商業(yè)銀行成本管控研究

涂莉君

摘 要 近年來，面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)，銀行業(yè)競爭加劇，經(jīng)營管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行要想實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須通過精細(xì)化管理提升成本管控水平，圍繞價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。在成本管控上取得優(yōu)勢(shì)是決定商業(yè)銀行成功的重要因素，這也是在我國實(shí)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，貫徹落實(shí)中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議“三去一降一補(bǔ)”重大決策戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。本文分析了商業(yè)銀行成本管控工作的重要性，并結(jié)合成本管控中面臨的問題，有針對(duì)性地提出對(duì)策，進(jìn)而以點(diǎn)帶面，以期通過研究助力商業(yè)銀行提升成本管控水平，推動(dòng)經(jīng)營管理高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 成本控制 現(xiàn)存問題 解決措施

A銀行成立于1913年，為某大型國有商業(yè)銀行下轄重點(diǎn)一級(jí)分行，本文以A銀行為樣本，旨在通過對(duì)商業(yè)銀行成本管控的研究，探尋其提升成本管控水平，增盈利、提效率、防風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑，從而全面推動(dòng)經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

一、商業(yè)銀行成本管控的重要性

（一）有助于提升盈利能力

成本收入比指標(biāo)反映商業(yè)銀行的投入產(chǎn)出效率，被普遍用于衡量商業(yè)銀行的成本管控能力。該指標(biāo)反映出每一單位的收入所需要支出的成本，比率越低說明單位收入的成本支出越低，商業(yè)銀行獲取收入的能力越強(qiáng)。由此可得，商業(yè)銀行成本管控水平的高低與其盈利能力呈現(xiàn)出了較高的相關(guān)性。通常成本收入比越低，盈利能力指標(biāo)值越高，說明成本管控得越好的商業(yè)銀行盈利能力越強(qiáng)。

（二）有助于優(yōu)化資源配置

商業(yè)銀行加強(qiáng)成本管控，用最少的成本支出辦最有效的事，是提升經(jīng)營管理水平的具體表現(xiàn)，對(duì)于實(shí)現(xiàn)自身高質(zhì)量發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。成本管控水平的提高，能夠助其取得競爭優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場競爭中制勝。通過將成本管控的觸角延伸至經(jīng)營管理的全部機(jī)構(gòu)層級(jí)和全部業(yè)務(wù)條線，強(qiáng)化全過程管理;通過著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，加大對(duì)重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)客戶的配置力度;確保商業(yè)銀行資源投入滿足剛性需求和對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)引導(dǎo)推動(dòng)的同時(shí)，不斷優(yōu)化成本支出結(jié)構(gòu)，促進(jìn)資源高效優(yōu)配。

（三）有助于防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

商業(yè)銀行的成本管控，不僅關(guān)注成本的支出問題，還關(guān)注成本支出的合規(guī)性問題，通過前瞻、主動(dòng)、差異化的合規(guī)管控手段，全面提升合規(guī)管控效率，為防范和化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)。一方面，通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。在加強(qiáng)成本管控的過程中，通過加強(qiáng)監(jiān)督，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違紀(jì)甚至是違法問題，及時(shí)暴露經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，通過堅(jiān)持科技引領(lǐng)能合理評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。建立常態(tài)化的量化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制，可以發(fā)揮監(jiān)控平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)量化的重要作用，在提升監(jiān)控效率的同時(shí)，推動(dòng)合規(guī)管理由“人控”向“機(jī)控”轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)“智控”。

二、商業(yè)銀行成本管控存在的問題

（一）重大營銷項(xiàng)目的事前分析不足

以往銀行管理較為粗放，項(xiàng)目投入時(shí)事前控制不到位，對(duì)于重要項(xiàng)目的投入、沒有做好事前測(cè)算和可行性研究。對(duì)于投入較大、期限較長的重大營銷項(xiàng)目主要由條線管理部門審核后直接提交至行長辦公會(huì)審議，雖然按照業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行了單個(gè)項(xiàng)目的成本收益測(cè)算，但未結(jié)合全行整體經(jīng)營和財(cái)務(wù)承受情況綜合考慮，出現(xiàn)了資源分配與重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)客戶的契合度不高，向外盯市場、拼市場的引導(dǎo)不夠等問題。

此外，相對(duì)于資源投入效率，業(yè)務(wù)部門更多的是追求業(yè)務(wù)指標(biāo)和客戶關(guān)系，對(duì)市場研判及預(yù)測(cè)不足，甚至可能出現(xiàn)重大營銷項(xiàng)目合同執(zhí)行后期超預(yù)算的情況。以A銀行對(duì)當(dāng)?shù)啬场?85”重點(diǎn)高校“校園信息化”建設(shè)項(xiàng)目的投入為例，曾因合同簽訂初期對(duì)市場和業(yè)務(wù)量的研判不足，而出現(xiàn)執(zhí)行中業(yè)務(wù)量超預(yù)計(jì)帶來的成本超預(yù)算情況，從而加大了A銀行的成本管控的壓力。

（二）固定常規(guī)類項(xiàng)目統(tǒng)籌力度不夠

根據(jù)A銀行的財(cái)務(wù)制度，對(duì)費(fèi)用支出管理遵循嚴(yán)格的分類授權(quán)，各單位根據(jù)費(fèi)用支出事項(xiàng)的性質(zhì)和金額，嚴(yán)格按照不同管理層的審批權(quán)限，執(zhí)行審批流程。如省行本級(jí)，達(dá)到一定金額以上的費(fèi)用項(xiàng)目需提交行長辦公會(huì)審議。每年本級(jí)相關(guān)條線部門均會(huì)采購全轄或武漢市城區(qū)的信科保維、保安、押運(yùn)、保險(xiǎn)等固定常規(guī)類大額項(xiàng)目。上述項(xiàng)目均由費(fèi)用使用部門發(fā)起項(xiàng)目立項(xiàng)，由于每個(gè)項(xiàng)目存量的到期時(shí)間不一致，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)部門一年內(nèi)多次發(fā)起費(fèi)用立項(xiàng)的情況，導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)起分散，行長辦公會(huì)頻繁審議。以A銀行向其關(guān)聯(lián)企業(yè)B保險(xiǎn)公司采購全轄各類保險(xiǎn)為例，每年均由不同業(yè)務(wù)部門分頭向B保險(xiǎn)公司采購全轄各類相關(guān)保險(xiǎn)項(xiàng)目，后續(xù)的立項(xiàng)、采購流程均未集中統(tǒng)籌。

（三）全員成本管控的主動(dòng)意識(shí)匱乏

在部門方面，目前A銀行的現(xiàn)行成本管理方式是由財(cái)務(wù)管理部年初下達(dá)全年成本可用額度，相關(guān)部門在可用額度內(nèi)開展工作，通常相關(guān)部門以被動(dòng)執(zhí)行為主，只需保證開支額度不超過預(yù)算即可。由于相關(guān)部門沒有充分參與到成本管控工作中，使成本管控的主體較為單一。在員工方面，成本管控達(dá)到理想效果，需要從管理層到基層員工的共同努力才能實(shí)現(xiàn)，但目前大多數(shù)非財(cái)務(wù)部門的員工沒有意識(shí)到成本管控的重要性，主觀上仍然認(rèn)為成本管控與其關(guān)聯(lián)度不高。

（四）成本管控評(píng)價(jià)與監(jiān)督不足

科學(xué)的成本管控應(yīng)為全流程管控，目前商業(yè)銀行較重視成本預(yù)算的制定、分解與下達(dá)，過程管理則略顯不足。對(duì)成本執(zhí)行過程中的跟蹤、監(jiān)控和分析力度有待提升。A銀行通常根據(jù)年初的配置規(guī)則，按月跟蹤并反饋二級(jí)行和部門的成本費(fèi)用執(zhí)行情況，通過監(jiān)測(cè)及時(shí)掌握二級(jí)行和部門的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，但后續(xù)管控僅是定期在績效考核中體現(xiàn)，手段單一。對(duì)于成本分析也僅是簡單分析數(shù)據(jù)變化，未深度挖掘引起數(shù)據(jù)變動(dòng)的深層次原因，未及時(shí)找到引起數(shù)據(jù)變化的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)。

三、改進(jìn)商業(yè)銀行成本管控的對(duì)策

（一）建立重大營銷項(xiàng)目預(yù)審機(jī)制

A銀行建立了重大營銷項(xiàng)目預(yù)審機(jī)制，采取重大項(xiàng)目集體論證的方式，對(duì)大額成本支出項(xiàng)目開展事前論證。由A銀行財(cái)務(wù)管理部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門聯(lián)合成立聯(lián)動(dòng)工作小組，對(duì)重大營銷項(xiàng)目開展投入產(chǎn)出分析，并進(jìn)行集體評(píng)議與后評(píng)價(jià)。評(píng)議遵循成本效益的整體原則，結(jié)合全行經(jīng)營情況以及財(cái)務(wù)承受能力，根據(jù)項(xiàng)目在整個(gè)投資回報(bào)期內(nèi)的撥備前利潤、成本收入比兩項(xiàng)核心指標(biāo)表現(xiàn)，予以分類支持。

針對(duì)重大營銷項(xiàng)目因事前預(yù)測(cè)不科學(xué)導(dǎo)致的合同履行中超預(yù)算情況，銀行在做好測(cè)算的同時(shí)，還應(yīng)在合同簽訂時(shí)保留補(bǔ)充條款，促使雙方能夠根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況的變化動(dòng)態(tài)補(bǔ)充合同內(nèi)容，重新定位風(fēng)險(xiǎn)與收益，避免出現(xiàn)成本超預(yù)算的現(xiàn)象。

（二）建立固定常規(guī)類項(xiàng)目統(tǒng)籌管理機(jī)制

對(duì)原分散在不同條線部門的固定常規(guī)類項(xiàng)目立項(xiàng)，指定A銀行的財(cái)務(wù)部門為牽頭部門，牽頭部門年初統(tǒng)籌收集相關(guān)條線部門的項(xiàng)目立項(xiàng)需求，并集中提交至行長辦公會(huì)審議。統(tǒng)籌完成項(xiàng)目立項(xiàng)后，持續(xù)跟蹤項(xiàng)目后期的采購和付款情況，在確保流程精簡、合規(guī)高效的同時(shí)，提升銀行的議價(jià)能力。如保險(xiǎn)采購項(xiàng)目，鑒于目前A銀行與B保險(xiǎn)公司的合作項(xiàng)目相對(duì)固定，且存量業(yè)務(wù)的賠付率高于系統(tǒng)和行業(yè)平均水平，A銀行通過采取集中立項(xiàng)、統(tǒng)一合同到期時(shí)間、保證最低賠付水平等方式提高效率，壓降成本。

第一，集中立項(xiàng)。由A銀行財(cái)務(wù)部門牽頭，對(duì)與B保險(xiǎn)公司的合作實(shí)施集中管理與統(tǒng)籌。在堅(jiān)持成本效益的基礎(chǔ)上進(jìn)行整體測(cè)算，將保險(xiǎn)費(fèi)用納入年初預(yù)算，收集項(xiàng)目情況，并統(tǒng)一提交行長辦公會(huì)審議。

第二，統(tǒng)一合同到期時(shí)間。考慮各項(xiàng)目存量合同到期時(shí)間、續(xù)簽次數(shù)、續(xù)簽?zāi)晗薜纫蛩兀ㄟ^簽訂補(bǔ)充協(xié)議的方式將目前已續(xù)簽存量合同到期日統(tǒng)一延續(xù)至某一固定時(shí)點(diǎn)。

第三，保證最低賠付水平。從統(tǒng)一的固定時(shí)點(diǎn)起，A銀行統(tǒng)一與B保險(xiǎn)公司簽訂中長期戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，約定合作期內(nèi)的合作項(xiàng)目、合作金額及最低整體賠付率。

（三）建立宣導(dǎo)與歸口管理機(jī)制

成本管理工作不僅是財(cái)務(wù)部門的事，其涉及商業(yè)銀行的每個(gè)部門、每個(gè)員工。目前，A銀行主要從加強(qiáng)宣導(dǎo)和歸口管理兩個(gè)方面著手，推動(dòng)全員樹立牢固的成本管控意識(shí)。在加強(qiáng)政策宣導(dǎo)方面，每年初在全行經(jīng)營形勢(shì)分析會(huì)或者板塊會(huì)議上宣講當(dāng)年資源配置政策及財(cái)務(wù)合規(guī)要求。在加強(qiáng)費(fèi)用歸口管理方面，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)。A銀行明確歸口管理部門職責(zé)，由歸口管理部門對(duì)其統(tǒng)籌管理，或者經(jīng)辦業(yè)務(wù)的相關(guān)費(fèi)用支出進(jìn)行統(tǒng)一的管理。首先，對(duì)省行本級(jí)百余個(gè)費(fèi)用核算碼進(jìn)行了梳理，逐項(xiàng)對(duì)應(yīng)歸口管理部門。其次，由歸口部門負(fù)責(zé)擬定與歸口費(fèi)用相關(guān)的開支標(biāo)準(zhǔn)、管理制度及歸口費(fèi)用支出事項(xiàng)審批制度;并審核歸口費(fèi)用預(yù)算，統(tǒng)籌整合多部門提請(qǐng)的相同需求，避免重復(fù)開支;在對(duì)歸口費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算分解的基礎(chǔ)上，對(duì)費(fèi)用執(zhí)行情況進(jìn)行后續(xù)的監(jiān)控和分析。最終，通過加強(qiáng)費(fèi)用歸口管理，打破費(fèi)用管控主體單一的模式，提高非財(cái)務(wù)部門的參與程度，由歸口管理部門負(fù)責(zé)歸口費(fèi)用的日常管理，各司其職。

（四）分析與監(jiān)測(cè)并舉，實(shí)施動(dòng)態(tài)管控

通過加強(qiáng)評(píng)價(jià)及跟蹤，為成本管理活動(dòng)的高效開展提供額外保障。一方面，銀行可以建立工作評(píng)價(jià)與通報(bào)機(jī)制，滾動(dòng)監(jiān)測(cè)、定期點(diǎn)評(píng)分析成本費(fèi)用執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算偏離較大的機(jī)構(gòu)和部門采取約談措施，加強(qiáng)督導(dǎo)。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員積極作為，加強(qiáng)分析，找到引起成本數(shù)據(jù)變動(dòng)的深層次原因。另一方面，圍繞價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，堅(jiān)持財(cái)務(wù)服務(wù)于全行發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)成本動(dòng)態(tài)管控，根據(jù)經(jīng)營形勢(shì)的變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化資源配置政策，通過實(shí)施具體的、有針對(duì)性的成本管控措施，強(qiáng)調(diào)資源投入對(duì)全行經(jīng)營發(fā)展的重要引導(dǎo)與推動(dòng)作用，助力年度經(jīng)營目標(biāo)的順利完成。

四、結(jié)語

提升成本管控的質(zhì)量和效率是促進(jìn)商業(yè)銀行自身良性發(fā)展的有效途徑之一。面對(duì)復(fù)雜的經(jīng)營形勢(shì)，商業(yè)銀行應(yīng)堅(jiān)持守土有責(zé)、守土擔(dān)責(zé)、守土盡責(zé)和守土有方的原則，不斷發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)精細(xì)化管理，尋找更適合自身經(jīng)營管理特點(diǎn)的成本管控方法，不斷提高成本管控工作的針對(duì)性和管理水平，從而在激烈的市場競爭中制勝。

（作者單位為中國銀行股份有限公司湖北省分行）

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