立考核制度，設計科學的完整的大客戶經理考核標準，科學評價大客戶經理的貢獻程度，有效調動大客戶經理的積極性。

（二）建立健全大客戶經理制度

第一，規范客戶經理制。明確客戶經理的權利及職責?？蛻艚浝肀仨氉龅矫恐苤辽僮咴L客戶不少于3戶，并將相關客戶信息錄入客戶管理系統，每周向上級主管匯報;實行客戶經理調查與管理職能分離，解放前臺營銷客戶經理，配備專人進行客戶后期管理工作，以提高客戶經理的工作作效率，增強大客戶營銷服務的專業性。第二，加強客戶經理隊伍建設，全面提高綜合素質。要提升某國有商業銀行整體營銷能力，加強客戶經理隊伍建設勢在必行。第三，要加強對客戶經理的績效考評。

（三）優化大客戶管理流程

第一，優化信用風險管理流程。對于符合應實行準入核準而未經準入核準的授信客戶和業務，授信審批部門不受理其授信申報。對己經核準準入的客戶，授信審批人員須根據客戶的風險與價值，獨立決策是否提供授信。第二，優化銷售流程。銷售流程必須以金融市場需求為出發點，開發、設計、經營金融產品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融產品、金融工具以及新型金融服務項目，來滿足廣大客戶的需要，最終獲取銀行的長期利潤是銀行市場營銷觀念的核心。

（四）優化大客戶市場營銷管理

1.正確識別與開發大客戶

識別大客戶的前提是根據客戶價值對市場進行細分，在細分的基礎上運用識別與選擇矩陣進一步確定大客戶的范圍，最后根據大客戶準入的相關條件準確鎖定大客戶。設想顧客按贏利能力不同而分為四層級，贏利能力最強的顧客與贏利能力最差的顧客其層級分別位于顧客金字塔模型的頂部與底部，四層級劃分的四個顧客層級鉑金層級顧客、黃金層級顧客、鋼鐵層級顧客、重鉛層級顧客。

2.運用識別與選擇矩陣區別客戶

識別和選擇矩陣的兩個坐標軸分別是相對優勢及客戶吸引力。相對優勢表示相對于競爭對手來說對客戶的吸引力。相對優勢由價格、服務質量、反映速度、關系與態度等因素組成?？蛻粑Ρ硎究蛻艋驖撛诳蛻魧︺y行的吸引力?？蛻粑τ煽蛻粼谛袠I中的地位、規模、增長潛力、贏利能力等因素組成。根據相對優勢與客戶吸引力高低的組合，可將客戶化分為A＼＼B＼＼C＼＼D四類，即大客戶、重點開發客戶、維持關系客戶、機會主義客戶。其中大客戶是現實大客戶，是銀企關系中的存量大客戶。重點開發客戶是符合銀行大客戶條件，通過實際努力有可能成為大客戶的客戶。潛在的大客戶是指分行準備營銷的但已與他行建立了業務聯系的優質客戶。

參考文獻：

[1]竇榮興.商業銀行大客戶管理運作機理與創新研究[D].華中科技大學，2017.

[2]徐紅.商業銀行主客戶營銷管理模式研究[D].復旦大學，2019.

作者簡介：

張增漁（1969-），男，漢族，河北辛集人，本科，工程師（項目評估），中國建設銀行河北省分行，研究方向：公司業務信貸管理。